Развитие персонала в условиях современного бизнеса

1498
shutterstock.com
shutterstock.com
Успех любой компании целиком и полностью зависит от уровня развития персонала. Актуальность этого вопроса может подтвердить тот факт, что в наше время профессиональные навыки и знания не имеют такой ценности как прежде, и сотрудникам приходится познавать новые открытия в своей деятельности постоянно.

В этой статье вы прочитаете:

  • Почему следует уделять особое внимание развитию персонала? 
  • Какие концепции развития персонала существуют?
  • Как адаптация влияет на развитие персонала?
  • Почему важно выстроить систему управления карьерами сотрудников?
  • Какие методы управления развитием персонала применять?
  • Что такое менторинг и как с его помощью развивать персонал?
  • Почему важно поддерживать талантливых сотрудников?
  • Как в условиях предприятия организовывают систему развития персонала?

Неквалифицированный сотрудник приносит компании только вред и первым попадает под сокращение. В этом и заключается суть развития персонала.

Почему развитие персонала компании так важно

Крупнейшие корпорации вкладывают немало средств и усилий в развитие и обучение персонала. Такие раскрученные мировые бренды, как Apple, Samsung и IBM, ставят перед собой важнейшую цель – поддержание высокого уровня квалификации сотрудников. Создавая собственные университеты, они добиваются отличного результата.

Развитие персонала – процесс расширения кругозора сотрудников в исследуемой сфере, включающий в себя:

  • рассмотрение резюме сотрудников для последующего принятия на должность;
  • адаптацию сотрудников на новом рабочем месте;
  • обучение, подготовку и повышение квалификации;
  • повышение эффективности работы кадров путем их поощрения;
  • создание вакантных должностей;
  • изучение существующих кадров;
  • исследование перспективности карьеры и ее планирование.

Кроме того, должна учитываться общая стратегия развития компании, а также уровень профессионализма каждого сотрудника в отдельности. Все начинается с исследования способности каждого сотрудника применять знания и анализа его умения составлять модели этих способностей для всех категорий персонала. Такой подход позволяет предприятию рассчитать точное количество средств, которые необходимо потратить на обучение, и достичь желаемого результата – так вкратце можно описать политику развития персонала.

Цель развития персонала заключается в получении квалифицированных сотрудников, нацеленных на развитие предприятия.

Цели развития персонала:

  • улучшение показателей перспективности труда сотрудников для решения поставленных задач во всех сферах деятельности компании;
  • повышение продуктивности работы;
  • увеличение срока работы каждого сотрудника;
  • подготовка будущего руководства и молодого поколения сотрудников;
  • достижение обособленного рынка труда;
  • внедрение новых технологий;
  • устранение недовольства сотрудников и развитие их социальных качеств.

Меры по развитию персонала:

  • сохранение способности сотрудников к эффективной работе;
  • адаптация кадров к новым условиям труда;
  • повышение уровня сложности работ, выполняемых сотрудниками, их подготовка;
  • оказание психологической поддержки сотрудникам, работающих в экстремальных условиях.

Основные принципы развития персонала:

  • одновременное развитие всех категорий персонала, заимствование новых форм развития;
  • обучение и развитие кадров на опережение, основанное на данных прогнозов научно-технической сферы;
  • создание гибкой системы развития с возможностью ее использования на разных этапах;
  • поощрение и мотивация рабочей силы;
  • создание системы развития персонала предприятия относительно его перспективных возможностей и стратегии развития.

 Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

  • конкуренция на рынке;
  • серьезное отставание компании от развития информационных технологий;
  • получение комплексного решения всех вопросов, связанных с распределением человеческих ресурсов и их организацией;
  • срочное создание стратегии развития;
  • принятие участия в решении стратегических вопросов всеми линейными руководителями, реализация единой политики в отделе кадров;
  • наличие консультационных сетей с широким спектром оказания услуг по оптимальному распределению человеческих ресурсов.

Развитие персонала в организации напрямую влияет на производительность предприятия. Программа развития персонала увеличивает эффективность работы каждого сотрудника в отдельности и повышает ценность человеческих ресурсов в целом. Это достигается за счет хорошей мотивации персонала и назначения достойного вознаграждения за труд. Вложение в развитие персонала сейчас – инвестиция в будущее всей компании, которая непременно приведет вас к желаемому результату.

Преимущества, которые вы сможете получить, выбрав этот способ развития компании:

  • более заметные результаты работы компании;
  • высокий уровень продуктивности работы персонала;
  • повышение активности взаимодействия между сотрудниками;
  • получение эффективной системы мотивации;
  • повышение уровня рабочих навыков и качеств сотрудников;
  • лояльность сотрудников по отношению к предприятию.

Какие существуют концепции развития персонала

Концепция развития персонала – стратегия предприятия, построенная относительно потребностей владельцев человеческого капитала.

  • Производственная концепция, или концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала (развития персонала), заключается в том, чтобы на предприятии не оставалось свободных рабочих мест. Для использования такой цепи работодатель набирает дешевую рабочую силу. Каждый работник должен быть подготовлен сразу по нескольким направлениям и справляться с абсолютно любым заданием.
  • Продуктовая концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала, подразумевает то, что работодатель заинтересован в получении работников, способных предоставить высокое качество работы. Данное требование заставляет их делать выбор в сторону «товара», обладающего всеми необходимыми для работы навыками и не нуждающегося в подготовке. Таким образом, они выбирают сотрудников, которые сразу смогут принести наибольшую пользу их предприятию.
  • Торговая концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала, поддерживает мнение, что предоставление самостоятельного выбора владельца «рабочей силы» будущей карьеры сотрудника приводит к снижению спроса или оставляет его неизменным.
  • Традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, берет за основу представление о том, что причиной для изменения стратегии потребления персонала являются средства, полученные от рабочего процесса.
  • Социальная концепция, или концепция социально-этического развития персонала, используется для разрешения конфликтов о пожеланиях, запросах и материально обоснованных потребностях всех рабочих слоев предприятия. Расхождение между рабочими классами характеризует гибкость поведения работодателя. Чем больше возникает разногласий – тем больше проводится мероприятий по установлению соглашений между ними.
  • Профориентационная концепция, или концепция поиска профессиональных талантов, поддерживает мнение, что приобретенные знания, полученные способности и опыт дают их носителю возможность занимать более высокие должности, подобно физическому капиталу.
  • Коммуникативная концепция развития персонала использует все возможные способы, чтобы поднять спрос на рабочую силу. В их число входит реклама, социальные работы, пропаганда. Важно подчеркнуть, что данный способ работает только при системном подходе.
  • Если говорить о концепции сервиса рабочей силы, работодатель берет на себя всю ответственность и самостоятельно создает условия для развития персонала относительно желаемого уровня конкурентоспособности.
  • Современная концепция развития персонала предполагает не только удовлетворенность работодателя, но и обеспечение рынка необходимым количеством рабочей силы и качеством ее работы.

Адаптация сотрудников как основа развития персонала

Подходы к определению слова «адаптация» можно объяснить следующими словами. Это процесс привыкания и приспособления организмов к окружающей среде путем изменения функциональности и строения организма. Процесс жизнедеятельности человека вынуждает его приспосабливаться ко многим новым условиям: школа, университет, работа.

Социальная адаптация – процесс становления новой для сотрудника рабочей среды постоянной сферой его деятельности, предполагающий следование следующим этапам:

  • вступление сотрудника в новую среду;
  • выяснение местных привычек, заданных целей и окружающей обстановки;
  • взаимодействие сотрудников для достижения общих целей и удовлетворения интересов.

Адаптация персонала – процесс привыкания нового сотрудника к организации, установившимся условиям окружающей среды, рабочей и психоэмоциональной обстановке; внедрение нового представителя рабочей силы в процесс производства.

Под этим понятием имеют ввиду не только сам процесс, но и преследующий его результат. Процесс адаптации считается завершенным, когда сотрудник и организация спокойно сосуществуют без каких-либо инцидентов. Но ничто не может быть идеальным, и это соответствие носит обратимый характер. В любой момент может произойти разлад в коллективе или даже возникновение конфликта.

Цели адаптации:

  • повышение эффективности работы предприятия;
  • быстрая адаптация сотрудников;
  • повышение среднего показателя срока работы сотрудников;
  • экономия временных ресурсов начальства и сотрудников;
  • удовлетворенность начальства результатом работы, а сотрудников – ее процессом.

В настоящее время существуют следующие формы адаптации:

1. Социальная адаптация – процесс становления новой для сотрудника рабочей среды постоянной сферой его деятельности, предполагающий следование следующим этапам:

  • вступление сотрудника в новую среду;
  • выяснение местных привычек, заданных целей и изучение окружающей обстановки;
  • взаимодействие сотрудников для достижения общих целей и удовлетворения интересов.

2. Производственная адаптация – процесс внедрения нового сотрудника в производственную среду, изучение основных аспектов деятельности, установление производственных или рабочих отношений.

3. Профессиональная адаптация – процесс освоения сотрудника, характеризующийся получением дополнительных профессиональных навыков и знаний, требующихся для данной сферы деятельности. В такой адаптации выделяют два аспекта: объективный – включающий в себя квалификацию работника, его трудовые качества и т. д., и субъективный – включающий в себя все психоэмоциональные факторы. Проведение этой адаптации проходит в два этапа:

  • работодатель формирует у работника хорошее представление об организации или сфере деятельности в целом, принятие условий организации и политики ее труда;
  • изучение применяемых в данной сфере деятельности умений и навыков, овладение ими, приобретение знаний и способностей быстро реагировать на различные производственные ситуации и уметь их оперативно решать. Работа по развитию персонала, над контролем и осознанием собственных действий.

4. Психофизиологическая адаптация – процесс приспособления индивида к сложившимся окружающим условиям, так или иначе влияющим на его психоэмоциональное состояние или физиологическую составляющую. Рабочие условия могут негативно влиять на работу человеческого организма: ухудшать настроение, ускорять развитие заболеваний, способствовать появлению недосыпа и нервозов, делать человека более раздражительным, ухудшать общее состояние и здоровье иммунной системы, становиться причиной депрессий и нервных срывов. Причиной этих проблем может стать банально плохое освещение в офисе, конфликты, большое количество рабочих часов, незаинтересованность в работе.

5. Социально-психологическая адаптация – процесс включения сотрудника в систему рабочих отношений, период изучения местных норм и обычаев, налаживание контактов. Элементы этой формы адаптации: эмоциональный, познавательный и практический. Эмоциональный связан с восприятием нового сотрудника коллективом и нового коллектива сотрудником. Познавательный подразумевает познание формальных и неформальных правил, существующих в коллективе. Практический связан с общением и включением сотрудника в социальную жизнь предприятия.

6. Организационная адаптация – процесс познания структуры предприятия сотрудником и поиск места подразделения в ней. Включает в себя изучение руководства предприятия, его иерархии. Именно на этом этапе создаются прочные упорядоченные связи между работником и предприятием.

7. Экономическая адаптация – выяснение уровня заработной платы, способов материального поощрения и повышения мотивации.

8. Непроизводственная адаптация заключается в установлении отношений с коллегами вне производства. Это достигается с помощью встреч в нерабочее время и дружеских разговоров.

Среди прочего выделяют первичную и вторичную адаптацию. Каждая из них замотивирована собственными целями, выполняет собственные задачи и использует разные средства для достижения результата.

Первичная адаптация использует в качестве рабочей силы представителей без опыта работы, а именно выпускников высших учебных заведений.

Цели первичной адаптации:

  • внедрение молодежи в рабочий процесс;
  • распределение кадров;
  • установление социальных связей и повышение профессионального уровня;
  • своевременное замещение ушедших работников;
  • профориентация, развитие и мотивация персонала как будущих профессионалов;

Вторичная адаптация – процесс приспособления сотрудников, уже имеющих профессиональный опыт, к новой рабочей обстановке.

Вторичная адаптация может быть различной и в настоящее время выделено несколько различных ее методов:

  • Инструктаж – объяснение всех рабочих нюансов и приемов, использующихся в работе, непосредственно на новом рабочем месте.
  • Ротация – прием, использующийся для повышения квалификации сотрудника или развития его разносторонности. При использовании такого приема сотрудник временно помещается в незнакомую для него среду и уже там начинает изучение новых для него профессиональных навыков
  • Ученичество и наставничество – прием обучения персонала, где больше внимания уделяется выполнению практических заданий.
  • Обучение на рабочем месте помогает в выработке всех необходимых профессиональных и производственных навыков, требует меньше времени.
  • Обучение вне рабочего места – способ адаптации персонала, значительно увеличивающий потенциал сотрудника и позволяющий расширить его кругозор в исследуемой области.
  • Лекция – наиболее выгодный и простой способ адаптации персонала, когда инструктаж и основные аспекты рабочей деятельности объясняются одним квалифицированным сотрудником для большой аудитории.
  • Самостоятельное обучение – не самый эффективный метод адаптации. Но при желании сотрудника и достаточной обеспеченности его различными материалами для изучения он сможет самостоятельно вникнуть в суть работы. Для такого вида обучения тратится минимальное количество ресурсов предприятия.

Целесообразно применять следующие образовательные методы:

  • рассмотрение практических ситуаций предполагает совместный просмотр видеоматериалов и ситуаций, их разбор и рассмотрение вариантов выхода из них. Так у сотрудника устанавливается причинно-следственная связь, помогающая в дальнейшей работе;
  • деловые игры – способ обучения персонала в игровой форме. Включает в себя: составление планов, ведение переговоров. Помогает выработать необходимые профессиональные навыки и научиться применять их в дальнейшем, но менее эффективен, чем предыдущий метод.

Период адаптации можно условно разбить на три стадии:

  1. Стадия ознакомления – время знакомства сотрудника с новой обстановкой, коллегами, целями предприятия и поставленными задачами.
  2. Стадия приспособления – период, когда сотрудник должен вписаться в коллектив. Продолжительность стадии зависит от заинтересованности руководителя, микроклимата в коллективе и желания самого сотрудника.
  3. Стадия ассимиляции – сотрудник становится членом коллектива и готов ставить собственные цели и решать задачи развития персонала для их достижения.

Успешность адаптации зависит от большого количества факторов и условий:

  • высокий уровень работы по адаптации сотрудника;
  • объективное отношение к навыкам сотрудника и их оценка;
  • выбор профессии самим сотрудником;
  • выбор системы мотивации и поощрений;
  • особенности системы обучения персонала;
  • микроклимат коллектива;
  • особенности личностных качеств сотрудника.

Мнение эксперта

Наша система адаптации проходит в игровой форме по типу «Звездных войн»

Алексей Дмитриев,
директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Наша компания использует собственную программу по развитию персонала, мы назвали ее «Путь силы», вдохновляясь всеми известным фильмом «Звездные войны». Эта система представляет собой некую игру, где новички – падаваны, а наставники – джедаи.

Сотрудник, отвечающий за адаптацию персонала, регулярно выгружает из учетной системы данные о падаванах и самостоятельно выбирает для них джедаев. На этот счет у нас придуманы только два правила: джедаи объединяются и работают в парах; джедай, подобранный для новичка, может представлять любое отделение, кроме того, где в будущем будет работать падаван. Мы объединяем наставников в пары, чтобы их график был менее загруженным, также это помогает преодолеть смущение при контакте с незнакомыми людьми. После того как оператор выберет джедая, наставнику приходит оповещение об этом и в календаре указывается дата прихода новичка.

Заочное знакомство. За день до выхода падавана джедай связывается с ним и обменивается контактами, для того чтобы он был оповещен о появлении новичка в офисе. Джедай также обязан узнать у руководства, все ли готово к приходу падавана, сходить в IT-отдел и уточнить, готово ли оборудование и установлены ли на нем необходимые программы. Кроме того, он уведомляет непосредственного начальника о дате прихода новичка.

Первый рабочий день новичка. После прибытия падавана в офис его встречает пара наставников. Они проводят для него экскурсию по офису, сопровождают его во время получения пропуска и в отделе кадров, устанавливают первые связи между ним и остальными сотрудниками. Это занимает всего два часа, но зато новый сотрудник чувствует, что его ждали, о нем заботятся.

Последующие дни. Во время следующих этапов адаптации падаван в любое время может обратиться к джедаю за помощью или задать интересующий вопрос. Если джедай некомпетентен в этой сфере, он перенаправляет его к уполномоченным сотрудникам. Когда испытательный срок падавана заканчивается, его просят оценить работу наставника. Полученные за работу баллы поступают на счет джедая в игре «Олимпия», которая представляет собой систему поощрений в нашей компании. В этом и заключается наша организация работы по развитию персонала.

Управление карьерой сотрудников как цель развития персонала

Понятие термина «деловая карьера» представляет собой совокупность мер, принимаемых для продвижения сотрудника по карьерной лестнице.

Карьера подразумевает рост индивида в профессиональной сфере, развитие его рабочих навыков, прогресс в исследуемой области, продвижение в иерархии предприятия, получение вознаграждений и авторитета.

На формирование развития персонала влияют два вида факторов: субъективные и объективные. Рассмотрим их поближе.

Объективные факторы не зависят от окружающих условий и мнения других сотрудников, субъективные, наоборот, этому подвержены.

Планирование карьеры выделяет три типа целей: личные, предметные, инструментальные.

Управленческие карьеры делятся относительно следующих факторов:

  • скорость карьерного роста;
  • последовательность смены должностей;
  • ориентация в перспективе: на продвижение на желаемые должности; на сохранение устраивающей работника позиции;
  • личностные цели: саморазвитие, успешная карьера, самореализация, получение власти, появление капитала.

Тип карьеры напрямую зависит от сложившейся в стране экономической ситуации, формы заработка, направления развития персонала, желания сотрудника.

Карьерный рост не всегда означает рост сотрудника как профессионала. Ведь человек, занимающийся продвижением себя в одной деятельности, далеко не профессионал в других сферах. Важно разделять этапы карьерного роста – на каждом из них человек удовлетворяет разные потребности. Также существуют разные уровни развития персонала.

Выделены несколько этапов управления планированием карьеры:

  1. Обучение сотрудника относительно его целей и потребностей предприятия.
  2. Составление плана развития карьеры.
  3. Реализация составленного плана.
  4. Оценка достигнутого и корректировка последующих целей.

Планирование карьеры – составление схемы движения персонала относительно потребностей предприятия, характеризующейся горизонтальным и вертикальным продвижением в иерархии должностей от поступления нового работника до предполагаемого увольнения.

Субъектами такого планирования являются как сотрудники, так и их руководители.

Механизм управления карьерой персонала – совокупность приемов и мер для рационального использования рабочей силы и навыков сотрудника предприятием. Этот механизм реализует профессиональные перспективы сотрудника, а его отражением является карьерограмма.

Карьерограмма – это система записей об этапах карьерного развития каждого сотрудника в отдельности.

Развитие персонала в условиях современного бизнеса

Управление деловой карьерой – совокупность мероприятий, которые проводятся отделом кадров для улучшения систем организации, планирования и контроля за персоналом, относительно целей, стратегии и планов предприятия, а также интересов и качеств самого работника. Управление развитием персонала организации требует усилий от руководства.

Главная задача составления плана развития карьеры состоит в том, чтобы заставить взаимодействовать профессиональную и внутриорганизационную карьеры. Эффективность развития персонала зависит от правильно составленного плана. Личный карьерный план должен содержать три составляющих: оценка настоящей ситуации, постановка желаемых целей и частные цели и задачи.

Система управления персоналом создает собственный блок функций по управлению деловой карьерой. За выполнение этих функций отвечают: служба управления персоналом, дирекция, начальники функциональных подразделений и консультационные центры.

Служебно-профессиональное продвижение – совокупность всех горизонтальных и вертикальных перемещений в иерархии должностей предприятия, влияющая на развитие личности сотрудника и профессионального развития персонала в целом.

Система служебно-профессионального продвижения подразумевает использование всех возможных методов для продвижения персонала. Существует всего два вида должностного продвижения: продвижение руководителя и продвижение специалиста.

Мнение эксперта

К повышению в карьере нужно быть готовым

Дмитрий Дубинов,
генеральный директор группы компаний «Держава», Нижний Новгород

Как правило, повышение в должности влечет за собой необратимые изменения. Прошлые коллеги становятся подчиненными, каждое решение – более весомым, начинаешь учитывать любое мнение.

Этап перехода в звено руководителей знаменуется со множеством сложностей. Во-первых, новоиспеченному руководителю нужно научиться брать ответственность не только за свои решения, но и за своих подопечных. Во-вторых, необходимо осознать и полностью привыкнуть к новому объему ответственности перед остальными сотрудниками. В-третьих, нужно построить работу так, чтобы даже во время отсутствия руководителя сотрудники не бездельничали.

Кроме того, необходимо соблюдать субординацию с прошлыми коллегами, но при этом поддерживать с ними теплые отношения. Также нужно грамотно себя преподнести для коллег-руководителей, внушить им доверие и не допускать оплошностей. Самое важное – грамотно перестроить отношения, но при этом остаться дипломатом, не допуская развития конфликтных ситуаций.

Система методов управления по развитию персонала

Методы управления развитием персонала – совокупность приемов и действий, применяемых организацией для увеличения ценности человеческих ресурсов.

Система разделена на две составляющие:

  • методы науки управления продвижением персонала – методы получения информации о различных способах управления персоналом;
  • методы непосредственного управления развитием персонала подразумевают прямое влияние на субъект продвижения и применение различных способов продвижения сотрудников на нем.

 Методы науки управления продвижением персонала делятся на две основных группы:

  • общенаучные методы, использующиеся во всех сферах производства;
  • специальные методы познания – особенные или единичные.

Специальные методы изучения управления персоналом объединяют:

  • Методы сбора первичной информации (социальные опросы, наблюдения, анкетирование, изучение статистики, эксперименты, изучение мнений, оценивание конкурентоспособности работников), а также методы первичной обработки полученной информации об управлении.
  • Изучение, оценку и обобщение полученных данных, применяемых в целях выработки и принятия решения для управления. Сюда относятся: системный анализ, простейшее программирование, статистика, вероятности, моделирование, экспертизы.
  • Стратегический анализ развития персонала и прогноз. На нашем рынке применимы следующие методы: мозговая атака, матричное моделирование, морфологический метод, метод «Дельфи» и др.

Методы непосредственного управления продвижением персонала берут за основу законы общества и интересы представителей рынка, правовые нормы, которые регламентируют основные принципы использования человеческого капитала в тех или иных сферах. Среди всего разнообразия методов выделены два вида: методы прямого и методы гибкого воздействия.

Методы прямого воздействия способны обеспечить выполнение лишь одной важной функции развития персонала. Эта функция – поддержание единого направления в деятельности всей организации и пропорциональной деятельности каждого из ее субъектов.

Отличительными признаками применения этих методов является:

  • с помощью применения этих методов управленческие решения и приказы доходят до исполнителя в предельно четкой форме с указанием крайних сроков выполнения;
  • характеристика результатов принимает более ясный и законченный вид;
  • появляются ограничения в выделении бюджета на тот или иной проект, направленный на достижение максимально полезного результата.

Использование методов прямого воздействия можно встретить во многих сферах деятельности. Рассмотрим несколько примеров:

  • установление ограничений трудоспособного возраста, времени обучения;
  • ограничения в мобильности наемных работников и их возможностях совершать инвестиции в человеческий капитал;
  • равные условия при учебе и поступлении в высшие учебные заведения, а также при карьерном развитии;
  • формирование органов управления, издание административных указов, проведение управленческих реформ, издание распоряжений, выработка стандартных процедур управления и т. д.

Методы гибкого управления воздействуют на интересы работодателей и самих работников косвенно – через колебания цены на человеческие ресурсы, налоги, прибыль и остальные материальные стимулы. Влияние этих методов прослеживается на всех уровнях экономики и производства, поэтому они считаются с директивными формами управления, значительно усиливая и дополняя их. Эта тенденция уже давно прослеживается на отечественном рынке.

Мнение эксперта

Для развития персонала должны быть созданы все условия

Марат Нагуманов,
директор в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский

Мы хотим стать лучшей самообучающейся компанией, но прежде всего нужно создать корпоративную культуру, создать все условия для комфортной работы сотрудников, только тогда у них появится стимул к самообразованию. Достаточно просто позаботиться о том, чтобы сотрудникам было комфортно находиться на рабочем месте и ничего не отвлекало от решения задач.

Необходим лидер, пример которого увлечет сотрудников. Наша компания увеличивает совокупный доход сотрудника не только с помощью увеличения заработной платы, мы обеспечиваем сотрудников абонементами в тренажерный зал, бассейн, путевками в санатории и на базы отдыха, вкуснейшими бесплатными обедами, хорошей медицинской помощью. Комфортная обстановка располагает к получению новых знаний, но невозможно обойтись только этим. Для того чтобы вдохновить людей на новые свершения, им нужен вдохновляющий пример – лидер, не прекращающий свое развитие. Иногда таким примером становлюсь я сам. Постоянно езжу на тренинги, семинары, повышаю квалификацию. Другие работники это видят и тоже хотят самореализоваться.

Система мотивации должна быть направлена на повышение квалификации. Вы должны дать сотрудникам четкую инструкцию, как возможно повысить свою заработную плату. Сейчас мы работаем над новой системой. Мы планируем вывесить доску с обязанностями сотрудника, его имеющимися навыками и умениями, которые ему будет необходимо получить. По окончанию года мы будем рассматривать, насколько профессионально вырос сотрудник, и относительно этих результатов решать, насколько поднимать заработную плату и поднимать ли ее вообще.

Руководители часто ошибаются, пытаясь получить выгоду от нововведений сразу. Мы принимаем, что наша система начнет приносить прибыль не ранее, чем через год. Но уже сейчас мы видим положительный эффект от применения этой системы. Главное, чтобы сотрудникам было комфортно, тогда эффективность работы и количество продаж взлетят до небес.

Метод менторинга как инструмент развития персонала

Менторинг нельзя назвать новым способом развития персонала, однако руководители многих предприятий продолжают его использовать. Давайте поближе рассмотрим этот метод.

С момента внедрения менторинга в список методов управления персоналом появилось множество способов его использования и видов его применения, но некоторые условия остаются неизменными. Это критерии отбора менторов, формирование будущей пары «ментор-менти», разработка программы развития персонала и оценка эффективности работы ментора.

Цели и исполнители менторинга

Как известно, точно поставленная цель быстрее приведет к желаемому результату. Так что внедрение менторинга рекомендуется проводить так: создать вывеску с целями, программой, задачами и причиной применения менторинга. Для того чтобы впоследствии применять менторинг, необходимо создать приказ, где также будут указаны ответственные за программу сотрудники.

Залог успешного применения технологии развития персонала – правильный выбор ментора. Эта задача очень сложна и требует повышенной внимательности у специалистов. Для ее облегчения опытные работники составили типовой портрет идеального ментора.

Восемь качеств идеального ментора:

  1. Самостоятельно изъявляет желание быть ментором.
  2. Имеет высокую квалификацию по нескольким направлениям.
  3. Ответственный.
  4. Общительный.
  5. Опытный.
  6. Продуктивный.
  7. Хочет и может обучать.
  8. Не вызывает подозрений.

Взаимоотношения между ментором и менти

Подбор пары коллег проходит на основании опросника, где указываются основные данные о человеке. Это занимает всего несколько минут, но по такой анкете можно составить вполне полное представление о сотруднике. Важно учитывать, что между ментором и менти не должно быть личных отношений или конкуренции.

Менторинг – это целая система развития персонала, поэтому стоит действовать по определенному плану, применяя ее. План стоит составлять относительно формы деятельности и размера организации, чтобы упростить работу ментора. Так, если ваша компания имеет сеть филиалов в других городах, то ментору придется ездить к менти. Чтобы сократить расходы, нужно заранее обдумать способы дистанционной связи. А также стоит заранее рассчитать стоимость будущей командировки ментора в город к менти.

Ментор должен четко понимать свою задачу, поэтому крайне важно уделить внимание его качественному информированию, проведению лекций и семинаров по необходимым темам.

Как оценить эффективность метода менторинга

Эффективность работы наставника оценивают по результатам обратной связи от ученика. Такие опросы лучше всего проводить спустя 2-3 месяца после окончания всех мероприятий. Причем оценивается как работа наставника, так и качество работы новичка и самого менторинга в целом. Для оценки проводятся встречи с каждым из участников обучения, их просят заполнить анкеты с одинаковым набором критериев для оценки. Например, «качество преподнесения или усвоения информации».

Результатом применения менторинга является повышение коэффициента полезного действия, улучшение мотивации сотрудников, повышение скорости обучения, появление у руководителей желания передать свой опыт.

Применение менторинга подразумевает и особенную мотивацию ментора. Успешных наставников награждают денежными премиями единоразово или с определенной периодичностью. Также успешные менторы являются первыми кандидатами на места руководителей и их заместителей, что само собой является неплохой мотивацией для каждого сотрудника.

Менторинг предполагает отношения с двусторонним обменом, ментор получает возможность передать свой опыт и получить за это награду, а менти – получить новые знания, которые помогут в дальнейшей работе. Важно, чтобы наставник не просто передавал информацию, а помогал менти развиваться в том направлении, в каком он будет полезен для компании.

Поддержка талантливых сотрудников в системе развития персонала

Создание логичной системы управления талантами – единственное необходимое условие для обеспечения предприятия рабочей силой. Для того чтобы развить талант каждого сотрудника, необходимо создать прозрачную систему управления персоналом, где будут применяться вполне обычные приемы: рекрутинг, оценка развития персонала, его навыков и умений, изучение коэффициента полезного действия и др.

Способы развития талантов сотрудников просто необходимо зафиксировать в специальном положении, т. к. без определенности в терминологии и методологии невозможно создать подходящую для компании по всем параметрам стратегию.

Рекомендуются сообщать сотрудникам о том, что они попали в пул талантов. Теперь на них лежит гораздо большая ответственность, как это обычно бывает при участии в различных программах развития персонала. Им стоит подходить к выполнению каждой задачи с большей ответственностью, а также уделять больше времени на самообразование.

Выбор стратегии развития персонала напрямую влияет на заинтересованность сотрудников. Ведь по статистике лишь 10% талантливых сотрудников приходят из других компаний, 75% – «вырастают» на предприятии. Эти самые 75% будут полностью разделять политику и ценности компании.

Как выявлять талантливых сотрудников

Как правило, талантливые сотрудники выявляются на мероприятиях. Чаще всего – это встреча руководителей, где начальники отделов предлагают свои кандидатуры и сравнивают их по определенным параметрам. Это стабильность уровня эффективности работы и уровня потенциала. Именно они решают, к какой группе талантов будет прикреплен тот или иной сотрудник.

Для того чтобы получить полное представление о перспективе сотрудника, руководитель может попытаться обратиться к системе развития персонала или к годовому журналу.

В результате руководство выделяет наиболее перспективных работников и готовит их к вертикальному перемещению в иерархии предприятия. Подготовка к новой должности занимает несколько месяцев.

При оценке потенциала сотрудников важно понимать, что здесь имеет значение только объективность. Важны именно факты, а не их интерпретация.

Как организовать систему развития персонала на предприятии

Шаг первый: определяем цели развития персонала.

В настоящее время заметно увеличилась скорость образования новых бизнес-технологий. Именно из-за этого приходится изобретать более быстрые и эффективные методы развития персонала. У применения таких методов есть множество преимуществ. Во-первых, значительно увеличивается показатель продуктивности работы сотрудников. Во-вторых, мотивация сотрудников тоже существенно возрастает, а, следовательно, снижается текучесть кадров. В-третьих, сотрудники адаптируются к новым производственным технологиям, что ускоряет рабочий процесс. В любом случае успешная работа предприятия зависит от нескольких условий:

  • целостности и последовательности системы развития специалистов;
  • гибкости форм и способов развития;
  • стимулирования сотрудников (как материального, так и нематериального).

Шаг второй: выбираем методы развития персонала.

Разработка системы развития персонала должна осуществляться с учетом реальных возможностей организации, поскольку они напрямую влияют на выбор форм и методов обучения работников. На сегодняшний день наиболее популярными методами считаются:

  • обучение на рабочем месте и наставничество;
  • обучающие курсы, мастер-классы и семинары с привлечением внешних специалистов;
  • аудио- и видеокурсы;
  • ротация специалистов;
  • мероприятия по обмену знаниями, устраиваемые внутри компании.

Останавливать выбор на каком-то одном методе нецелесообразно: для получения достойного результата следует комбинировать разные методики, учитывая особенности аудитории. Например, когда речь идет о развитии прикладных навыков, есть смысл сочетать мастер-классы, проводимые опытными и авторитетными специалистами, с видеообучением, призванным закрепить полученные знания и расширить область их применения.

Повысить профессиональные качества сотрудников отделов продаж, рекламы или развития поможет регулярное участие в творческих конкурсах и профильных конференциях. А нетипичные методы обучения и развития персонала как нельзя лучше подойдут компаниям, считающим своей первоочередной целью повышение профессионального уровня топ-менеджмента. Театральные постановки, метафорические деловые игры и другие нестандартные тренинги станут отличным стимулом к личностному и карьерному росту даже для опытных и уверенных в себе менеджеров. В идеале схема развития персонала должна быть модульной: вся технология обучения делится на отдельные сегменты, чтобы сотрудникам было проще разобраться в задачах, ставящихся перед ними на каждом из этапов, и постепенно получать необходимые для их решения навыки и знания.

Шаг третий: мотивируем персонал к обучению.

Чтобы поставленные руководством компании цели по управлению развитием персонала были достигнуты, недостаточно просто создать программу обучения. Для эффективной работы системы необходимо мотивировать сотрудников к получению новых знаний и навыков, поскольку сам процесс обучения, к сожалению, практически никогда не является основной и единственной мотивацией для работника.

Поэтому основным стимулом к развитию специалиста становится, как правило, результат, которого он сможет достигнуть по мере вовлечения в новую для себя тему. Все факторы, положительно или отрицательно влияющие на уровень мотивации сотрудников, можно поделить на три группы — индивидуальные (уровень активности, склонность к обучению, интерес к получению новых знаний), демографические (чем старше человек — тем меньше он распыляет внимание, больше склоняясь к глубокому погружению в область применения своих профессиональных навыков) и ситуационные. И если на первую и вторую группу факторов повлиять не получится, то с ситуационными факторами вполне можно работать: для этого существуют проверенные методы управления развитием персонала.

К ситуационным факторам относят:

  • наличие или отсутствие материальных стимулов к обучению и работе над собой;
  • стресс (состояние тревоги снижает способности и стремление к обучению, а отсутствие стрессовых факторов — повышает);
  • нематериальную поддержку со стороны руководства (одобрение, повышение чувства собственной значимости работника);
  • общий уровень организационной культуры в компании.

Развитие потенциала сотрудников – важный аспект работы любой компании. Сегодня все больше работодателей готовы совершенствовать процесс внутреннего обучения и вкладываться в него, несмотря на общий тренд сокращения HR-бюджета. Для развития потенциала компаниям важно сделать процесс назначений, планирования карьеры более прозрачным.

Эффективная стратегия развития персонала успешной компании – это предоставление своим сотрудникам полного понимания перспектив роста и определения своих навыков, а также обширный список вариантов развития, которые работодатель готов финансировать. Работник получает возможность самостоятельно планировать свое развитие и несет полную ответственность за свою работу, что является сильнейшим стимулом. Такой прогрессивный подход к организации работы позволяет реализоваться в первую очередь тем, кому это действительно нужно, – сотрудникам с высоким потенциалом.

Информация о компаниях


ООО «НПФ «Пакер». Сфера деятельности: проектирование, производство и обслуживание пакерно-якорного оборудования и скважинных компоновок для эксплуатации, интенсификации и капитального ремонта нефтяных и газовых скважин. Территория: головной офис – в Октябрьском (Башкортостан); сервисные центры и представительства – в Муравленко (ЯНАО), Нижневартовске и Нягани (ХМАО – Югра), Уфе, Бузулуке (Оренбургская область), Альметьевске и Лениногорске (Татарстан), Ижевске. Численность персонала: более 700. Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года.

Группа компаний «Держава» — вертикально интегрированный холдинг, специализирующийся преимущественно на переработке зерновых культур и производстве круп, комбикормов и муки, а также на производстве зерна и торговле им. Кроме того, группа компаний занимается птицеводством, мясо-молочным животноводством, промышленным производством и лизингом сельхозтехники. Капитализация ГК «Держава» в 2006 году составила 170 млн долл. США. На 11 предприятиях группы компаний в пяти регионах России трудится свыше 5500 человек.

ООО «Энтер». Сфера деятельности: мультиканальная розничная торговля непродовольственными товарами. Территория: головной офис – в Москве, дополнительный офис – в Воронеже, контакт-центр – в Саратове, склад – в Чехове (Московская область). Количество магазинов: 128 (в 53 городах России). Численность персонала: 2250. Совокупная выручка: 7,3 млрд руб. (в 2013 году).

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль