Подготовка персонала в системе развития бизнеса

493
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Во время подбора кадров внимание уделяется наиболее подходящим на должность работникам. Но даже несмотря на высокую квалификацию претендентов, не стоит рассчитывать на их быструю адаптацию к специфике работы на новом месте. Кроме этого, остальные сотрудники предприятия должны периодически получать новые знания относительно их трудовой деятельности. Таким образом, такая работа как подготовка персонала предприятия является наиболее важным аспектом работы компании в принципе.

В этой статье вы прочитаете:

  • Почему современному предприятию не обойтись без грамотной подготовки персонала
  • Какие типы подготовки персонала бывают и в чем их различия
  • Как оценить выбранную систему подготовки персонала
  • Как организована подготовка персонала за рубежом
  • Как адаптировать нового сотрудника к работе в компании
  • Как построить эффективную подготовку менеджера по продажам

Подготовка персонала – важнейшая составляющая формирования кадрового ресурса

Подготовка осуществляется по двум направлениям:

  • Подготовка персонала организации на основании имеющейся и запланированной в будущем техники в производственном секторе;

  • Повышение профессиональной подготовки персонала на предприятии.

Цель первого направления — создать адаптационную среду для работников к условиям нового формата производства, обучение эффективному использованию имеющихся на производстве средств.

Второе направление направлено на обучение новых профессиональных знаний и принципов работы относительно научно-технического прогресса, затронувшего конкретное предприятие.

Как правило, подготовка сотрудников проводится на рабочих местах. Для скорейшего достижения качественного результата к обучаемым прикрепляются наставники, которые уже являются профессионалами в данной конкретной области и могут помочь адаптироваться новым сотрудникам или обучают его основам. Наставник направляет действия новичка в процессе выполнения работы, позволяет ассистировать более опытным сотрудникам, чтобы осмыслить каждое свое действие.

Для работников с низкой квалификацией и отсутствием опыта можно организовать обучающие курсы. Это может быть внутрикорпоративное обучение, если на предприятии предусмотрено подобное мероприятие.

Проведение подготовки и повышение квалификации персонала необходимо в трех основных случаях:

1. Работник получает повышение по службе или ему поручают новую работу;

2. Сотрудник не справляется с порученными ему заданиями из-за отсутствия необходимых знаний;

3. Предприятие меняет цели и направление своей деятельности из-за влияния внешних факторов (например, из-за сложившейся ситуации в экономике страны и т.д.).

Это новое направление в подготовке персонала связано с реализацией конкретных обучающих программ. Программа подготовки персонала может быть реализована в виде курсов в специальных учебных заведениях, участия в узкотематических семинарах, стажировки на аналогичных предприятиях отрасли и т.д.

Подготовку персонала нужно вести непрерывно, придерживаясь определенной системы. Для этого отдел по работе с кадрами должен обеспечить наличие на предприятии различных форм обучения, их обновления и усовершенствования.

Обучение сотрудников позволяет выполнить две наиболее важные функции подготовки персонала:

  • Благодаря получению сотрудниками новых знаний и умений для прогрессивного решения поставленных задач на производстве, предприятие может максимально плодотворно использовать свой кадровый потенциал.

  • Работники, прошедшие курсы повышения квалификации ощущают свою профессиональную значимость и признание со стороны руководства, тем самым увеличивая личную мотивацию к еще более интенсивной производительности труда.

Направление подготовки управления персоналом включает в себя обучение профессионалов, которые смогут разработать стратегию управления персоналом, сформировать политику руководящей сферы на предприятии, спланируют перестановки человеческих ресурсов, а так же проведут анализ рынка труда, его состояние и развитие. Таких специалистов называют HR-менеджерами, суть их работы сводится к организации подбора и найма персонала, его обучению, ротации, развитию карьерного роста людей,  работающих на предприятии, а так же исследованию результатов удовлетворенностью трудовой деятельностью в компании.

Разные формы подготовки персонала: достоинства и недостатки

Трудовые ресурсы предприятия – это все занятые на нем работники, независимо от характера той работы, которую они выполняют. Для того, чтобы сотрудники могли выполнять профессиональные обязанности на должном уровне, им требуется получить определенные знания теории и в последствии применить ее на практике в конкретных условиях.

Стремление довести торгово-технологические процессы до совершенства, улучшение и обновление оборудования, увеличение планов объемов продаж – факторы, требующие высокий уровень профессиональной подготовки персонала. Динамично развивающийся бизнес требует увеличения объема знаний и навыков работников. Именно это является причиной, вынуждающей директоров и владельцев бизнеса любого формата задуматься о подготовке и повышении квалификации персонала.

Изменения в структуре предприятия, в первую очередь имеется в виду увеличение количества розничных торговых сетей, придают особую специфику в предъявляемые требования к работникам. Известный факт, что именно то предприятие получает конкурентное преимущество, работники которого решают поставленные задачи оперативно, могут принять решения в ограниченные временным лимитом рамки. И очень часто встречается система внутреннего обучения на предприятиях – корпоративные университеты.

Такие торговые гиганты как «Перекрёсток», «Пятерочка», «М-Видео» и многие другие имеют в своей структуре обучающие центры подготовки персонала. Достаточно большое количество руководителей торговых сетей видят в обучении персонала залог успеха развития компании.

Для того, чтобы достичь поставленной цели подготовки персонала, необходимо применить особые типы обучения персонала:

  • Введение наставнической деятельности (квалифицированный сотрудник передает опыт своей работы новичку);

  • Изучение работниками рабочих инструкций для самостоятельной подготовки к работе;

  • Внедрение стендов и тренажеров на производстве, для создания различных рабочих моментов;

  • Поездки на семинары и в командировки на аналогичные предприятия, структурные подразделения, где уже введены новые формы труда.

Обучение с отрывом от производства является необходимость для сотрудников, проходящих всевозможные курсы повышения квалификации, участвующих в специализированных тренингах и семинарах. Диапазон тем для изучения должен захватывать и функциональные знания и умения, и особенно психологические навыки в деятельности.

У каждого из представленных способов имеются преимущества и недостатки.

  1. Организация подготовки персонала в собственном учебном центре компании

Преимущества:

  • Работники проходят узкоспециализированную подготовку, в которой обозначены самые актуальные для компании задачи и цели;
  • Теоретические знания без отрыва от основной деятельности можно применить на практике;
  • Значительно уменьшается статья расходов на подготовку персонала;
  • Сокращается срок подготовки профессиональных кадров.

Недостатки:

  • Ограничение возможности в обмене опытом с коллегами аналогичных предприятий;
  • Исключается возможность «конкурентной разведки» и анализ действий конкурентов;
  • Требуется найти наиболее компетентный обучающий персонал и организовать масштабную площадку для учебного процесса. Особенно это важно для практических занятий, на которых нужно будет учесть взаимодействие сотрудников с новым оборудованием, программным обеспечением.
  1. Обучение в различных учебных заведениях с целью повысить  квалификацию персонала.

Преимущества:

  • Наиболее профессиональный подход, затрагивающий разные стороны обучения;
  • Предусмотрены эффективные диалоги с коллегами из других организаций для обмена опытом.

Недостатки:

  • Требуются более длительные временные затраты;
  • Ограничен выбор дифференцированного подхода к обучению относительно укомплектованности групп;
  • Сложно найти образовательное учреждение, которое бы формировало узкоспециализированные учебные группы. А именно это требование является особенно важным в специфике работы определенной ситуации.

Именно для таких случаев предусмотрена возможность подготовки персонала «на заказ», а именно, когда предприятие находит базовое учебное заведение или некую консалтинговую компанию, которые разрабатывают особую программу обучения персонала, охватывающую первостепенный спектр вопросов предприятия. Данная услуга обходится намного дороже бюджету предприятия, нежели рассмотренные ранее способы обучения персонала, но именно благодаря ей возможно получить максимальную отдачу от подготовки кадров. 

Обратной стороной вопроса подготовки персонала для предприятия розничной торговли стала заинтересованность работников. Именно профессиональная подготовка персонала становится мощной мотивацией и репутационной составляющей деятельности предприятия. Кроме этого, обучение способствует формированию корпоративной культуры предприятия.

Подготовка персонала  организации повышает ее имидж в восприятии работников. Считается, что вложение средств в подготовку и обучение персонала становится необходимым инвестированием, обеспечивающим окупаемость за определенный  интервал времени, благодаря эффективной деятельности работников.

Какой метод подготовки персонала выбрать и как оценить результат

Профессиональная подготовка персонала стала одним из наиболее важных вопросов для любого предприятия, поставившего цель на непрерывное развитие на рынке, повышение конкурентоспособности и получение финансовой прибыли.

В основном это касается тех предприятий, на которых существует Система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования». Подпункт «б» пункта 6.2.2 указанного стандарта гласит о требовании «обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия для достижения необходимой компетентности».

Для выполнения этого организации:

  • Внедряют внутрикорпоративные способы обучения работников, открывают учебные центы и корпоративные университеты.

  • На постоянной основе проводятся семинары и тренинги для сотрудников, преподавателями которых являются приглашенные бизнес-тренеры и преподаватели из профильных учебных заведений.

  • Направляют сотрудников предприятия в организации, проводящие обучение, кратковременные курсы повышения квалификации. А так же для участия в тематических семинарах и т.д.

Количество консалтинговых компаний и тренинговых центров растет с каждым днем. Как выбрать действительно профессионалов среди них и не ошибиться?

Организация должна обеспечивать соответствие закупленного продукта (в нашем случае – услуги по обучению персонала) установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленному продукту, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции (деятельность организации) или готовую продукцию (то, что организация продает).

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукт в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки...» (п.7.4.1 ИСО 9001).

Таким образом, для наилучшего итога от проведенного обучения, для его окупаемости, следует четко определить для себя ожидания и цели, так как четко сформулированная задача дает высокий процент вероятности достижения необходимого результата. Поэтому лучше всего законспектировать требования и ожидания от обучения, компании-исполнителя, преподавателей, материально-технического обеспечения, стоимости, места проведения обучения и т.д. Но значимым критерием в выборе учебной организации будет являться ориентация на развитие бизнеса и повышение эффективности работы отдельного работника и организации в целом.

Задумываясь о необходимости обучения и подготовке персонала, работодателю необходимо подумать о том, чего именно он хочет добиться в итоге? Ответив на этот вопрос, можно приступить к выбору тренинговых компаний и методов обучения. Незаменимым помощником руководителя предприятия окажется ГОСТ Р ИСО 10015-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению».

Первым этапом в процессе подготовки персонала являются определение необходимости в обучении и непосредственно сам выбор обучающей организации. Требование подпункта «В» пункта 6.2.2 ИСО 9001 гласит «оценивать результативность предпринятых мер», то есть необходимость оценки результатов (а зачастую и эффективность) проведенного обучения. Пункт 6.2.2.2 стандарта ИСО 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению» разъясняет, что «проводимые обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее».

Методы по оценке эффективности обучения при подготовке персонала

В мире признаны несколько методик по оценке результативности проведенного обучения. Рассмотрим  наиболее популярные из них:

  • Модель Кикпатрика

С 1959 года результативность обучения оценивается при помощи Модели Кикпатрика, которая предусматривает четыре уровня:

Уровень 1. Реакция – оценка участников качества обучения, понравилось или нет, и почему. В основном используется анкетирование по завершению обучения.

Уровень 2. Усвоение материала – насколько точно запомнилась новая информация, и была ли она полезной.

Уровень 3. Поведение – изменилось ли поведение сотрудников, прослушавших курс, тренинг. Насколько возможно применение новых знаний и навыков на практике.

Уровень 4. Результат – ощутимо ли влияние обучения на эффективность работы предприятия (возможно уменьшились затраты, сроки производства, улучшилось качество продукта или услуг).

Данная модель не подразумевает информированное решение о вложении средств до того момента, пока средства не будут вложены и можно будет увидеть наглядный результат обучения. Если ответом на вопрос «Стоил ли тренинг вложенных в него денег?» заказчик отвечает «Нет», то этот вопрос окажется слишком поздним, так как финансы  уже освоены.

Четвертый уровень покажется интересным руководителям и акционерам, для которых важны оправданные затраты того, что отвлекает их сотрудников от выполнения прямых обязанностей. Для них в первую очередь интересна оценка тренинга или обучения сотрудников, чтобы можно было принять верное решение о финансовом вложении в подобное мероприятие. На оценку уходит слишком много времени, которого может не хватать на выполнение повседневной работы. Здесь следует соблюсти баланс между основной работой и действиями по оценке эффективности тренинга.

  •  Модель Филипса

Четвертый уровень Модели Киркпатрика не отвечает на вопрос, оправдан ли был тренинг.  Поэтому,  в 1991 году Джек Филипс внес поправку в систему, добавив 5-й уровень под названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопросом этого уровня стал: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Для расчета существует простая формула:

                        Доходы от обучения работников (добавленная стоимость)

ROI = ----------------------------------------------------------------------------------------

                           Затраты на обучение

            Однако, и расчет ROI требует длительного времени.

  • Модель Тайлера

Тайлер разработал теорию о том, что одой из основных сложностей в области подготовки персонала стало неконкретная и неопределенная постановка целей образовательных программ. Такой целевой или многозадачный подход является основой оценки Тайлера и включает в себя несколько шагов:

  1. Четкое определение целей и задач.

  2. Распределение целей и задач по классам.

  3. Терминология целей и задач.

  4. Анализ потенциальных ситуаций, в которых можно проверить результат достижения поставленных целей и задач.

  5. Разработка техники оценки.

  6. Поиск данных об эффективности обучения.

  7. Проведение сравнительной работы обучения с эффективностью достижения результатов.

Появившаяся разница в данных, сводится к внесению ряда изменений в программы подготовки персонала, после которых цикл вновь оценивается и повторяется.

Данный процесс весьма напоминает третий уровень модели Киркпатрика. Непосредственный процесс оценки обучения происходит между третьим и пятым шагами. Предварительная оценка желательна и в шагах с первого по третий. На седьмом шаге своевременным будет сравнение модели поведения после того, как будет проведено мероприятие по запланированному обучению специалистов.

Так случилось, что оценка поведения в рамках этой модели не связана с теми результатами, которые влияют на эффективность обучения  по ROI (возврат на инвестиции). Тайлер ничего не указал и о влиянии на модель поведения таких факторов как культура, цели предприятия, структура организации и т.д.

  • Модель Скривенса

Модель Скривенса берет курс на достижение результата и требует привлечения к работе внешнего оценщика, который изначально не осведомлен о целях и задачах обучения. Его задача – определение  ценности курса обучения по конечным итогам.

Если упор обучения в компании ставится на эффективность ее работы, то применение данной модели чрезвычайно удобно, так как проверка эффективности программы осуществляется легче, если перед глазами видна эффективность отдельно взятого сотрудника или эффективность достижения поставленных задач и целей. Есть риск получить не объективную оценку. Используя модель Скривенса невозможно заранее знать результаты обучения и воспользоваться ими для расчета коэффициента ROI, так как оценщик не имеет отношения к определению реальных причин слабой эффективности работы предприятия или негативных моделей поведения.

  •  Модель Стафлебима

Модель Стафлебима CIPP является системной моделью и включает в себя четыре компонента:

  • Контекст – ведется поиск цели, которая преследуется аудиторией и выявляются потребности ее удовлетворения.

  • Вход – обозначаются ресурсы, альтернативные стратегии, приводится пример самого простого способа удовлетворения выявленных потребностей.

  • Процесс – делается оценка качества выполнения разработанного плана.

  • Продукт – полученные результаты подвергаются оценке. Следует ответить на вопросы о достижении цели, внесении поправок в порядок разработки плана подготовки персонала и т.д.

Данная модель направлена на изучение процесса и конечного результата. Но не проводится оценка наиболее вероятных результатов перед обучением. Это означает, что с помощью модель Стафлебима невозможно оценить ROI без последующей доработки.

Эта системная модель позволяет взглянуть на эффективность процесса, чего не возможно сделать в моделях Филипса и Киркпатрика. Акцент все таки делается на конечный результат обучения.

  • Модель Берда

Модель Берда CIRO основывается на первом и четвертом уровнях модели Киркпатрика, если требуется оценить эффективность подготовки персонала, а не просто результативность. Главными составляющими являются  контекст, вход, реакция и результат. Модель Берда схожа с предыдущей Моделью CIPP. Она так же скудна в отношении деталей и рекомендаций по использованию каждого из компонентов.

Модели CIPP и CIRO основываются на моделях Киркпатрика и Филипса, особенно в том, что касается использования контрольных групп и проведения предварительной оценки способов улучшить обучение, чтобы в дальнейшем ответить на вопросы о ценности обучения и адекватного использования ограниченных ресурсов.

Результативность и эффективность обучения, а так же соответствие обученного сотрудника требованиям, предъявляемым к его профессионализму, измерить достаточно сложно.

Нужно отметить, что любая форма обучения приносит пользу компании, даже если руководитель считает эффективность работы своей организации вполне удовлетворительной, так как:

  • Обучение помогает работникам повысить качество своей деятельности, отойдя от устаревших и опасных методов работы;

  • Прохождение тренингов, участие в семинарах повышает квалификацию сотрудников для освоения новых и сложных задач и реализации проектов;

  • Подготовленные работники не страшатся увеличения объемов труда;

  • Развиваются навыки в общении с коллегами, партнерами, клиентами, которые весьма необходимы для налаживания плодотворных взаимоотношений.

Успех в бизнесе невозможен, если не двигаться с одного места. Ведь не зря наши предки придумали поговорку «Под лежачий камень и вода не течет». Поиск новых возможностей для развития своего дела обусловливается приспосабливанием к изменению комфортных условий. Меняются и вкусы, и запросы потребителей. Появляется потребность в новых товарах и услугах. Постоянно приходится поддерживать свою конкурентоспособность на рынке. А подготовка персонала помогает легко преодолеть любые изменения во всеоружии.

А как у них? Системы подготовки персонала за рубежом

  • Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

В японских компаниях основой системы управления развитием персонала является принцип "человеческого потенциала". Он обозначает первостепенную возможность сотрудника проявить себя, свои способности, дать возможность их развить, чтобы получать от проделанной работы максимальное удовольствие. Благодаря высокому уровню потенциала человека в наивысшей степени улучшается социальная защищенность работников, они уверены в том, что их деятельность, знания и опыт обеспечивают востребованность на рынке труда. Данный принцип можно назвать принципом развития, что  наиболее четко дает его понимание.

Если компания применяет в своей системе управления принцип развития, то она способна легко привести в соответствие со своими целями и задачами профессионально-квалификационный состав работников. Принцип развития состоит их таких компонентов, как:

  • полное включение работников во все преследуемые компанией цели;
  • осознание работниками трудностей своей деятельности;
  • возможность работников уделять внимание самоконтролю и самоуправлению;  
  • снабжение сотрудников всей необходимой для работы информацией;
  • завоевание авторитета сотрудниками предприятия в глазах коллег, при этом осознание своей личной причастности и ответственности в выполнении общего дела.

Японская система профессиональной подготовки персонала подразумевает трансформацию "знания отдельного работника в знание всей организации". На этот счет даже есть суждение, что один японский работник в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Японская система управления учитывает интересы всех, кто так или иначе связан с предприятием. Это могут быть акционеры, крупные поставщики, инвесторы, банк, партнеры, работники и другие. Но интересам именно работников и менеджеров отводится особое внимание, потому что именно они напрямую связаны с производственным сектором, влияют на эффективность и конкурентоспособность компании. Японцы поддерживают непрерывный процесс обучения сотрудников.

Благодаря этому осуществляется переход от простых профессий к более сложным, и узкоспециализированный работник становится многопрофильным профессионалом.

Японский метод подготовки персонала планируется и внедряется на производстве, основываясь на таких компонентах системы управления крупной компанией как:

  • определение стратегических целей предприятия;
  • прогнозирование развития;
  • сбор данных об индивидуальных потребностях работников;
  • наряду со стратегическими целями компании утверждаются тактические;
  • выявляются возможности развития и компании в целом, и отдельно каждого сотрудника;
  • постоянно проводится мониторинг соответствия профессионализма и квалификации сотрудников с главными целями и задачами предприятия.

Но есть еще одна особенность процесса подготовки персонала японских компаний: изучению подвергаются несколько десятков опасных ситуаций для компании, их перечень запоминается и составляется мероприятия по выведению предприятия из экстренно сложившейся кризисной ситуации. После прохождения этого обучения появляются разносторонние высококвалифицированные сотрудники, которые способны вывести свое предприятие из затруднительного положения.

Так же широкое применение в японских компаниях имеет система ротации.  Она представляет собой перестановку работников на различные участки работы предприятия. Например, перемещение кандидата на руководящую должность обязательно производится раз в пять лет. На пребывание сотрудника на одном посту зависит от стажа его работы: сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Часто ротация сопровождается одновременным повышением по службе.

На японских предприятиях часто применяется метод PDCA в системе подготовки и обучения персонала. Этот метод направлен на то, чтобы выработать у сотрудников навыки периодического выполнения четырех необходимых действий:

  • P - Plan (планирование) – умение составлять четкий план действий на указанный и стратегически важный период ля компании, в котором указывается точное время достижения результата.

  • D - Do (исполнение) – выполнение каждого мероприятия, в котором нуждается предприятие в определенный значимый период времени.

  •  C - Chek (проверка) – проверка результатов выполненной работы с запланированными на этапе «планирование»;

  • A - Act (результат) – выявление отклонений от запланированных результатов и анализ их причин.

Японский стиль управления схож в некоторых чертах с русским общинным мировоззрением, где сотрудники воспринимают компанию, в которой они работают, как одну большую семью. Переняв японский опыт, можно с успехом получать значимые результаты в организационном и социальном планах.

  • Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

Американские компании тратят баснословные деньги, человеческие и временные ресурсы на то, чтобы качественно и профессионально подготовить, обучить и переобучить свой персонал.

Это делается потому, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли.  Успешность компании зависит от роста уровня знаний сотрудников, а так же от индивидуального и группового потенциала интеллекта. Например, IBM потратила на подготовку и обучение персонала в 2004 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 миллионов долларов.  Существует тенденция постоянного роста инвестиций в человеческие ресурсы компаний, как одного из главных компонентов для достижения успеха и повышения конкурентоспособности. 

Для достижения этих целей, крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты, чтобы проводить непрерывную профессиональную подготовку сотрудников. Крупнейший корпоративный университет Global Learning был создан компанией  IBM.  Он насчитывает 3400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании получили профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете.

Не менее активно работает Учебный центр корпорации "Дженерал Электрик" - 30 - 40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Данные цифры учитывают лишь внутреннюю подготовку персонала, не считая прохождения внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

Существуют  три главных принципа организации профессиональной подготовки и обучения американских компаний:

  • Непрерывный процесс подготовки персонала, обусловленный скорыми темпами развития и обновления техники и технологий;
  • Применение теоретических знаний на практике;
  • Преимущество отдается активным методам обучения персонала.

Динамичность и активность методов профессиональной подготовки персонала и его обучения в американских компаниях являются наиболее эффективными и действенными способами. Их применение в российской практике, несомненно, окажет положительное влияние в развитии многих компаний и отраслей нашей страны.

Американская система подготовки персонала предполагает значительное внимание крупным компаниям, а в Европе внимание уделяется в основном малому бизнесу, которые чаще и интенсивнее прибегают к обучению своих работников.

  • Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы

Крупнейшие европейские корпорации создают свои учебные центры, корпоративные университеты и институты, чтобы обучить свой персонал. Например, концерн Envia M (Германия), компания "Люфтганза" (Германия)  обладают сетью таких учебных центров. Помимо профессиональной подготовки кадров, в них осуществляется и дальнейшее сопровождение процессов, направленных на развитие сотрудников компании. Большое внимание уделяется курсам повышения квалификации для руководящих звеньев. Особенно популярна дуальная система подготовки и обучения персонала, так как в ней гармонично сочетаются циклы теории с практикой.  Теоретическая часть программы предоставляется в центрах обучения персонала, а практическая часть осваивается на предприятии.

Подготовка персонала в системе развития бизнеса

Подготовка персонала в европейских компаниях является непрерывным и системным мероприятием. Подтверждением тому стал регулярный мониторинг потребностей в плане профессиональной подготовки и предусмотрение дальнейшего использования обученного персонала.

Главное – правильно подобрать программу для подготовки сотрудника

Сергей Щенников, ректор международного института менеджмента «ЛИНК», Москва.

Определяясь с программой нужно обратить внимание на ее цели: научить управлению или попросту рассказать о нем. Перечислю основные признаки программы, которая направлена на развитие практических навыков:

  • Выполнение заданий программы напрямую связано с вашей повседневной деятельностью. Поставлена цель научить персонал работать эффективнее;

  • Учебники включают в себя описание управленческих инструментов и в качестве примеров приведены ситуации, в которых их необходимо применять.

  • Преподавателями являются наставники-практики, а не лекторы.

Проведение дня открытых дверей позволяет выяснить данные признаки программы. Наш институт проводит такие мероприятия каждые субботу и воскресенье в течение месяца-полутора до момента окончания набора абитуриентов (до 20 марта и 20 сентября). На этом мероприятии выступает директор школы бизнеса, затем абитуриенты посещают занятия, чтобы наглядно увидеть и услышать лекции преподавателей и задания, которые предлагаются ученикам.

Во время перерывов предполагается общение слушателей с лекторами. Особое время, не менее часа, уделяется общению членов приемной комиссии с каждым из абитуриентов, в течение которого даются ответы на вопросы, рассказывается о программе, демонстрируются учебные пособия, чтобы потенциальные студенты поняли, что их ждут не утомительные лекции о теории менеджмента, а емкое изложение информации, подкрепленное изображениями графиков с кратким описанием того, как именно нужно применять полученные знания.

Как подготовить персонал с нуля: программа для адаптации нового сотрудника

  • Первый месяц

Содержание:

1. Первые несколько дней работы посвящены вводным встречам с руководством и менеджером по персоналу. Главной целью встреч является донести до новых сотрудников следующую информацию:

  • Краткое изложение истории компании, ее возникновения и развития, определение статуса на текущий момент, описание миссии и ценностей, перспектив на рынке определенного вида продукции или услуг.

  •  Ознакомление с правилами внутрикорпоративного поведения и взаимодействия с партнерами, со структурой подчиненности, и, если используется, системой грейдов.

  • Отдельное внимание уделяется профессиональным обязанностям.

Материалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема (если есть филиальная система); список внутренних телефонов; изображение блок-схемы структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка.

2. Следующим этапом, уже начиная со второй недели и до четвертой включительно, является непосредственный контакт руководителя с новичком, когда первый курирует работу второго. При возникновении сложностей к процессу подключается менеджер по персоналу.

3. Проводится тренинг на внутрикорпоративную тематику, например, формирование профессиональных навыков или командооборазование. Идеальным считается проведение этого тренинга одного раза в три месяца. Именно такая периодичность позволяет каждому из сотрудников принять участие в нем. 

4. В заключении первого месяца руководитель встречается с работниками для того, чтобы подвести промежуточные итоги, оценить уровень выполнения профессиональных задач, дать некоторые рекомендации. Менеджер по персоналу проводит свою встречу, на которой обсуждает с коллективом возникшие вопросы, выслушивает пожелания и высказывает свои ожидания.

Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок

  • Второй месяц

Содержание:

  1. Вплоть до четвертой недели работы  непосредственный наставник контролирует действия новичка, чтобы в случае возникновения проблем привлечь менеджера по персоналу.

  2. Проводится корпоративное мероприятие, с целью неформального общения сотрудников. К таким мероприятиям относятся спортивные соревнования, пейнтбол, тематические вечеринки. Рекомендуется собирать коллектив раз в три месяца.

  3. Проводится встреча с руководителем и менеджером по персоналу.

Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок.

  • Третий месяц

Содержание:

1. Соответствует предыдущим двум месяцам.

2. Корпоративное мероприятие или обучение (на усмотрение руководителя, так как зависит от финансовых возможностей на текущий момент).

3. Итоговая беседа с руководителем: подведение результатов прохождения испытательного срока, оценка работы новичка. На встрече с менеджером по персоналу приветствуются: поздравление нового сотрудника, который преодолел «огонь, воду и медные трубы», пожелания, относительно дальнейшей его работы, определение наиболее подходящих ему обязанностей.

Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Дайте новому сотруднику время для адаптации

Татьяна Модеева, генеральный директор компании Acsour, Санкт-Петербург.

От начинающего менеджера по продажам не стоит ожидать мгновенных результатов. Исходя из наших наблюдений, можем сказать наверняка, что в полную силу продавец начинает работать лишь спустя полгода. В нашей компании в первую очередь проходит теоретическая подготовка будущих менеджеров. После нее мы проводим тренинг в игровой форме.

По сути он представляет собой реальные переговоры о продаже. Опытные сотрудники выступают в роли клиентов. Уже на тренинге становится ясно, готов ли данный претендент представлять нашу компанию и ее продукт, отвечая на вопросы клиентов. В случае плохих ответов мы предоставляем второй (последний) шанс.  Если кандидат на должность не проходит этот тест, к практическому этапу его не допускают.

Выращиваем профессионала, который будет приносить прибыль: подготовка персонала отдела продаж

Подготовку нового менеджера по продажам следует начинать с момента появления его в компании. Иначе этот сотрудник обоснуется за счет удобных ему методов работы, и все попытки обучить его правильным технологиям будут тщетными. Менеджер по продажам проходит четыре этапа подготовки:

Этап 1. Знакомство с компанией. Вводный инструктаж

По времени данный этап длится не более двух дней. Менеджер отдела кадров предоставляет новичку информацию о политике компании и знакомит с коллегами. Специалист IT-отдела инструктирует относительно пользования программным обеспечением, хранением и использованием информации. Руководитель отдела продаж обязан разъяснить новому менеджеру его задачи и требования в его работе. Проверку полученных новичком знаний на этом этапе проводить необязательно.

Этап 2. Первичное знакомство с предметом продаж. Поиск потенциальных клиентов

Два дня отводится и на этот этап. В течение этого времени необходимо провести первичный инструктаж, ознакомив новичка с характеристиками продукта и основных условиях работы компании с партнерами. Желательно, чтобы после этого менеджер по продажам незамедлительно приступил к поиску новых клиентов. Иначе есть риск оказаться в ситуации, в которую попала одна из телекоммуникационных компаний. Они обучали своих новых менеджеров в течение 10 дней. После этого новички приступали к «холодным» звонкам. Тут же отсеивалась половина новых сотрудников, так как некоторым из них не удавалось преодолеть страх обзвона, другие не выдерживали принятые стандарты переговоров.

Сложилась ситуация, когда компания впустую потратила средства на обучение новичков. Тем не менее, руководство пересмотрело процесс подготовки персонала. Сначала менеджеры в течение двух дней давали краткую информацию о продукте и этапах продаж, знакомили новичков с техникой «холодного» звонка. После ознакомительного этапа стажеры приступали к поиску потенциальных клиентов. Отсеивались те сотрудники, которые изначально были не готовы к такой работе. А оставшихся стажеров начинали обучать основательно следовательно, если в Вашей компании принято изначально проводить полный обучающий курс, то поручите администрации отдела продаж пересмотреть сложившуюся систему работы.

Пример из практики: как помочь новым сотрудникам в налаживании контактов с потенциальными клиентами. В небольшой IT-компании новые менеджеры по продажам уже на второй день работы приступали к обзвону потенциальных клиентов. Им было необходимо узнать фамилии лиц, принимающих решение на предприятиях о покупке оборудования, а так же стажеры выясняли информацию о количестве компьютеров и оргтехники, уточняли наличие локальной сети. Для того, чтобы простимулировать специалистов в компаниях-клиентах для участия в подобном опросе, менеджеры должны был обещать выслать им электронное руководство для системных администраторов по настройке MS Office.  В результате, даже новички смогли заполнить свыше 60% анкет. Последующие звонки наиболее перспективным для компании заказчикам менеджеры совершали уже после того, как сдали экзамен на знание продукта их компании.

Этап 3. Освоение навыков продаж

Если новый менеджер выдержал первое испытание, можно приступить к следующему этапу его обучения.

Кого выбрать в качестве наставника для нового менеджера

В случае, когда в штате организации нет своего тренера, и руководство не прибегает к найму сторонних консультантов, к новичку можно приставить опытного наставника из менеджеров отдела продаж (см. таблицу 1). Данный способ сэкономит средства, но результат такой работы может оказаться непредсказуемым. Для того, чтобы исключить передачу новичку вредных для компании навыков, при выборе наставников следует обратить внимание на сотрудников с идеальной деловой репутацией. Прекрасным вариантом будет привлечение сотрудника, который не отказывает в помощи своим коллегам, или человека, обладающего педагогическим талантом.

Наставничество должно поощряться материально, например, связать надбавку за наставничество с результатами работы нового сотрудника – выполнение плана по количеству результативных звонков, заполненных карточек клиентов, собранных им заявок, объему заказов и многих других. Если выбрать достойного наставника из отдела продаж невозможно, то данную роль лучше всего взять на себя должен руководитель отдела продаж.

Первоочередные знания, которые должен передать наставник своему стажеру:

  • основы работы с документацией компании (составление коммерческих предложений, оформление договоров, заявок и отчетов);
  • правила взаимодействия между подразделениями компании при резервировании товара, подписании договора, выставлении счетов, отгрузке товара, подготовке пакета документов по сделке;
  • специфика информации, которую необходимо заносить в базу данных клиентов (CRM-систему), после контакта с ними;
  • распределение клиентов в базе данных;
  • источники информации о потенциальных клиентах, принципы работы с базами данных;
  • особенности составления коммерческого предложения с включением данных из прайс-листа, например, факторов, влияющих на размер скидки.

Кроме этого, наставник должен составить и выдать стажеру памятку или инструкцию с описанием всех этапов работы с клиентами:

Как быстро познакомить новичка с продуктом, который ему предстоит продавать

С самого начала своей работы менеджер должен вникнуть в изучение характеристик того продукта, который обеспечивает наибольшую долю общего объема продаж.

Чтобы избежать текучести кадров, целесообразно создать учебный видеофильм, с помощью программы Camtasia Studio, которую легко скачать в интернете. С помощью этой программы монтируется видео из слайдов MS PowerPoint, на которые накладывается закадровое озвучивание. Создание этого видеоролика займет несколько часов.

Пример:  Директору компании по продаже пластиковых окон было необходимо организовать удаленное обучение новых сотрудников. Требовалось учесть единые стандарты, которые нужно было реализовать в учебном фильме с помощью программы Camtasia Studio. К созданию видео привлекли поставщиков, которые рассказали о своих комплектующих (стеклопакеты, профиль, фурнитура), запись велась на обычную видеокамеру. В итоге получился учебный видеокурс из 19 уроков. Записи были закодированы для защиты от копирования и отправлены во все 23 офиса продаж. Спустя непродолжительное время подготовка персонала предприятия улучшилась.

Как проверить знания менеджера по продажам

Проверку знаний работников можно провести в письменной или устной форме. Лучше всего, если опрос проводит руководитель отдела продаж или менеджер по персоналу. Проверка знаний держится на контроле у генерального директора, которому предоставляются письменные отчеты с ответами новичков на следующие вопросы:

  • какое из нашего оборудования вы можете предложить клиенту, пользующемуся тем-то и тем-то?
  • перечислите характеристики данного продукта, его отличительные черты от аналогов, преимущества перед представленными на рынке товарами.
  • назовите условия, при которых можно использовать этот товар? Каким образом клиент получит эту информацию?
  • расскажите о вариантах фасовки продукта.
  • назовите сроки поставки товара клиенту, если все необходимое есть на складе? (Или отсутствует на складе).
  • предложите клиенту альтернативу продукта, если на складе нет в наличии того, что ему необходимо, а товар с данным набором функций нужен срочно.

Каждый ответ менеджера должен показать его понимание ассортиментной политики компании и особенностей спроса. На проверку стажера отводится время до одного месяца.

Этап 4. Начало полноценной работы

Получив навыки «холодных» звонков и изучив линейку товаров, менеджер может приступить к самостоятельным продажам, хотя его работа по прежнему находится на контроле наставника. Наставническую деятельность на четвертом этапе должен взять на себя наиболее опытный продавец компании, руководитель отдела продаж или начальник сбыта. Благодаря слаженному взаимодействию с наставником, новичок анализирует различные ситуации работы с клиентами.

Менеджер по продажам полноценно готов приступить к прямым своим обязанностям тогда, когда у него появились базовые знания о продукте, понимание схемы продаж, есть собственные наработки в личной базе данных клиентов.

Непрерывный научно-технический прогресс, его постоянное внедрение во все сферы жизни людей, появление новых запросов у потребителей, рост конкуренции на рынке производителей и продавцов, динамичное развитие компаний, освоение новых направлений их деятельности – небольшой перечень тех факторов, которые вызывают необходимость постоянного развития и обучения персонала.  Подготовка персонала является главным резервом для улучшения эффективности работы и одним из главных условий успеха предприятия. Особенно в условиях сложившегося кризиса, проблема с подбором компетентного персонала, который нужно тщательно отбирать и постоянно заботиться о его профессиональном росте, стала одной из самых актуальных.

Информация об авторе и компании


Татьяна Модеева, генеральный директор компании Acsour, Санкт-Петербург. Acsour. Сфера деятельности: услуги бухучета, кадрового делопроизводства и расчета заработной платы, консультирование по вопросам налогового и трудового законодательства. Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге; филиалы – в Москве, Архангельске, Великом Новгороде, Калининграде, Мурманске, Петрозаводске, Пскове, Смоленске. Численность персонала: 165. Годовой оборот: 3 млн долл. США (в 2010 году). Основные клиенты: компании GNLD, Tata Steel, Tele2, Woodward. Стаж Генерального Директора в должности: с 2006 года.

Сергей Щенников, ректор Международного института менеджмента «ЛИНК», Москва. Сергей Щенников — ректор Международного института менеджмента ЛИНК, заведующий кафедрой методологии и дидактики бизнес-образования, почетный доктор Открытого университета Великобритании, доктор педагогических наук, профессор. ЛИНК – одна из крупнейших школ бизнеса в России и ближнем зарубежье, предоставляющая услуги международного уровня в области бизнес-образования. За 24 года в ЛИНК прошли подготовку и смогли повысить квалификацию более 85 000 специалистов. ЛИНК – стратегический и эксклюзивный партнер Школы бизнеса Открытого университета Великобритании на территории России, СНГ и в странах Балтии, объединивший более 70 учебных центров. Школа бизнеса Открытого университета Великобритании входит в пул  супер – элитных бизнес-школ мира, имеющих «тройную корону» аккредитаций: AACSB, EFMD, AMBA, составляющий менее 1% всех бизнес-школ мира. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль