Развитие розничной сети: 4 перспективных направления для роста

12641
Развитие розничной сети постоянно испытывает стремительно усиливающееся давление со стороны конкурентного окружения, и это, безусловно, сказывается на их финансовых показателях. Согласно официальным данным X5 Retail Group, по результатам 2013 года розничная выручка компании выросла на 8,7% по сравнению с прошлым годом, а в 2012 году этот показатель был равен 8,3%. При этом сопоставимые продажи холдинга выросли всего на 0,7%, тогда как в прошлом году — на 1,4%. С учетом инфляции, которая, по данным Росстата, на декабрь 2013 года составила 6,5%, эти показатели трудно назвать успешными.
Вадим Байков,
генеральный директор, «ТСС Ритейл маркетинг»

  • Развитие розничной сети: освоение новых территорий
  • Усиление логистики
  • Управление розничной сетью: повышение эффективности работы 
  • Персонализация маркетинговых программ

Развитие розничной сети постоянно испытывает стремительно усиливающееся давление со стороны конкурентного окружения, и это, безусловно, сказывается на их финансовых показателях. Согласно официальным данным X5 Retail Group, по результатам 2013 года розничная выручка компании выросла на 8,7% по сравнению с прошлым годом, а в 2012 году этот показатель был равен 8,3%. При этом сопоставимые продажи холдинга выросли всего на 0,7%, тогда как в прошлом году — на 1,4%. С учетом инфляции, которая, по данным Росстата, на декабрь 2013 года составила 6,5%, эти показатели трудно назвать успешными.

Опыт Х5 Retail Group убеждает в том, что для развития розничной сети необходимо постоянно совершенствовать подход к стратегическому развитию своего бизнеса. Пространства для развития розничной сети не так много, как раньше, но оно все еще есть, и успех закрепившихся на рынке игроков и новичков будет зависеть от того, насколько быстро они будут реагировать на новую конъюнктуру.

На мой взгляд, тренды в управлении розничной сетью продиктованы двумя основными факторами: изменениями экономической ситуации в России, которые отражаются на деятельности ритейла, и трансформацией конкурентной среды. В таких условиях каждый шаг может стать решающим для бизнеса. Чтобы максимально обезопасить себя, ритейлеры ориентируются в работе на основные рыночные тренды и с особой тщательностью подходят к изучению рынка и выбору поставщиков, прибегая при этом к услугам аналитиков.


Развитие розничной сети: освоение новых территорий


Это направление развития розничной сети все еще остается перспективным источником роста. Если розничная сеть планирует увеличивать количество торговых точек, ее поставщики должны предельно скрупулезно контролировать ассортимент и развивать категории товаров, учитывая и формат новых магазинов, и особенности покупательского поведения их посетителей. Здесь стоит принять во внимание, в каком направлении — региональном или локальном — будет развиваться торговая сеть.


Регионы. Для федеральных ритейлеров региональное развитие связано с ощутимым увеличением охвата, но одновременно означает и рост издержек. Наиболее перспективны для экспансии районы Урала, Западной и (реже) Восточной Сибири. Правда, основным препятствием здесь являются большие расстояния, что, естественно, повышает расходы на логистику. Получается, что при всей своей привлекательности региональное развитие обходится дорого, так как требует значительных инвестиций.

Интересен опыт «Магнита» — абсолютного лидера российского продуктового ритейла по итогам последних двух лет. Он раньше других федеральных сетей начал экспансию за Урал — его первые магазины появились в Сибирском федеральном округе еще в 2010 году. В 2012 году ритейлер открыл распределительный центр в Омском регионе, а в начале 2014-го стало известно, что компания приобрела три участка для строительства гипермаркетов в Алтайском крае. Для сравнения: X5 Retail Group только сейчас планирует открыть свой первый распределительный центр в Зауралье, а именно в Тюменской области.


Для федеральных поставщиков региональная экспансия сети имеет ряд преимуществ. Во-первых, это увеличение объема поставок за счет роста сети. Во-вторых — возможность представить свой товар в новом регионе, повысить узнаваемость бренда и увеличить таким образом долю рынка. И в‑третьих — уменьшение логистических издержек. Чем больше магазинов в регионе и чем выше товарооборот, тем меньше затраты на доставку продукции в распределительный центр сети, а это означает повышение операционной эффективности поставщика.


Но не стоит упускать из внимания и возможные риски. Прежде всего, федеральному поставщику, возможно, придется поступиться условиями своей коммерческой политики, связанными с поставкой товаров торговым сетям и другим, не столь масштабным клиентам (местным дистрибьюторам). Крупная сеть, пользуясь своей закупочной мощью, может добиться от поставщика низких цен и выставить на полки дешевую продукцию. В то же время в маленьком магазине такая продукция будет стоить дороже, и спрос на нее неминуемо упадет. Скорее всего, в результате торговая сеть останется для поставщика единственным каналом сбыта. А это невыгодно поставщику, так как маржинальность в этих двух каналах продаж кардинальным образом различается: в сетях она обычно меньше, чем при поставках через дистрибьюторов.


Кроме того, может возникнуть проблема прогнозирования спроса, ведь никто не знает, насколько активно будет продаваться товар в новом магазине сети, например, под Иркутском. В результате, если спрос на определенную продукцию будет велик, ее может просто не хватить.


Региональное развитие розничной сети открывает возможности и для локальных поставщиков. Федеральных поставщиков не так много, и в основном они работают с фасованным товаром, имеющим длительный срок годности. Однако есть большая группа товаров, которая приносит сети существенную маржу и составляет значительную долю товарооборота, — это скоропортящиеся продукты питания. В любой сети есть квота на товары местных производителей — в основном это относится к таким категориям, как мясо, молоко, овощи и традиционные для данной местности продукты (например, для жителей Казани это чак-чак). При этом риски работы с сетями такие же, как у федеральных компаний.

Поставщик работает с местными клиентами, с которыми достигнуты соглашения по срокам поставки, оплаты и прочим показателям. Сеть же требует особых условий, например дополнительной отсрочки платежа, определенного товарного запаса на складе, сжатых сроков доставки.


Стоит отметить, что некоторые небольшие поставщики решаются сотрудничать с сетями даже себе в убыток, поскольку таким образом можно повысить узнаваемость бренда и обеспечить необходимую загрузку производства. Результатом может стать резкое увеличение доли рынка, окупающее первоначальные затраты.


Локальный рынок. Кроме федеральных направлений, пространство для развития есть и на локальном уровне: в крупных городах ритейл активно осваивает новые спальные районы. Чаще всего речь идет о формате стрит-ритейла — торговых площадях, встроенных в первые этажи зданий, преимущественно жилых. Традиционно этот формат пользуется спросом у сетевых кафе, ресторанов и предприятий сферы услуг, таких как парикмахерские и спа-салоны. Но и продуктовые ритейлеры занимают значительную часть подобных площадей — около 25%. При этом в Москве, например, рост числа «магазинов у дома» ограничивается сравнительным дефицитом торговых площадей. И далеко не во всех спальных районах (как застраивающихся, так и уже сложившихся) концентрация продуктовых операторов соответствует плотности населения и перспективам его прироста.


Учитывая, что данный формат торговли рассчитан на потребителей, которые хотят совершать небольшие покупки как можно ближе к дому, ритейлеры будут формировать свой ассортимент, ориентируясь на их нужды. Например, мелкие упаковки товаров здесь будут пользоваться бо`льшим спросом, чем в сети гипермаркетов. Соответственно, от поставщиков потребуется обеспечить регулярные поставки более мелко расфасованной продукции в магазины сети.


Российский рынок продовольственного ритейла все еще далек от насыщения, поскольку уровни развития сетевой торговли в разных регионах отличаются. Кроме того, разнятся в регионах и доходы населения, и общее благосостояние. Однако сетевая розничная торговля по-прежнему демонстрирует высокие темпы роста, оставаясь одной из самых быстрорастущих отраслей отечественной экономики.

Усиление логистики


Дальнейший успех экспансии ритейлеров будет во многом зависеть от развития распределительных центров и крупных инвестиций в ИТ-инфраструктуру для оптимизации издержек и усиления логистики. Эти меры просто необходимы, ведь при доставке большого объема разнообразной продукции на значительные расстояния трудно сохранить оперативность поставок и контролировать каждую продуктовую единицу. Налаживание системы поставок и продаж позволяет вовремя доставлять покупателям качественную и свежую продукцию, гибко реагировать на спрос вне зависимости от удаленности магазина от головного офиса.


В период бурного роста несовершенство внутренних логистических процессов и связанные с этим потери обычно скрыты за общим положительным результатом. Сейчас, когда времена стремительного взлета позади, эффективность логистики ставится во главу угла. Даже у крупных игроков рынка больше нет права на ошибку или нерациональное использование имеющихся ресурсов. Для повышения продуктивности логистических операций особое внимание уделяется моделированию цепочек поставок, разработке маршрутов и графиков, максимальной оптимизации работы складов и транспортного обеспечения, в том числе средствами автоматизации.


В данном случае выигрывают поставщики, которые способны поддержать расширение сети. Для этого у них должны быть максимально отлажены соответствующие бизнес-процессы и внедрена система EDI (от англ. Electronic Data Interchange — электронный обмен данными). Инвестировать в эту сферу нужно сейчас, чтобы быть готовыми к росту сетей и к новым, более строгим требованиям ритейлеров.


Управление розничной сетью: повышение эффективности работы 


Повышение эффективности операционной деятельности или основных бизнес-процессов в условиях кризиса становится приоритетом для подавляющего большинства розничных компаний. Но для начала надо определиться с тем, что понимается под показателями операционной эффективности. Главная путаница происходит при определении показателей результативности и эффективности. В чем же разница между ними?

Результативность характеризует итоги деятельности компании за определенный период. Наиболее распространенным показателем результативности является объем продаж (или выручка) за определенный период. Эффективность же — это оценка деятельности компании в зависимости от ресурсов, затраченных на получение результата за определенный период. В качестве примеров показателей эффективности можно привести рентабельность, производительность, затраты на единицу продукции.


Оптимизация операционных процессов дает шанс получать максимально возможную прибыль при минимальных затратах на дальнейшее развитие. Каковы основные направления, в которых могут совершенствоваться компании розничной торговли? Это повышение операционной эффективности магазинов, оптимизация административных затрат, планирование запасов и управление ими, контроль ценообразования. И если упустить шанс сейчас, потом может быть уже поздно.


На мой взгляд, возможности экстенсивного роста для ритейла ограничены, и наблюдается замедление продаж. Поэтому игроки рынка сегодня все больше учитывают возможности интенсивного роста, то есть увеличения сопоставимых продаж (LFL)1 магазинов. Это означает, что на первый план выходит повышение объемов продаж и эффективность работы каждой отдельно взятой торговой точки.


От поставщиков потребуется больше усилий для поддержания и увеличения продаж своего продукта в рамках категории товаров, предлагаемых в сети. Именно работа с категорией в целом будет отличать поставщика, нацеленного на успех всей сети, от того, кому нужен лишь кратковременный взлет продаж. Безусловно, у крупного поставщика, лидирующего в определенной товарной категории, здесь больше возможностей. Обычно он знает о потребительских предпочтениях гораздо больше, чем представители сетей, так как имеет опыт продаж в разных регионах и разным категориям покупателей. А значит, может давать обоснованные рекомендации и способствовать росту продаж определенного товара в сети.


Чтобы сохранить позиции в ритейле, небольшим поставщикам стоит продвигать свои товары и вне торговой точки. Ситуация с популярным товаром проста: сети ставят его на полку, потребители покупают. Если же товар неизвестен, место на полке известной торговой сети — еще не гарантия успеха. В этом случае поставщику надо либо максимально снизить цену, либо дополнительно рекламировать продукт. Самый дорогой вариант — телереклама, обеспечивающая наиболее широкий охват. Но для небольшого поставщика расходы на нее слишком велики, поэтому разумнее использовать такой инструмент продвижения, как промоакция. Проводя подобные мероприятия совместно с ритейлером, можно заодно исследовать перспективы работы с покупателем в точке продаж.


Персонализация маркетинговых программ


Привлекать новых покупателей становится все тяжелее в связи с напряженной экономической ситуацией в стране. Это подтверждают результаты исследования компании Nielsen, посвященные индексу потребительского доверия в России. Согласно полученным данным, российский индекс упал на семь пунктов в третьем квартале 2013 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.


Мы наблюдаем все более агрессивные ценовые промоакции. Магазины пестрят яркими вывесками, призывающими покупателей приобрести продукт по шок-цене. Часто используется практика «2 + 1» или даже «1 + 1», когда при покупке определенного товара дается возможность получить второй бесплатно. Все эти акции, безусловно, привлекательны для покупателей, однако важно их грамотное использование, ведь негативное влияние таких мероприятий на итоговую маржинальность очень велико. Потеря денег в акциях с большими скидками заставляет сети искать более прибыльные способы привлечения новых клиентов.


Классический пример промоакции — «Дарим подарки в обмен на наклейки». Для покупателя не важно, что товары, участвующие в акции, — не брендовые. Его главная цель — накопить на приз. Участие в подобной акции позволяет и сети, и поставщику многократно повысить продажи.

Программы лояльности. В сложившихся условиях очень важно не привлекать новых клиентов, а удерживать старых. Именно поэтому сегодня так популярны и действенны накопительные программы, позволяющие потребителям получать призы за определенный объем покупок. Такие акции весьма востребованны, ведь нет более привлекательного товара, чем продукт, полученный «бесплатно». Использовать их стоит не только федеральным, но и региональным ритейлерам.

И хотя крупные федеральные игроки располагают значительными ресурсами, у региональных сетей есть свои преимущества: знание особенностей местного покупателя, регламентированные отношения с локальными поставщиками (особенно это важно при продаже скоропортящейся продукции). Именно поэтому местные поставщики могут гибко и своевременно реагировать на действия федеральных конкурентов. На мой взгляд, наиболее перспективны маркетинговые программы, проводимые совместно сетью и поставщиками. В таком случае важно использовать знания о товарной категории, накопленные поставщиком, и информацию о поведении покупателя, имеющуюся у сети. Вовлечение обеих сторон в процесс разработки накопительных программ лояльности зачастую является ключевым фактором успеха. Обычные скидки не теряют актуальности, но нельзя основывать маркетинговую стратегию только на них, если вы хотите достичь победы в средне- и долгосрочной перспективе.


Небольшие поставщики должны ориентироваться на активные промомероприятия в точках продаж с использованием купонов или призов. Сегодня сети сами заинтересованы в подобных акциях, активно предлагают поставщикам такие возможности и работают с теми, кто готов в них участвовать. Не все поставщики знают о существовании подобных программ и зачастую даже не рассматривают для себя такие возможности. Я рекомендую не тратить бюджетные средства на билборды и прямую рекламу, не снижать ценовой уровень посредством акций, связанных со скидками. Подобные меры убивают ценность бренда раз и навсегда, и потом восстановить ее фактически невозможно. Гораздо эффективнее поощрение покупателя за приобретение товара. 


1Сопоставимые продажи (LFL-продажи — от англ. Sales Like-For-Like) — в данном случае этот показатель определяется путем сопоставления текущих сведений о продажах с аналогичным периодом прошлых лет без учета расширения сети. Например, если в первом квартале прошлого года в сети было 10 магазинов, а в первом квартале этого года — 15, то изменение LFL-продаж будет рассчитываться только в отношении 10 торговых точек. — Ред.

Информация об авторе и компании


Вадим Байков окончил Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. Развивал направление по работе с ключевыми клиентами (торговыми сетями) в компании Bosch. Руководил отделами продаж по работе с ключевыми клиентами в компаниях «Мултон» и «Крафт Фудс». Имеет опыт работы с торговыми сетями в сфере продуктового ритейла (X5, «Tандер», «Метро», «Ашан», «Дикси»), а также с сетями DIY (OBI, Leroy Merlin, Castorama) и бытовой техники («Эльдорадо», «М.Видео»). В компании ТСС с 2011 года.


ТСС — международная компания, которая специализируется на разработке маркетинговых программ для розничного сектора. Мировой лидер, работающий более чем в 65 странах мира; ее услугами пользуются свыше 250 ведущих ритейлеров, преимущественно в таких секторах, как продажа продовольственных товаров и бензина. Российское подразделение — «ТСС Ритейл маркетинг» — открылось в 2012 году. 
Официальный сайт —www.tccglobal.com



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль