Кризис продаж-2016: как трансформировать бизнес

1375
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Спросите предпринимателей, что их сегодня волнует больше всего – они хором ответят: «Падение продаж». Причина? Опять хором: «Кризис!» Что делать? «Увеличить продажи. Помогите увеличить продажи!» Спрос рождает предложение, и целый сонм «бизнес-тренеров №1» предложит бизнесменам тренинги как в кризис 100%-но увеличить продажи в пять раз. Что на самом деле поможет справиться с кризисом продаж-2016?

В этой статье вы прочитаете:

  • Как развивать бизнес в условиях снижения уровня продаж
  • Как перестроить бизнес в кризис продаж-2016
  • Как бороться со снижением прибыли от продаж

Кризис продаж-2016 – знакомое явление практически в каждой сфере. Как работать и зарабатывать в условиях снижения уровня подаж? 

Не стоит оспаривать пользу от обучения продавцов, систематизации работы отделов продаж и интернет-торговли. Это приносит свои плоды. Но в силу краткосрочности эффекта и легкой копируемости подобные улучшения носят временный характер и конкурентного преимущества в долгосрочном периоде не обеспечивают. Таблетка от боли и не более. Но бизнес продолжает цепляться за соломинку быстрого увеличения продаж, волшебную палочку, по мановению которой доходы пойдут в рост, а жизнь станет проще и приятнее. Однако, еще более полувека назад Тед Левитт показал ограниченность ориентации на усилия по сбыту: «Продажи – это когда вы стараетесь избавиться от того, что у вас есть. Маркетинг – это, когда у вас есть то, что нужно людям». Может быть лучше заняться маркетингом?

Однако, снижение уровня продаж – только одна сторона проблемы. Другая – быстроменяющаяся и непредсказуемая внешняя среда кризиса продаж-2016. Кто сегодня может спрогнозировать цены на энергоносители или курс национальной валюты на полгода-год вперед? Или какие сюрпризы готовят для предпринимателей законодатели и правительство? Вопросы риторические.

На Западе этот мир нарекли VUCA, сложенный из первых букв английских слов:

Volatility – изменчивость       

Uncertainty – неопределенность

Complexity – сложность

Ambiguity – двойственность.

Третья проблема – возрастающая конкуренция со стороны сильных иностранных брэндов, появление которых влечет за собой, как правило, смерть десятков местных небольших производителей или поставщиков услуг.

И, наконец, четвертая проблема – стремительное развитие новых технологий и инноваций, часто влекущее за собой столь же стремительное забвение традиционных товаров и услуг.

Организационная незрелость, недостаточная системность и низкая эффективность, низкоквалифицированный управленческий состав и отсутствие мотивации у персонала – вот только некоторые факторы, не позволяющие отечественным компаниям уверенно смотреть в будущее. Как бороться сос ниженим прибыли от продаж?

Кризис продаж-2016: нужна трансформация

Народная мудрость гласит: «Против лома нет приема, если нет другого лома». А есть ли «другой лом» для мира VUCA? Есть. Он называется контр-VUCA:

Vision – видение;

Understanding – понимание;

Clarity – ясность;

Agility – живость, сообразительность;

Что это значит для бизнеса? Это значит:

  • остановиться, вынырнуть из повседневной суеты, осмотреться и слушать;
  • понять смысл хаоса (даже в хаосе есть смысл);
  • осмыслить сегодняшнюю ситуацию и на основе анализа трендов видеть направление развития отрасли и рынка;
  • сформировать представление о своем будущем и стремиться к нему;
  • уметь найти оптимальные решения для развития. Найти лучшие модели ведения бизнеса.

Основной посыл таков: надо бороться за будущее, за отраслевое предвидение, за создание возможностей. Чтобы найти место в будущем, надо хотя бы задуматься о нем, постараться представить его и свое место в нем. И поскольку никто не может точно спрогнозировать будущее, лучшее, что можно сделать, – это самим сформировать его. Нужна трансформация бизнеса. Перезагрузка. Но как ее провести?

«Бизнес не шахматы, здесь думать надо», или Как бороться с кризисом продаж-2016

Шутливая фраза в заголовке данного раздела, в которой очень большая доля правды, в оригинале относится к футболу («Футбол не шахматы…»), но вполне применима и к бизнесу.

Продажи – это итог и результат работы мозга предпринимателя или руководителя, от вопроса "Куда вложить свои кровные?" и до того"Как должен торговый агент разговаривать с клиентом по телефону?". Однако нужна технология или последовательность этих раздумий и решений.

Кризис продаж-2016: какими могут быть решения

Модель отраслевого лидерства – ответ на этот вызов сегодняшнего дня. Этот результат многолетней работы в бизнесе (рисунок 1).

Кризис продаж-2016: как трансформировать бизнес

Рис. 1. Модель отраслевого лидерства О. Байсеркеева

Название Модели определяет ее назначение – стать лидером отрасли. Предстоит три блока работы:

  • стратегический анализ;
  • планирование стратегической архитектуры бизнеса;
  • разработка систем стратегического управления.

Каждый блок предполагает 2-4 конкретных шага (этапа работ), которые при правильной организации работы команды топ-менеджеров и последующей реализации, выводят компанию в лидеры своей отрасли.

Пройдемся по Модели в соответствии с нумерацией шагов:

  1. Стратегическая конкурентоспособность – это исследование компании в форме опроса, состоящее из 36 вопросов. Цель – определить конкурентоспособность компании в будущем, именно поэтому она имеет определение «стратегическая». Это относительно новое понятие, поскольку конкурентоспособность в традиционном понимании – это способность бороться с конкурентами за сегодняшний рынок. Однако, в стремительно и постоянно меняющемся мире такое (классическое) понимание конкурентоспособности теряет всякий смысл. Действительно, какой смысл изучать и бороться с конкурентами, большинства из которых в обозримом будущем уже не будет. Например, большинства казахстанских банков. Более того, оно становится опасным, т.к. компании, погрязшие в повседневной текучке, не думающие о своем будущем, рискуют быть не готовыми встретить завтрашние вызовы и угрозы. Гораздо продуктивнее попытаться заглянуть в будущее своей отрасли и подготовиться к нему раньше других.

Данное исследование показывает также проблемы стратегического характера в компании, над которыми нужно начинать работать уже сегодня.

Кризис продаж-2016: как трансформировать бизнес

  1. Какой будет наша отрасль – это мозговой штурм, целью которого является представить будущее отрасли. Смысл этой работы, думаю, разъяснять не стоит.

  1. Платформа бизнеса – это выработка трех определений, которые, образно говоря, являются фундаментом в общей архитектуре бизнеса. Кратко поясним три понятия, составляющих Платформу бизнеса:

  • Понимание бизнеса – чем занимается компания, кто ее целевые потребители и какую ценность они получают;

  • Стратегическая миссия – чем хочет стать компания в конце планируемого периода (качественное состояние, важные стратегические количественные показатели, география рынков сбыта);

  • Основная стратегия – за счет чего компания выполнит свою миссию. Компания может иметь несколько стратегий (например, кадровая, продуктовая, финансовая, ценовая), но должна быть одна основная, которой подчинены и из нее вытекают все остальные стратегии.

Подробнее содержание понятия Платформа бизнеса описано мной в отдельной монографии «Стратегическая диагностика компании и оздоровление бизнеса» (Алматы, 2015).

  1. Ключевая компетенция – умение делать что-то, что никто больше не делает (или умение делать что-то лучше других), обеспечивающее конкурентное преимущество. Ключевая компетенция, которая определяется на данном этапе работ, есть необходимое условие «попадания» в будущее, поскольку именно она дает конкурентное преимущество. Как сказал Аристотель Онассис: «Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что-то такое, чего не знает больше никто».

  1. Ресурсные рычаги – опять аналитическая работа управляющей команды по их поиску. Ресурсный рычаг – это способ достижения цели (или получения результата, или удовлетворения своих потребностей в ресурсах) «малой кровью», т.е. с наименьшими затратами финансовых, временных или иных ресурсов. Яркий пример ресурсного рычага описал Гарри Хэмел в своей книге «Манифест лидера». Во время вьетнамской войны американцы никак не могли понять как их врагам-партизанам удается быстро и незаметно перебрасывать через глубокие и широкие реки своих солдат и технику. Все возможные средства переправы (мосты, понтоны и пр.) уже разбомбили, и их отсутствие американские летчики подтверждали во время своих разведовательных полетов. Уже многие годы спустя после войны секрет был раскрыт ветераном вьетнамской армии: партизаны строили мосты полметра ниже уровня воды и ночью по колено в воде преодолевали водную преграду.

Какие ресурсные рычаги (финансовые, технологические, кадровые и пр.) может использовать компания для успешного развития и эффективной работы? Ответ на этот вопрос и дает данный мозговой штурм.

  1. Циклическая орг. структура – новый подход к организации компании, из которой ясно видно как организована компания (в отличие от традиционной схемы орг. структуры, где видно только кто кому подчиняется), а именно:

  • цепочка создания ценности для потребителя, в которой участвуют подразделения компании;
  • «конечный продукт» каждого структурного подразделения (СП) и каждой категории сотрудников;
  • их Ключевые компетенции (каждого СП и каждой категории сотрудников);
  • их Области ключевых результатов (ОКРы);
  • правильный акцент в отношениях СП и центрального аппарата управления.

Правильно разработанная Циклическая орг. структура вносит ясность в головы всего коллектива и кардинально меняет компанию с точки зрения ее эффективности. Мы получаем совсем другую компанию с другим менеджментом и персоналом, которые полностью вовлечены в развитие организации и работают продуктивно.

  1. Система управления результативностью – или, иначе говоря, система контроля, которая призвана заставить людей работать. Наиболее известны такие системы как KPI и ССП. Они носят ярко выраженный измерительный характер, что, кстати говоря, сильно ограничивает их продуктивность. Есть и другие, более универсальные и более эффективные системы мотивации, и этот блок как раз и посвящен их разработке.

  1. Сильная и конструктивная корпоративная культура – этот шаг направлен на определение необходимых компании ценностей, которые трансформируясь в убеждения, обеспечивают нам нужные модели мышления и поведения менеджмента и персонала. Проще говоря, культура становится главным фактором поведения сотрудников и абсолютным источником конкурентного преимущества (поскольку она не копируется). Культура – это главный императив менеджмента 21-го века и ничто не имеет такого конкурентного потенциала как сильная и конструктивная корпоративная культура.

  1. Адаптивное лидерство – это новый тип лидерства. В отличие от традиционного понимания, когда харизматичный лидер определяет цель и ведет за собой массы (как пел В. Высоцкий, «жираф большой, ему видней»), адаптивное лидерство полагается на интеллектуальную и эмоциональную энергию всего персонала. Эта необходимость продиктована новой бизнес-реальностью (все тот же мир VUCA), где разобраться в одиночку не под силу даже самому «большому жирафу». Лидерство должно меняться, и это становится вопросом выживания на конкурентных рынках.

Таковы (очень кратко) девять шагов по Модели отраслевого лидерства, которые выводят компанию на новый уровень организационного развития. Каждый из них имеет специально разработанную технологию, которая позволяет максимально эффективно провести мозговой штурм.

Результаты работы на каждом этапе в совокупности формируют стратегический план, который по своему содержанию и методике также адаптирован к современным реалиям, что сильно отличает его от традиционных и сильно устаревших систем стратегического планирования.

Информация об авторе и компании


Озат Байсеркеев – управляющий директор компании Management System Consulting Corporation по Казахстану, генеральный директор и основатель «BON Management Group», профессиональный менеджер, имеющий 17 лет управленческого опыта в бизнесе. Занимал руководящие позиции в банковской сфере, производственном секторе, международной торговле и бизнес образовании. В 2000-2002гг. работал ректором Международной Академии Бизнеса. Кандидат философских наук. Докторант программы Doctor of Business. Administration ИБДА РАНХиГС в городе Москва, Россия. Управленческое образование получил в ряде зарубежных бизнес-школ Франции, Великобритании, Нидерландов, Израиля, Словении и США. Стипендиат программы «Болашак», стажировка в HAAS School of Business Университета Калифорнии, Беркли (2013). Преподает в АЛМУ в рамках казахстанских программ МВА, DBA, в рамках совместной программы МВА с Maastricht School of Management (на английском языке), Российском Экономическом Университете им. С.В. Плеханова (Москва). Автор и руководитель программы Executive МВА SIRIUS. Озат Байсеркеев имеет богатый опыт консультирования и управления проектами в известных отечественных и российских компаниях и банках. Сертифицированный и лицензированный консультант компании Management System Consulting Corporation (Los-Angeles, CA, USA).

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль