3 ступени развития и роста компании, когда клиент стал экономить

158
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
В 2014 году мы почувствовали, что в отрасли настал кризис: спрос в рублевом эквиваленте вырос, а в штучном упал. Перед нами встал вопрос, как компании наработать запас прочности и преодолеть сложный период с ростом объема продаж.
Евгений Шевелев,
генеральный директор «Велосайта»

В этой статье вы прочитаете:

  • Как добиться роста и развития компании в кризис
  • 3 шага, которые позволят успешно продавать экономному покупателю

Чтобы добиться развития и роста компании в период, когда покупатель экономит, мы пошли  в трех направлениях: автоматизация и оптимизация бизнес-процессов, корректировка системы мотивации. Благодаря этому мы не только сохранили рост объема продаж, но и увеличили его в три раза. Как нам это удалось, расскажу подробнее в статье.

Шаг 1. Оптимизация основных бизнес-процессов

Работа с ассортиментом. Наша компания предоставляет самый большой в России выбор велосипедов и аксессуаров к ним, в силу чего в период высокого спроса возникал высокий процент ошибок с пересортицей – порядка 7-8 %. Это приводило к росту негативных отзывов клиентов и снижению объема повторных покупок.

Чтобы улучшить сложившуюся ситуацию, мы сократили ассортимент аксессуаров в 3 раза, оставив только самый востребованный товар, примерно 1000SKU. Мы не убирали из продажи группы товаров, а уменьшили число предлагаемых вариантов. Так, если раньше на полке было 5-6 моделей заднего крыла велосипеда, то сейчас осталось 3: самый доступный, средний и наиболее качественный и, соответственно, дорогостоящий варианты. Таким образом, процент ошибок с пересортицей сократился и сегодня не превышает 2%.

За счет этого шага скорость обработки заказа выросла, так как продавцы стали лучше ориентироваться в ассортименте. При этом сократился процент ошибок при формировании заказа и, как следствие, число недовольных покупателей. Заодно мы изменили формат работы со складами поставщиков. Теперь все остатки в режиме онлайн обновляются на сайте и в программном обеспечении розничного магазина. Это позволило ускорить работу с поставщиками, теперь они получают заказ автоматически в течение дня. Этот формат еще и «подгоняет» клиентов определиться с покупкой товара, наличие которого ограничено.

Работа с рекламациями. У каждого продавца есть ежемесячный «бюджет» на работу с возникающим у клиента негативом. Это набор бонусов, которые сотрудник может предоставить недовольному покупателю: дополнительный месяц бесплатного обслуживания, бесплатное ТО перед новым сезоном, хранение велосипедов зимой. В исключительных случаях можно делать скидку до 5%, если ошибка со стороны компании была такой, что урегулировать ее путем предоставления дополнительной услуги невозможно.

Предоставив сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения в рамках этого «бюджета», избавившись от излишних согласований и бумажной волокиты, мы сократили время решения проблем клиентов до 1 рабочего дня.

Увеличение среднего чека. Мы выяснили, что при доставке товара клиент вспоминал, что забыл заказать инструменты для сборки велосипеда. Дело в том, что велосипеды привозят с открученными педалями, так в машину помещается на 20% больше товара, а педали не царапают соседние модели. И когда курьер прикручивал их на глазах у покупателя, тот вспоминал, что хотел приобрести набор инструментов. В итоге мы решили снабжать курьеров комплектом наиболее популярных товаров: велоаптечками, универсальными ключами, замками. Этот шаг обеспечил рост дополнительных продаж на несколько процентов.

Шаг 2. Введение единых KPI для всех отделов

Раньше каждый розничный магазин «Велосайта» обслуживали 2-3 человека. Продавец уходил на склад за моделями, долго собирал выбранный велосипед, отправляясь на кассу с одним покупателям, заставлял ожидать другого. Клиентам сервис не нравился, а доход сотрудников напрямую зависел от продаж: сколько продал, столько и заработал. Бывало, что и ничего.

Мы решили ввести единую систему мотивации, по которой заработная плата состоит из фиксированной ставки и бонуса. Изменения коснулись пяти подразделений: отдела продаж и маркетинга, ИТ-департамента, логистического департамента. Около 15-20% бонуса теперь зависит от показателей работы сотрудника внутри подразделения, 30-35% – от глобальных KPI по всем отделам компании. Кроме того, мы ввели показатель «выполнение заказов» – это отношение числа оформленных заказов к числу поступивших заявок от клиентов. От данного показателя зависит 30% бонуса сотрудников. Новая система позволяет заработать на 80% больше.

Учет коллективных показателей способствовал прекращению часто случающихся в компаниях конфликтов между отделами из серии: «Я не смог выполнить норматив, потому что разработчики долго ремонтировали сервис», «Я не починил инструмент, потому что мне вовремя не поставили четкую задачу». Когда каждый знает, что ответственен за выполнение общего показателя, который всегда можно отследить в программе, задачи ставятся информативно и понятно, а выполняются быстро. Происходит объединение интересов.

К 10 числу каждого месяца, когда подводятся итоги работы, в офисе постоянно идет общение между работниками разных подразделений. К примеру, «Дружище, вот этот показатель не дотягивает, давай на следующий месяц уберем этот этап действий, возможно, он мешает». Таким образом, я вижу, что не надо больше лично вмешиваться в определенный пласт вопросов, сотрудники проявляют инициативу и самостоятельность. 

За ошибки и просчеты работников  некоторых подразделениях штрафуют. К примеру, сотрудник отдела продаж может быть депремирован за низкое качество оформления документации, за административный проступок в рабочее время. Сумма взыскания не превышает 1000 рублей. Однако я считаю, что подобные меры не эффективны. Если раз в месяц приходится штрафовать сотрудника за погрешности, это верный признак того, что система работает со сбоями. Я бы лучше один раз простил, но в следующий раз изменил что-то кардинально: сначала поменял человеку задачи, затем понизил в должности или перевел на другую позицию, в конце концов, уволил. Дело в том, что мы тратим много времени на настройку процессов, на обучение людей, даже на описание профилей по позициям. Предполагается, что сотрудники понимают, как работать хорошо и не должны ошибаться систематически. Однако, я не могу знать глубины внутренних процессов всех отделов, поэтому предложил руководителям департаментов принять самостоятельное решение о системе штрафов.     

Шаг 3. Переход на новый диалог с подчиненными

Новая система оплаты труда вызывала непонимание со стороны подчиненных. В итоге пришлось поменять часть персонала, не способную адаптироваться к новому формату работы.

Решение о сокращении персонала принималось достаточно легко. Мы исходили из простой логики: впереди зима и пониженные обороты, простои, нежелание работать много и эффективно скажутся как на компании, так и на доходах самих продавцов.

3 ступени развития и роста компании, когда клиент стал экономить

Конечно, выполнили обязательства по выплатам и срокам. Оставили несколько сотрудников из числа тех, кто не был готов расставаться с компанией и соответствовал новым стандартам обслуживания «Велосайта». С остальными руководители направлений согласовали подходящие варианты расторжения договора и время увольнения.

Численность работников в компании сократилась на 17-18%, при этом фонд оплаты труда сократился только на 10%, так как остальным сотрудникам зарплату повысили.  

С оставшимися сотрудниками мы проводим собрания, на которых обсуждаем, что на данном этапе особенно важно для компании, какие задачи в приоритете. Утвержденного графика совещаний нет, примерно раз в полтора месяца проводим общие большие мероприятия, раз в 2-3 недели – мозговые штурмы внутри отделов. 

На собраниях у работников компании появилась возможность рассказать о недостатках введенных изменений. В критических случаях после совместного обсуждения мы корректируем показатели. Например, когда подняли средний чек с 4 до 5,5 тыс. руб., сотрудники сослались на то, что в кризис покупатели готовы купить велосипед, но без аксессуаров. В итоге вернули прежний показатель среднего чека по аксессуарам, проданным по отношению к одному велосипеду.

3 ступени развития и роста компании, когда клиент стал экономить

Начальство наравне со всеми несет ответственность за результаты компании, поэтому решение о важных изменениях принимаются коллективно. Конечно, в переговорах участвует не весь коллектив, в основном, руководители подразделений. Но главное, что правила у нас никогда не вводятся «указом сверху». Например, я не просто заставил традиционно усеченный на зиму коллектив весь низкий сезон работать каждый день «в полную силу» в связи с модернизацией сайта. Я знал, что нельзя терять имевшиеся позиции в SEO и видел, что можем еще прибавить в конверсии. Привел доводы коллегам и они, понимая, что прирост прибыли повысит, в том числе их зарплаты, активно включились в маркетинг: анализировали ресурсы конкурентов, тестировали предложения разработчиков, придумывали контент. 

Результат

После внедренных нововведений компания с 2014 года увеличила ежегодный темп роста объема продаж с 10% до 30%. В сезон прирост продаж этот показатель превышает 45%. Текучесть кадров снизилась до нуля. Сотрудники работают в компании в среднем пять лет.

Информация об авторе и компании


Евгений Шевелев. Окончил Казанский государственный университет. В период с 2007 по 2011 годы занимал пост директора по интернет-коммерции в компании «Белый ветер цифровой». До 2013 года был топ-менеджером в компании «Enter Связной». С 2013 года в нынешней должности.

«Велосайт». Доменное имя Velosite.ru зарегистрировано 21 марта 2003 года. Ресурс стал первым в России интернет-магазином, посвященным исключительно велосипедной тематике. Сегодня ассортимент магазина включает 4,5 тыс. моделей велосипедов 40 брендов. Штат компании насчитывает 60 человек. Официальный сайт – www.velosite.ru.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль