Внутренний маркетинг: новый уровень отношений между работником и компанией

1363
shutterstock.com
shutterstock.com
Внутренний маркетинг – это один из очень эффективных элементов управления компанией, который чаще всего используется во взаимодействии с персоналом и в контроле качества.

В этой статье вы прочитаете:

  • Для чего компании необходим внутренний маркетинг
  • Какие функции у внутреннего маркетинга и на какие типы он делится
  • Как провести анализ внутреннего маркетинга
  • Какие существуют методы внутреннего маркетинга
  • Как становилась концепция внутреннего маркетинга в мировой экономике
  • Как создать систему внутреннего маркетинга на предприятии
  • Какие документы регламентируют систему внутреннего маркетинга
  • Как лояльность работников влияет на внутренний маркетинг

Жесткие условия конкуренции и активный рост количества высококвалифицированных работников в компаниях создают необходимость ужесточать требования к сотрудникам, стимулировать их лояльности и создавать эффективную систему оплаты. Именно в данном вопросе руководитель может опереться на основные принципы внутреннего маркетинга.

Насколько важен внутренний маркетинг в компании

Внутренний маркетинг – это не просто стиль организации работы. Это идеология компании. Основной принцип внутреннего маркетинга состоит в том, что взаимодействие компании со своими работниками опираются на те же методы, что и взаимоотношения между компанией и ее клиентами. Компания выступает в качестве продавца, который выдвигает свой «продукт» – определенную должность, в которую входят конкретные права и обязанности. Сотрудник «покупает» этот товар за свое время и приложенные усилия, выраженные через трудовую деятельность.

В чем выражается суть маркетинга в традиционном понимании? Она состоит, прежде всего, в ориентированности на работника как на клиента и сосредоточении на его целях и потребностях. Внутренний маркетинг может помочь достичь высокого качества производимого продукта на всех этапах производства и продажи. Очевидно, что у сотрудников значительно растет мотивация, если им комфортно работать в тех условиях, которые предлагает компания, если их устраивает оплата и атмосфера на рабочем месте. Именно поэтому внутренний маркетинг рассматривается как способ управлять качеством.

Исследование степени удовлетворенности сотрудников компании может стать эффективным источником информации о потребностях внутренних клиентов, которые обычно рассматриваются с двух позиций:

  • желания, которые имеют непосредственное отношение к условиям труда. Это оплата, график работы, должность и др.
  • желания и потребности, который могут удовлетворить их внутренние «поставщики», а именно: сотрудники других подразделений, руководство, коллеги по работе и все те, кто могут оказывать воздействие на качество выполняемой работы.

Таким образом, внутренний маркетинг должен ориентироваться на организацию работы таким образом, чтобы сотруднику было комфортно работать в компании. Также важным аспектом является контроль за внутренним взаимодействием между сотрудниками.

Одним из самых проработанных с практической точки зрения направлением внутреннего маркетинга выступает внутрифирменное маркетинговое исследование. Оно нацелено на то, чтобы узнать, насколько сотрудники удовлетворены «товарами и услугами», предоставляемыми отдельно выбранными отделами и компанией вообще.

Более всего в подобной форме организации взаимодействия с коллективом нуждаются те компании, в которых трудится много первоклассных профессионалов. Суть в том, что у данных сотрудников может быть низкая степень лояльности к компании по данным причинам:

  • Во-первых, отсутствие осознания иерархии, результатом чего является уверенность профессионалов, что они на особом положении: ими нельзя командовать и давать указания.
  • Во-вторых, они понимают, что компании они нужны больше, чем компания нужна им.
  • В-третьих, очень часто профессионалы проявляют большую заинтересованность в области своих знаний и к сфере, связанной с ними, чем в компании.

Если сравнивать с традиционно принятой формой маркетинга, а также 4P моделью, внутренний маркетинг включает следующие элементы:

  • Работа (внутренний продукт). Работа над продуктом заключается в выборе тех кадров, которые наилучшим образом соответствуют требованиям, обучении этих кадров и создании комфортных условий труда.
  • Оплата (цена внутреннего продукта). Эта составляющая внутреннего маркетинга выражается в степени замотивированности сотрудников и может быть выражена не только деньгами, но и другими дополнительными стимулами к хорошей работе (удовлетворение от работы, возможность карьерного роста, какие-то мероприятия внутри компании, обучение и тренинги).
  • Место. Данный компонент говорит о том, что внутри компании сотрудники должны быть правильно распределены, должна иметься эффективно функционирующая организационная структура с учетом возможности комфортно добираться до места работы.
  • Продвижение. В условиях реализации внутреннего маркетинга в качестве продвижения внутреннего продукта выступает формирование и укрепление корпоративной культуры. Важным моментом является развитие взаимоотношений между сотрудниками компании и многое другое.

Из этого вытекает, что, если последовательно и продумано применять принципы внутреннего маркетинга в компании, то это может положительно сказаться на достижении преимуществ среди конкурентов. Повышение качества продукта стимулирует укрепление положения компании на рынке.

Мнение эксперта

Реализация внутреннего маркетинга начинается с высшего руководства

Ольга Ефименко,
руководитель отдела маркетинга компании «Про-Лоджистикс», Москва

Осознанное применение принципов внутреннего маркетинга начинается, прежде всего, с изменений действий высшего руководства. Работники постоянно следят за тем, как генеральный директор ведет себя в той или иной ситуации и как реагирует на нее. Если подчиненные видят, что главный человек в компании поднимает листок с пола, то и они будут повторять за ним. Именно поэтому главе компании важно самому заниматься внутренним позиционированием и вести себя в соответствии с корпоративной культурой.

Именно руководитель отвечает за атмосферу в коллективе. Именно он должен стимулировать своих сотрудников, эмоционально зажигать их. Он должен постоянно способствовать тому, чтобы сотрудники ощущали себя необходимыми и востребованными.

Важным моментом здесь является донесение до сотрудников информации о достижениях в деятельности компании. Необходимо подчеркивать успешность каждого отдельного отдела или подразделения. Нужно доносить до работников информацию о различных решениях, принятых руководством и обоснование этих решений. Владея информацией, сотрудник работает более осмысленно.

Значительно повышает эффективность делегирование сотрудникам каких-либо полномочий, возможность решить возникшую проблему без чьей-либо помощи. Это способствует тому, что в конфликтных ситуациях с клиентами сотрудники чувствуют свою ответственность и быстрее решают данную проблему.

Важно выражать благодарность людям, которые хорошо выполняют свою работу. Это тоже способствуют росту мотивации и удовлетворенности от проделанной работы. Необходимо просить сотрудников выполнить задание (говорить «пожалуйста», а не приказывать им).

Хороший результат приносит заинтересованность руководителя в личности сотрудника, ситуации в его семье. Работники начинают ощущать свою ценность и значимость. Они начинают чувствовать себя небезразличными. Это позитивно сказывается на желании человека работать в компании. Очень часто какой-то сотрудник покидает компанию не из-за того, что сама компания ему не нравится, а из-за того, что не сложились отношения или просто не нравится начальник.

Основные типы и функции внутреннего маркетинга

Среди основных функций внутреннего маркетинга следует отметить несколько:

  • изучение степени удовлетворенности и лояльности проделанной работой;
  • создание в стенах компании точных алгоритмов и принципов по работе с клиентской базой;
  • подготовка программ лояльности для компании.

Внутренний маркетинг можно разделить на четыре типа. Классификационным компонентом считается объект, который выступает в роли внутреннего маркетолога, который и осуществляет внутренний маркетинг. Внутренним маркетологом может быть как группа лиц, так и вся организация.

  • Тип I. Функцию внутреннего маркетолога осуществляет подразделение на предприятии, группа работников или один работник в отношении к другим лицам, группе лиц или отделу, которые выступают в роли их внутренних клиентов. Основной задачей здесь служит увеличение качественных показателей на всех стадиях цикла производства.
  • Тип II опирается на концентрацию усилий организации на работников для формирования комфортной обстановки в компании, в результате чего у персонала должна усилиться мотивированность на принятие ответственности за свои решения и действия.
  • Тип III. В качестве внутреннего маркетолога принимается определенная структура. Именно на деятельность этой структуры опирается качество работы всех остальных работников и всей компании.
  • Тип IV – наиболее часто встречающийся в прессе тип. В данном случае компания сама является и маркетологом, и рынком, на котором сконцентрированы его действия. Такой тип нацелен на повышение эффективности взаимоотношений между самой компанией и ее работниками.

Достижением такой формы менеджмента внутри компании можно считать эффективное взаимодействие поставщика товара и его потребителя, которое через повышение степени удовлетворения сотрудников и увеличения качественных показателей внутренних услуг оказывают позитивное воздействие на работу с клиентами самой компании.

Многие авторы, которые пишут о проблеме внутреннего маркетинга, упоминают в своих работах необходимость определить внутри компании работников внутренних поставщиков и потребителей. Но чаще всего в этой роли выступает один сотрудник, который выполняет обе функции одновременно.

Как развивалась концепция внутреннего маркетинга

Сама идея внутреннего маркетинга заявила о себе в начале 80-х годов 20 века в иностранной литературе, которая была направлена на сервисный маркетинг.

  • На начальном этапе развития основным объектом внимания была удовлетворенность сотрудников своей деятельностью. С этой точки зрения внутренний маркетинг выражался в виде привлечения и обучения, а также повышения мотивации персонала высокой квалификации через организацию удовлетворяющих людей условий работы. Основным методом для решения поставленной задачи стала забота о сотрудниках как о потребителях. Внутренний маркетинг в данном случае – это мировоззрение взаимодействия с сотрудниками как с потребителями и основное направление организации работы как продукта для удовлетворения потребностей человека.
  • Главный шаг в развитии второго этапа сделал Гронрус (в 1981 году). Его точка зрения заключалась в том, что сотрудников необходимо не только побуждать лучше работать, но и ориентировать их на продажи. Вдобавок, чтобы сервис работал эффективно, необходимо координированное взаимодействие между поддерживающим и контактным персоналом. Это была первая попытка сфокусировать внимание на значимости роли поддерживающего персонала в качестве оказываемых услуг. Гронрус указывает на важность формирования потребительской ориентации у сотрудников через процесс влияния с применением инструментария классического маркетинга, а не только при помощи удовлетворения и стимулирования сотрудников. Иными словами – по аналогии воздействия на клиентов.
  • Началом третьего этапа развития теории внутреннего маркетинга стало понимание исследователями, что внутренний маркетинг может быть прекрасным инструментом в управлении сотрудниками для достижения целей компании. Внутренний маркетинг превращается в систему, которая позволяет персоналу осознать не просто значимость программ, но свою роль в них.

Внутренний маркетинг выполняет функцию механизма, обеспечивающего межфункциональные связи внутри компании. Он имеет самое важное значение для соединения кадровых и маркетинговых функций. Результатом работы этого механизма становится то, что персонал превращается в инструмент для функционирования маркетинговых процессов.

Понятно, что на каждом этапе становления имеют место лишь отдельные компоненты внутреннего маркетинга. В целом, общее определение можно сформулировать так:

Внутренний маркетинг — это применение принципов маркетинга по отношению к персоналу. Это использование методов координирования, стимулирования и интегрирования сотрудников для эффективной работы функциональных и корпоративных стратегий, направленных на удовлетворение потребностей при помощи взаимодействия с замотивированным и ориентированным на клиентов персоналом.

Почему в компании важна система внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг – это менеджмент, направленный на повышение эффективности выполнения кадрами поставленных целей для выполнения установленных маркетинговых задач компании. Как видно из опыта, можно придумать даже самую замечательную стратегию в маркетинге для взаимодействия с внешним потребителем, но, в итоге, эффективность этой стратегии будет находиться в тесной зависимости от работы кадров и ее качества. Поэтому более узко понятие внутренний маркетинг можно описать как целенаправленную работу, задача которой заключается в устранении сопротивления сотрудников внутренним изменениям в компании, а также усиление мотивированности персонала и его интеграции для достижения эффективного результата.

Основные составляющие системы внутреннего маркетинга:

  • Поддержка со стороны менеджмента

Одним из самых важных элементов в достижении эффективной работы стратегии внутреннего маркетинга является присутствие непрерывной поддержки со стороны управляющих на всех уровнях. Самый важный уровень – это топ-менеджеры. Успешность реализации системы внутреннего маркетинга, а также ее несостоятельность находятся в прямой зависимости от того, насколько положительно к ней относится руководящий состав организации, это обязательно повлияет и на самих сотрудников, и на их работу и отношение к вводимым инструментам.

Существует наиболее часто применяемый алгоритм введения новшеств внутри организации. Обычно все изменения идут сверху-вниз. Главные лица компании внедряют основную концепцию деятельности компании. Потом менеджеры среднего звена реализуют эти взгляды и идеи в своей каждодневной работе. И только потом сотрудники, выполняя свои функции, начинают смотреть по-новому на свою деятельность, согласно мыслям, идеям и ценностям, которые понятны каждому.

  • Обучение

Обучение, главным образом, касается тех кадров, которые напрямую взаимодействуют с клиентами. Но других сотрудников тоже нельзя игнорировать. Важно, чтобы каждый работник принимал участие в реализации всех стадий системы внутреннего маркетинга. Таким образом, он будет лучше вникать в нее и способствовать ее осуществлению.

Наиболее применяемым считается сценарный метод обучения (ролевые игры), когда у каждого сотрудника есть свой сценарий действий при общении с покупателями (речь идет о ключевых фразах, с которых начинать и которыми заканчивать беседу с клиентами).

Цель обучения – формирование у сотрудников навыков применять приобретенные знания и опыт не только, чтобы закрыть имеющиеся потребности, но и с целью создания долгих и выгодных взаимоотношений с клиентами. Обучение помогает нацелить мышление сотрудника и его действия в сторону развития компании. C этой целью возможно привлекать сотрудников к организационному планированию. Прежде всего, это дает возможность донести новую информацию до коллектива и в обмен получить что-то полезное от работников. Например, понять, какие проблемы есть на данный момент, и увидеть способы решения данных проблем вместе с коллективом и управляющими компании. Также это позволяет объяснить работникам, что необходимо работать так, чтобы потребности клиентов были максимально удовлетворены, что поможет победить в борьбе с конкурентами. И еще эти действия помогут добиться согласованности действий всего коллектива компании.

  • Коммуникации

Есть обоснованное мнение, что только одних тренингов не достаточно, чтобы получить эффективные показатели в применении внутрисетевого маркетинга. Еще одно направление – это коммуникации. В нем заключены значительные возможности для внедрения системы внутреннего маркетинга в организации. Это направление касается разных уровней: ориентированности на клиента, управления кадрами, поддержки со стороны управленческого персонала и обучения. Коммуникация – это обмен информацией между работниками на всех уровнях, как в обучении, так и в обычной, повседневной деятельности. Управляющие среднего звена могут применять обучающие материалы (слайды, видеозаписи, материалы на печатной основе, стенды и корпоративный сайт), чтобы доносить до коллектива основные моменты главной идеи и миссии компании. Это направление также важно для донесения до сотрудников, какие методы и способы им целесообразно применять в своей работе, чтобы приблизить достижение цели, общей для всей компании.

  • Управление персоналом

Данное направление имеет отношение к подбору кадров. Оно связано с планированием их обучения и дальнейшего развития; оценкой перспектив и контролем над эффективностью их деятельности; расчет оплаты; планированием дальнейших перспектив сотрудника в компании. Эти компоненты управления персоналом необходимо соотносить с другой работой по внедрению внутреннего маркетинга с целью достижения реализации его принципов.

  • Ориентация на клиента

Данный фактор ориентирован на донесение до коллектива информации об особенностях выпускаемых продуктов и услуг. В этом помогают рекламные акции, буклеты, которые не похожи на те, что предлагаются внешним клиентам. В них должны присутствовать основные положения миссии компании; информация о том, как эти положения реализуются в деятельности каждого отдельного подразделения и как они раскрываются в конечном продукте. Подобные мероприятия дают возможность членам коллектива донести свои мысли и идеи до руководства, комментировать и характеризовать услуги и продукты компании. Через данное направление реализуется координированная взаимосвязь внешнего маркетинга с внутренним.

Устройство системы внутреннего маркетинга в МсDonald’s

В сети быстрого питания МсDonald’s применяются следующие мероприятия, направленные на стимулирование коллектива. Их целью выступает повышение степени удовлетворенности работой в коллективе, что в итоге положительно сказывается на качестве обслуживания потребителей их продукта.

Одним из самых продуктивных корпоративных мероприятий внутри компании на данный момент считаются тренинги. Любые социально ориентированные мероприятия, в том числе и корпоративные тренинги, нацелены на позитивные изменения внутри компании. Например, если организация проводит тренинг по продажам, то он направлен на достаточно узкую часть коллектива – на улучшение навыков продаж каждого отдельного сотрудника, занимающегося продажами. Корпоративный же тренинг нацелен на коллектив в целом.

Еще одно корпоративное мероприятие – это семинары. Это метод достаточно распространен и эффективен. Но его можно использовать в небольшом числе ситуаций.

Есть еще один вид корпоративных мероприятий, который активно применяет МсDonald’s. Это праздник для сотрудников. Поводом для праздника может стать день рождения одного из работников, успешное закрытие месяца по продажам. Также можно отпраздновать переезд в новый офис или открытие нового филиала.

Активно используются и выездные мероприятия. Чаще всего это выезд на выходные. В рамках этих мероприятий организуется обучение в виде тренингов или семинары, а потом, в конце, планируется праздник.

Организация подобных мероприятий внутри компании позволяет повысить степень удовлетворенности коллектива своей работой (местом для работы, руководителем, коллективом в целом). Что в итоге повышает качество обслуживания клиентов.

Необычные примеры внутреннего маркетинга в ресторанном бизнесе

1. На глазах у руководителя

Одним из методов внутреннего маркетинга является работа начальника бок о бок с коллективом, который взаимодействует с клиентом. Этот метод активно применяется такими компаниями, как Hertz, Hyatt, McDonald`s. Такая работа руководства демонстрирует коллективу, что оно стремится поддерживать контакт с подчиненными во время обслуживания клиентов, проявляя заинтересованность как в сотрудниках, так и в клиентах.

Если руководство не будет выступать в поддержку внутреннего маркетинга, то на эффективность даже не стоит рассчитывать. Ожидать, что сотрудник будет прикладывать все усилия, чтобы потребности потребителя были удовлетворены, бессмысленно в этом случае.

2. Специальные сессии

Гостиничная сеть La Quinta Motor Inns устраивает для своих сотрудников (18 филиалов и головной офис) встречи, которые проходят в формате специальных сессий. Организаторы ставят перед собой несколько целей. Одна из них – показать коллективу, насколько руководство благодарно им за их труд. Вторая цель – объяснить работником важность того, что вся их деятельность на работе должна быть направлена на удовлетворение потребностей постояльцев.

Так компания дает возможность своим кадрам решить самостоятельно возникающие рабочие ситуации, брать ответственность за свои решения и приносить этим пользу клиенту.

3. Донос на самого себя

Один раз в гостинице Ritz-Carlton посыльный принес багаж в номер клиента на час позже. И хоть это произошло из-за ошибки, он сообщил об этом начальнику участка. Начальник сам лично принес извинения клиенту. Потом в общей базе указал, что гостю были доставлены неудобства по их вине и теперь для этого гостя необходимо делать все возможное, пока он будет находиться в их отеле.

Подход очень действенный. Но его не часто можно наблюдать в сфере обслуживания. Чаще всего если происходят какие-то ошибки, недочеты, то сотрудник будет изо всех сил стараться, чтобы его руководство никогда не услышало об этом. Эта гостиничная сеть может похвастаться очень высоким уровнем обслуживания. Вся компания работает по принципу: «Все действия сотрудников направлены на то, чтобы клиенту было максимально хорошо». Поэтому беспокойство посыльного было связано не с тем, что управляющий узнает о его проступке, а о том, что клиенты испытал дискомфорт по его вине. Он знал, что его начальник сможет эффективно разрешить ситуацию. Начальник, в свою очередь, сам донес на себя и свое подразделение, сообщив о ситуации по общей базе всей компании и руководству. Таким образом, если работа всей фирмы сосредоточена, главным образом, на интересах потребителя, то и действия каждого сотрудника будут также направлены на это. В организациях с обычным подходом все сотрудники стремятся удовлетворить потребности хозяина компании.

Как провести аудит (анализ) внутреннего маркетинга

Аудит внутреннего маркетинга – глобальный анализ системы маркетинговой сферы с точки зрения объективности и системности. Объектом этого исследования являются цели, задачи и стратегии, которые применяются в ежедневной деятельности. Цель такого анализа – найти и выявить имеющиеся проблемы, а также дать адекватную обратную связь, чтобы обеспечить улучшение маркетинговой деятельности компании.

Аудит маркетинга – это неотъемлемая и очень значимая сфера контроля в маркетинге. На результаты данного анализа опирается стабильность функционирования фирмы, ее прибыльность. Эти результаты служат поводом для изменений в базовой маркетинговой стратегии.

Среди существующих вариантов методологии аудита маркетинга выделяется система, которая базируется на составлении вопросов, касающихся функционирования маркетинга в фирме. Через ответы на определенные вопросы можно понять, какие цели, направления и задачи применяются в работе организации. Объект анализа – это маркетинговая среда и гибкие к изменениям факторы в маркетинге. Эта группа факторов называется «четыре Р». Речь идет о первых четырех буквах английских слов, которые на русский переводятся как «каналы распределения», «цена», «товар» и «стимулирования сбыта». Но для системы аудита внутреннего маркетинга эта данная система методов не применима в силу трех основных причин:

  • Во-первых, о данной методологии заговорили в 50-х годах 20 века. Цель ее разработки –  необходимость проводить анализ маркетинговой системы на производстве. Она не принимает во внимание специфику сферы услуг с точки зрения маркетинга. Маркетинг услуг принял более-менее реальные очертания в 80-х годах. Суть этой формы маркетинга выражена в двух аспектах: 1) его никак нельзя измерить тактильно; 2) его невозможно отделить от источника. Именно поэтому маркетинг услуг нацелен на выполнение совершенно иных задач. Управляющий работает не только над всем понятным внешним маркетингом, но и готовит стратегические шаги в работе внутреннего маркетинга, который связывает эффективное взаимодействие с сотрудниками и качество обслуживания потребителя. Эту систему важно анализировать, исследовать и измерять. Все это возможно только через общий аудит, но традиционная методология в данном конкретном случае не работает.
  • Во-вторых, традиционно принятая методология аудита маркетинга ориентирована на изучение внешнего маркетинга, на работу с внешним клиентом и товаром, который реально можно потрогать, увидеть. Внутренний потребитель – это люди, работающие в компании. Внутренний продукт – это качественно исполняемая трудовая деятельность. В случае организации аудита с опорой на традиционную методологию ни внутренний продукт внутренний клиент не берется в расчет. Но невозможно не учитывать, что работа сотрудников непосредственно влияет на качество предоставляемых организацией услуг.
  • В-третьих, анализ маркетинга, основным принципом которого выступает традиционная методология, основываются на системе «4P», так как по ним накоплено значительное количество исследований и их признает большинство специалистов по маркетингу. В вопросах внутреннего маркетинга не все так очевидно и понятно. Основная сложность скрыта в понимании, какой инструментарий использовать для измерений. И еще важно выяснить, что конкретно должно поддаваться измерению.

Есть еще одна альтернатива, которую можно противопоставить традиционной методологии, – это анализ системы маркетинга в компании с точки зрения критериев «важность» и «исполнение». Эти критерии можно удачно сопоставить с теорией мотивации труда, предложенной Ф. Герцбергом.

Анализ «важностьисполнение»

Данный вид анализа появился во второй половине 70-х годов 20 века. Он опирается на оценку степени удовлетворенности клиентов с учетом двух критериев: «исполнение» и «важность».

Технология метода прослеживается на трех стадиях. Первая стадия – составление перечня основных свойств услуги или товара. Для этой работы используют следующие источники: исследования по теме, мнение экспертов, фокусные интервью с клиентами и др. После тщательной проработки выявляется десять-двадцать характеристик товара или услуги. Данные характеристики по-другому называют атрибутами.

Следующая стадия подразумевает составление анкеты для клиентов. Их задача – дать оценку важности всех включенных в список атрибутов от 1 до 5 баллов. Также выясняется, удовлетворены ли клиенты каждым из выявленных признаков, и насколько. Подобный подход опирается на тот факт, что каждый человек совершает покупку, опираясь на конкретные характеристики товара. Также данные характеристики подразделяются на те, что более важны для потребителя, и те, что менее важны. Те, что важнее, подталкивают к покупке.

После проведения опроса высчитывается средний бал по двум критериям: «исполнение» и «важность» относительно каждого атрибута. В случае если на первой стадии были отобраны 10 свойств, то под конец исследования речь идет уже о 20 средних баллах по каждой из 2 шкал. На последней стадии характеристики отмечают на карте значками. На карте отмечены две оси координат. Одна ось для критерия «важность», а другая для критерия «исполнение». В итоге получается четыре равных квадрата. Каждый квадрат подразумевает определенную смысловую нагрузку:

(1) – сосредоточиться на этом;

(2) – успешный результат;

(3) – низкий приоритет;

(4) – возможна переоценка.

В квадрат «успешный результат» внесены атрибуты, которые считаются наиболее значимыми. Важно сделать все, чтобы ситуация оставалась на прежнем уровне.

Квадрат «возможная переоценка» указывает на атрибуты, на которые было потрачено много средств компании, но они не имеют особого влияния на то, как будет вести себя клиент.

Квадрат «низкий приоритет» включают в себя свойства, которые для организации не важны и ее возможности на них не расходуются. Значимость у них очень низкая, поэтому тратить на них потенциал не представляется целесообразным.

Квадрат «сосредоточиться на этом» включает в себя данные о характеристиках, которые наисильнейшим образом сказываются на желании купить, но по каким-то причинам в компании их не учитывают. Средства компании на них тоже не расходуются.

В общем и целом, данный метод очень эффективен в ситуации, когда необходимо выбрать наиболее работоспособную стратегию. В графике присутствуют все показатели, которые помогают менеджеру явно видеть колебания предпочтений клиентов и быстро и эффективно вносить корректировки. Трудностей в реализации этого метода нет никаких. Он может быть эффективен при проведении аудита внутреннего маркетинга.

Как классифицируются методы внутреннего маркетинга

В связи с разнообразием и большим количеством методов внутреннего маркетинга, чтобы разобраться в них подробно и полно, потребуется классификация. Самый простой способ классификации базируется на подразделении методов по типам удовлетворяемых потребностей персонала.

На основе данного подхода в первом приближении выделяются группы методов внут­реннего маркетинга, представленные ниже:

  1. материальные методы (финансовые) включают изменения, затрагивающие напрямую оплату труда (премии, бонусы и пр.);
  2. материальные методы (нефинансовые) – сюда входят методы мотивации, не имеющие прямой связи с заработной платой в денежной форме (бесплатное питание, проезд, подарки и т. п.);
  3. нематериальные методы (нефинансовые) – группа включает проведение мероприятий, целью которых является построение отношений в коллективе и между подчиненными и начальством, развитие сотрудников, создание качественной, комфортной «внутренней среды» в организации (корпоративы, тренинги и пр.).

Важность подобной классификации объясняется ее полезностью для обнаружения и, следовательно, использования «правильных» методов внутреннего маркетинга, то есть лучшим образом отвечающих особенностям отдельных групп сотрудников, выступающих целевой аудиторией.

Так если самым значимым стимулом для какой-то части сотрудников выступает материальное вознаграждение, которое мотивирует этих людей к большей заинтересованности в удовлетворении клиентов и ведет к дополнительным усилиям со стороны персонала, то именно материальные (финансовые и нефинансовые) методы внутреннего маркетинга будут самыми эффективными в отношении этих работников.

Также со стороны исследователей было предложено деление методов внутреннего маркетинга на следующие две группы:

  1. Методы стратегического уровня. Включают методы внутреннего маркетинга, за счет применения которых целенаправленно формируется внутренняя среда компании, вырабатываются ценности общие для всего персонала, такие как, например, клиентоориентированность. В долгосрочной перспективе ведут к достижению целей общих для всей организации.
  2. Методы тактического уровня. Сюда входят методы внутреннего маркетинга, применяющиеся для осуществления краткосрочных задач, в свою очередь упрощающих достижение долгосрочной цели.

В соответствии с приведенным подходом, методы внутреннего маркетинга тактического уровня в конечном счете имеют целью реализацию задач стратегического уровня, в идеале они не противоречат друг другу и ведут к достижению общей цели внутреннего маркетинга.

При проведении сравнения двух рассмотренных подходов к классификации методов внутреннего маркетинга обращает на себя внимание тот факт, что первая классификация уделяет внимание только методам тактического уровня, упуская из виду вторую группу методов внутреннего маркетинга. То есть можно говорить о неполноте классификации в данном случае. В случае же второго подхода имеется обобщенное представление без конкретизации – классификация не включает обзора методик с какой-либо детализацией. Способом устранения приведенных недостатков является синтез вышеназванных подходов к классификации методов внутреннего маркетинга, с его помощью возможно создание действительно систематизированного обзора всех имеющихся методов внутреннего маркетинга.

Как в компании создать эффективный внутренний маркетинг

Основным фактором, влияющим на эффективность внутреннего маркетинга, является, по общему мнению, принятая в компании система управления. Оптимальная система для реализации стратегии внутреннего маркетинга – командная. В рамках такого подхода высшим руководством предприятия задаются только главные направления развития организации, остальные же вопросы разрешаются на уровне руководителя отдела (команды), занимающего ключевое положение в модели. Он выбирается среди работников отдела общим решением сотрудников подразделения.

Впрочем, для компании с иерархической структурой введение комплекса внутреннего маркетинга тоже вполне реально. В данном случае наиболее важно верное применение маркетингового подхода в HR. С этой целью следует:

  1. Подробно рассмотреть имеющиеся у работников потребности.
  2. Провести разделение сотрудников на группы по потребностям.
  3. Дать оценку степени выраженности потребностей у отдельных сотрудников.
  4. Проводить в компании среди ее персонала внутреннее позиционирование, рекламу продуктов и деятельности фирмы в целом.

1. Как изучить потребности персонала

При внедрении инструментов внутреннего маркетинга уже с первого дня процесса приема на работу актуально проводить активное изучение потребностей потенциальных сотрудников. Так на собеседовании следует предложить соискателю анкету, содержащую вопросы о потребностях, где они смогут проранжировать важность для себя определенных утверждений, ценностей, потребностей. Подобную анкету для организации лучше всего составит отдел кадров, поскольку имеет наибольший опыт общения с сотрудниками и опыт применения методов внутреннего маркетинга. В то же время при подборе кандидатов на вакансии в отдел продаж и прочие клиентские службы будет полезна и помощь маркетингового отдела при уточнении и дополнении вопросов анкеты.

Анкета включает в себя, согласно методологии, следующие блоки:

  • условия труда, приемлемые для сотрудника (заработная плата, бонусы, стабильность, рабочее место);
  • возможность самореализации (карьерный рост, лидерство);
  • отношения внутри коллектива.

Подобные анкеты стоит использовать и при опросах штатных работников компании в рамках реализации комплекса внутреннего маркетинга. В данном случае актуально применять более глубокую анкету. Она может содержать не только оценку субъективной важности потребностей, указанных выше, но и степень удовлетворенности работников компанией-работодателем. Причем для получения достоверной информации рекомендуется применение анонимных анкет в качестве действенного инструмента внутреннего маркетинга.

Также для оптимизации бизнес-процессов будет незаменима информация о текущих жалобах персонала, она не менее полезна для руководства компании, чем данные о недовольстве клиентов. Самый простой способ собрать данные о претензиях работников – завести в компании жалобную книгу и обеспечить ее доступность в равной степени для всего персонала организации.

При детальном рассмотрении потребностей сотрудников в рамках реализации концепции внутреннего маркетинга кадровая служба проходит через два этапа.

  • На первом этапе надо определить общие настроения: наименее и наиболее распространенные в коллективе потребности. На этом этапе открытием может стать тот факт, что небольшое повышение заработной платы, то есть применение финансового стимула, проигрывает по эффективности введению социального пакета (бесплатным обедам и разговорам по телефону). При этом для организации оба варианта по затратам практически идентичны. В таком случае конечное решение должно приниматься с учетом информации о настроениях, выявленной при применении методов внутреннего маркетинга.
  • На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Теперь каждый из сотрудников опрашивается лично, то есть эффект анонимности отпадает. Стиль разговора предполагает использование конкретных альтернативных вопросов. Оптимально будет поручить такой опрос кадровикам, так как их профессиональные навыки позволяют добиться от любого сотрудника откровенного разговора, собрать максимум информации из сказанного даже не напрямую. Помимо первоочередных вопросов о потребностях, выявляется общая картина приоритетов сотрудников, в конце заполняется анкета с обобщением всей полученной информации для дальнейшей обработки инструментами внутреннего маркетинга.

Для проведения качественного анализа полученных данных следует обратиться за помощью к отделу маркетинга. В этом случае вы сможете получить вполне ясную карту потребностей вашего трудового коллектива, хотя, конечно, она не будет полной. Однако на основе даже такого объема информации руководство компании уже сможет сделать некоторые полезные выводы. В первую очередь будет ясно, насколько честны сотрудники компании в целом – об этом скажет сравнение анонимных и персональных ответов. Кроме того, по результатам применения такого инструмента внутреннего маркетинга, как оценка потребностей каждого из сотрудников, руководитель сможет решить, насколько такой человек подходит компании. Наконец, станет ясно, каким образом лучше всего стимулировать сотрудников к качественной и продуктивной работе и как удовлетворить их потребности.

2. Как разбить сотрудников на группы

Переходя к этапу удовлетворения указанных сотрудниками потребностей, нужно уделить внимание соответствию между их просьбами и реализацией, делая при этом поправку на должности работников. С этой целью отдел маркетинга может применить следующий инструмент внутреннего маркетинга: разбить весь трудовой коллектив на подгруппы, в первую очередь по признаку важности для организации, а потом по приоритетам общим для отдельных групп. Далее все работники компании делятся на подгруппы в зависимости от близости их потребностей, и к выделенным общностям, а значит и ко всем сотрудникам, применяется индивидуальный подход. Помимо этого, по результатам выделения среди сотрудников групп общих по интересам или потребностям, руководству становится яснее, как в дальнейшем оптимизировать разделение сотрудников для решения тех или иных задач.

3. Как оценить потребности сотрудников

Следующим процессом внутреннего маркетинга после подразделения работников на группы по степени их приоритетности в компании является сопоставление потребностей и результативности работы соответствующих сотрудников. При этом какого-то общего и универсального стандарта для оценки этих параметров не существует – для каждой организации потребуется индивидуальная разработка шкал и критериев.

Уровень комплексности системы, применяемой для оценки, может быть различным, приемлема как простая система по параметрам приносимого дохода против стоимости удовлетворения заявленных потребностей, так и более сложная – по потенциалу, индивидуальным особенностям характера, близости их корпоративной культуре предприятия. Таким образом, параметры, выбранные конкретными компаниями при оценке в рамках внутреннего маркетинга, могут очень сильно отличаться. Для разработки системы в принципе достаточно задействовать маркетинговый отдел, однако личное участие руководителя также крайне желательно.

4. Внутреннее позиционирование компании

Базовыми составляющими внутреннего маркетинга выступают внутреннее позиционирование компании и корпоративная культура, которая строится на этом основании. Залогом успеха компании на внутреннем и внешнем рынке является наличие у нее выраженной позиции, в которой проявлялась бы индивидуальность. Маркетинговый отдел должен в рамках реализации стратегии внутреннего маркетинга в первую очередь заниматься именно выстраиванием данной позиции.

Если сделать компанию отличной от всех прочих в выгодную сторону, то сотрудники останутся в ней надолго и будут крайне заинтересованы в сохранении своих рабочих мест. В то же время следует помнить, что далеко не все профессионалы, устраивающие вас по деловым качествам, в итоге будут хорошими сотрудниками именно для вашей компании. Здесь можно провести аналогию с целевой аудиторией, лишь малая часть которой в итоге становится клиентом по тем или иным причинам. Аналогично при внедрении методов внутреннего маркетинга при приеме на работу человека, целиком и полностью подходящего для существующего коллектива организации, можно закрыть глаза на некоторые его несовершенства как профессионала, и, напротив, в случае острого несоответствия личностных качеств кандидата корпоративной культуре организации, несмотря на многие его положительные деловые характеристики, вероятно будет лучше ему отказать.

Роль генерального директора в позиционировании компании

Вне зависимости от качества работы кадрового и маркетингового отделов во многом корпоративная культура организации зависит от личности ее генерального директора. Именно его отношение к выполнению работы, своим подчиненным, поведению в целом служит примером для всей системы. Для создания базовой составляющей внутреннего маркетинга – «натуральной», органичной корпоративной культуры, которая позитивно воспринималась бы подчиненными, необходимо соответствие между линией генерального директора, его взглядами и характером, и группой лиц, ответственных за формирование такой культуры. В связи с этим разумным будет личное участие генерального директора в подборе персонала на данную роль.

Задача корпоративной культуры. В восприятии многих корпоративная культура подразумевает в первую очередь проведение мероприятий для коллектива, зачастую именно развлекательных. Однако по факту суть данной составляющей внутреннего маркетинга состоит в рекламе продукции и деятельности внутри компании, продвижении ее ценностей и организации в целом среди сотрудников. В таком случае организация коллективных мероприятий – всего лишь один из каналов, через который подобные маркетинговые активности осуществляются. Если во время проведения подобных мероприятий доносить до каждого сотрудника информацию о задачах, общих для компании, и о возможностях личного развития внутри организации для каждого индивидуально, это может существенно повысить эффективность реализации функции внутреннего маркетинга, создать заинтересованность персонала в таких фундаментальных для компании вещах, как расширение рынка сбыта и увеличение продаж.

Мнение эксперта

Футбол после работы – отличный способ для сплочения коллектива

Александр Соловьев,
президент компании «FIS Пищевые технологии», Фрязино (Московская область)

Проблемой нашей организации была некоторая разобщенность между персоналом, в частности между руководителями и подчиненными работниками, для ее решения мы задействовали отдел маркетинга, который был недавно создан. На сегодня основным инструментом внутреннего маркетинга, который мы применяем, является выпуск корпоративной газеты на ежемесячной основе, адресованной в первую очередь работникам самой организации. Основное содержание издания составляет информация о рабочих планах фирмы, возникающих в процессе деятельности проблемах, активности предприятия на рынке, в том числе выставках, конференциях с участием ее представителей. Эти данные востребованы работниками, занятыми в производстве, так как занятые своими текущими процессами они не очень хорошо представляют себе, как развивается компания в целом.

Помимо этого, на фирме была организована футбольная команда, участниками которой стали сотрудники всех возрастов. Они с большой охотой ходят на тренировки и участвуют в соревнованиях, ну а после показывают свои фотографии в корпоративной газете друзьям, читают вместе заметки о матчах.

Документы, регулирующие внутренний маркетинг

1) Положение по адаптации персонала. Эта составляющая комплекса внутреннего маркетинга содержит порядок приема нового работника в организацию с поэтапным описанием, порядок перевода между подразделениями фирмы и условия для организации проектной работы, в которой объединены усилия работников из разных подразделений. За счет подобной пошаговой регламентации исключается или по крайней мере существенно сокращается количество демотивирующих работников ситуаций и конфликтов в коллективе.

2) Положение по аттестации является основой для карьерного планирования, развития работников в организации. Оно создает условия для получения фидбэка от сотрудников руководством компании. С помощью качественно написанного положения возможно достаточно точно прослеживать динамику развития сотрудника, рост его профессионализма и числа компетенций, проводить регулярную оценку персонала по ключевым критериям в рамках реализации концепции внутреннего маркетинга.

3) Положение по обучению составляет продолжение предыдущего документа, с его помощью в организации происходит развитие сотрудников как в области компетенций, так и построения карьеры. При этом принимаются во внимание не только имеющиеся у компании потребности, но и индивидуальные запросы ее работников, выявленные при применении инструментов внутреннего маркетинга.

4) Положение по взаимодействию устанавливает порядок в коммуникациях между отделами компании, что, как правило, является непростой задачей. В отсутствие четкого регламента, в котором были бы прописаны все этапы коммуникации, отношения между отделами с высокой вероятностью будут малоэффективны. В документ стоит включить описание всех деталей коммуникации в порядке ее пошаговой реализации, используемые пути передачи данных, сроки оценки эффективности коммуникации, точки контроля, сроки его проведения и другие инструменты внутреннего маркетинга.

5) Положение по контролю и управлению информацией. Этот документ содержит ключевые правила использования информации, которая конфиденциальна и не должна выходить за пределы компании. Помимо этого, сюда должны быть включены методы и средства распространения новостной информации. Этот документ контролирует работу ряда составляющих внутреннего маркетинга, реализованных в подразделениях компании, в частности корпоративного сайта, газеты, форума и чата.

С помощью продуманной системы управления информацией в компании удастся снизить количество распространяемых недостоверных данных, например, в виде слухов. В то же время улучшится качество информирования работников компании о реальном положении дел на фирме, а также повысится легкость получения обратной связи от них.

6) Положение по ETMS-системам управления территорией – этот регламент призван помочь выстроить корректные отношения между компанией и ее удаленными сотрудниками.

В силу того, что сотрудники, работающие удаленно, являются самыми малообеспеченными информацией о делах компании, наименее затронутыми процессами внутреннего маркетинга, они требуют особого внимания. Отлаженные отношения на основе ETMS-системы являются необходимой составляющей нормальной работы с ними.

ETMS в стандартном варианте включает всего лишь базу партнеров компании, возможно в несколько расширенном виде. Однако для фирмы, которая планирует повысить качество коммуникации с сотрудниками, актуально добавление ряда разделов, например, связанных с дистанционным образованием, проведением аттестаций, распространением корпоративных новостей, аналитическим инструментарием для обработки данных о выполнении работы. Все эти добавления позволяют улучшить понимание как действий сотрудников фирмы, так и ее руководства, повысить эффективность применения методов внутреннего маркетинга.

В ETMS-системах на сегодня содержится широкий спектр возможностей, в частности доступны следующие функции:

  • планирование работы сотрудников;
  • напоминания, подсказки со стороны приложения на основе внесенных ранее данных;
  • поддержка таргетинга;
  • анализ активности сотрудников на основе системы отчетов (включает доступ ко всем уровням сотрудников и временным периодам);
  • управление расходами;
  • установка целей, выделение приоритетов;
  • составление планов по достижению целей, а также их анализ;
  • мониторинг качественных и количественных изменений в компании, рабочих процессов;
  • управление ресурсами;
  • диагностика проблем;
  • получение обратной связи, а также указаний по устранению выявленных проблем;
  • построение руководства по развитию с четкой структурой.

Мнение эксперта

Наши клиенты сами выбирают себе сотрудников, с которыми хотят работать

Василий Кравченко,
генеральный директор компании «ДонРемКомплект», Донецк (Украина)

В нашей организации сутью внутреннего маркетинга является мотивация двух отделов – клиентского и отдела продаж. Первым этапом в его проведении стоит описание особенностей характера сотрудника, профессиональных качеств, то есть создание индивидуального портрета работника. Уже на основе составленной картины идет подбор конкретного кандидата. На следующем этапе проводится тестирование деловых качеств работника – через него проходят специально подобранные, разные по уровню сложности клиенты. При этом, конечно, оказывается поддержка в интеграции в компанию, активно осуществляется внутренний маркетинг персонала.

После того как нам стало ясно, останется ли новый сотрудник в фирме, достаточен ли его уровень профессионализма, условия для него становятся «общими», такими же как у других членов коллектива. Таким образом создается конкуренция между работниками клиентского отдела и департамента продаж. Нашим клиентам предоставлена свобода выбора лучшего на их взгляд операциониста, менеджера для работы. За счет такой естественной конкуренции у работников появляется помимо материального и моральный стимул, ведь каждому из них хочется быть выбранным клиентом.

Как повышение лояльности сотрудников может улучшить внутренний маркетинг

Первым шагом на пути построения комплекса внутреннего маркетинга, как и в его классическом варианте, является позиционирование, а точнее даже выявление целевой аудитории. Причем в данном варианте речь идет не о сегментировании потребителей, а о работе с партнерами и работниками организации.

Как правило, компания сталкивается со следующим набором целевых аудиторий:

  • руководство;
  • различные функциональные подразделения;
  • весь персонал;
  • акционеры (владельцы).

Базой для выделения внутрифирменных целевых аудиторий выступает анализ целей и интересов внутри отдельных групп, а также персональных особенностей участников. На данный элемент системы внутреннего маркетинга следует обратить внимание, так как подобно подходам классического маркетинга для внутренней аудитории также эффективнее различное позиционирование для каждой из выделенных групп.

Коллектив организации можно распределить по уровням лояльности к компании, через которые работники проходят поэтапно. Для различных этапов следует выделять свои специально подобранные инструменты внутреннего маркетинга.

Можно выделить четыре основных этапа лояльности:

  • Этап адаптации

Этот этап обычно проходит в первые полгода. Характерным для него является постановка сотрудником себя в центр внимания: его волнует, как скоро он сможет освоиться с незнакомой работой, как будет воспринят в коллективе, оправдает ли возложенные на него ожидания и подобные вопросы. В то же время работник внимательно изучает компанию и принимает для себя решение работать или нет в ней, насколько приемлем для него размер оплаты труда, качество отношений в коллективе, особенности деятельности фирмы-работодателя, ее бренда, выпускаемого продукта. В этот период лояльность сотрудника еще не сформирована, в связи с чем рекомендуется применение следующих методов внутреннего маркетинга компании.

Наставничество. Опытный работник с высокой лояльностью к компании прикрепляется к новичку в качестве учителя и доверенного лица. Основной целью данного мероприятия внутреннего маркетинга становится введение сотрудника в особенности работы, разъяснение ее до мельчайших деталей, вовлечение в коллектив и знакомство с правилами и нормами общения внутри него. В то же время для лица, выполняющего роль наставника, подобная деятельность должна быть не в тягость. При введении дополнительной оплаты, а также правильном подборе кадров для наставничества, данный инструмент внутреннего маркетинга даст им дополнительную мотивацию к развитию.

Невысокие требования. Нормативные показатели по объемам и срокам работы на первых порах должны быть умеренными. Результат, который является стандартом для работника с опытом, начинающему может быть не под силу. В случае перегрузки адаптация работника затруднится, работник может даже принять решение об уходе на основании первых неудач. Поэтому лучше помочь сотруднику в достижении успеха путем снижения планки вначале, затем же постепенно повышать ее вплоть до уровня опытных работников. Скорость успешного освоения функций при умелом применении методов внутреннего маркетинга будет прямо пропорционально сроку адаптации новичка.

Тренинг адаптации. Возможно проведение такого мероприятия как со всем коллективом подразделения, так и в разбивке на группы (как вариант, адаптируемые работники и наставники). В ходе работы с данным инструментом внутреннего маркетинга пользу извлекают обе стороны, ведь сотрудники с опытом обобщают и закрепляют свои знания, а их молодые коллеги адаптируются. Продолжительность подобного тренинга составляет 6-12 часов, хорошо совместить его с загородной поездкой в рамках более масштабного корпоративного мероприятия.

  • Этап первоначальной (ложной) лояльности

На этом этапе происходит начальное принятие установленной корпоративной культуры, знакомство с ней и внедрение в общую систему под воздействием процессов внутреннего маркетинга. Сотрудник может еще на чувствовать себя частью компании, но во всяком случае уже так себя называет.

Данный период требует активной помощи в более глубоком понимании культуры компании, формировании мотивации работника. Актуально проведение соответствующих тренингов – по культуре и мотивации, также будет полезно задействовать сотрудника в организационной работе – в подготовке конференций и презентаций, внутрифирменных праздников. Кроме того, самое время приступить к повышению профессионального уровня сотрудника через обучение деловому общению, ведению переговоров, продажам. Наконец последний актуальный здесь метод внутреннего маркетинга – проведение тренингов на командообразование.

  • Этап принадлежности к компании

На этом этапе работник наконец-то переходит в стадию активной работы, он действительно становится частью коллектива, «покупает» компанию, в которой работает, по результатам воздействия комплекса внутреннего маркетинга, как она есть. Человек уже готов защищать корпоративные ценности, которые он всецело принял как перед клиентами, так и перед другими сотрудниками, он может самостоятельно принимать решения и заниматься разработкой стратегии предприятия, вести других работников за собой и быть лидером. Теперь он годится для роли наставника других новичков.

Так как в этот период уже можно не беспокоиться, что человек покинет организацию, для него становится доступным обучение самоуправлению и другим важным бизнес-навыкам.

В целях развития лидерских качеств, согласно стратегии внутреннего маркетинга, на такого работника следует возложить больше обязанностей, но также и предоставить большую свободу действий, это поспособствует как личному развитию, так и росту по карьерной лестнице. На данном этапе следует активно вовлекать работника в тренинги командообразования, где отрабатываются такие свойства лидера, как ответственность и способность к принятию решений.

  • Этап истиной лояльности и приверженности

Теперь работник находится на ключевой позиции в организации или близко к ней, выступает душой компании. Он настолько влился в компанию, что чувствует себя незаменимым, неотделимым от коллектива и фирмы. Он заинтересован в развитии бизнеса и принимает для этого меры. Однако данный уровень достижим только при условии наличия возможностей для внутреннего роста, а значит постоянном развитии фирмы в целом и ее стратегии внутреннего маркетинга в частности.

Для определения точного показателя имеется ряд диагностических тестов, но в то же время руководитель, достаточно хорошо знающий своих подчиненных, может и сам определить уровень развития лояльности конкретного работника.

Как генеральному директору оценить эффективность внутреннего маркетинга

При наличии эффективно работающего внутреннего маркетинга наблюдаются следующие признаки:

  • имеется полноценная обратная связь с сотрудниками компании;
  • значительное число рационализаторских предложений по бизнес-процессам;
  • новые идеи для продвижения компании на рынке.

В случае, когда основная деятельность компании связана с реализацией товаров широкого потребления и предоставлением услуг, показателем эффективности внутреннего маркетинга является превращение работников компании по совместительству и в ее потребителей.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

  1. Профессиональный рост.
  2. Стабильная работа.
  3. Достойная зарплата.
  4. Приемлемые рабочие условия.
  5. Повышение уровня знаний.
  6. Лидерство.
  7. Интересная работа.
  8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
  9. Самореализация.
  10. Хорошие отношения в коллективе.
  11. Справедливая оценка работы.
  12. Причастность к развитию компании.
  13. Информированность о деятельности компании.
  14. Участие в принятии решений.

По мере внедрения комплекса внутреннего маркетинга следует ожидать ряда позитивных изменений. Так работникам в результате роста удовлетворенности станет проще усваивать стандарты работы и наращивать уровень обслуживания клиентов. Улучшится такой показатель, как индивидуальная результативность работы, сократится текучесть кадров. Большая стабильность внутри организации приведет к росту ее дохода. В этом плане проведение внутреннего маркетинга сопоставимо с компанией, обращенной во внешнюю среду, – на стимулирование лояльности клиентов.

Информация о компаниях


«Про-Лоджистикс» – компания, специализирующаяся на разработке логистических решений для проектных, негабаритных и опасных грузов. Эксклюзивный партнер международного альянса TEAM Europe. Основные сегменты рынка клиентов: энергетический, нефтегазовый, телекоммуникационный.

Food Integrated Service (FIS) производит оборудование и технические линии для пищевой промышленности. Среди клиентов – ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Останкинский молочный комбинат», «Ярославский МЖК», тульская кондитерская фабрика «Ясная Поляна».

Компания «ДонРемКомплект» была создана для оказания услуг по ремонту электротехники. Позже к основному направлению деятельности добавилась торговля строительными материалами. Сейчас в компании действуют два отдельных департамента, успех их работы основан на качественном обслуживании клиентов.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль