Управление творческими процессами компании: как внедрить эффективную систему контроля

1040
Во многих компаниях существуют бизнес-процессы, которые трудно интегрировать в информационную систему предприятия. Это особенно характерно для творческой деятельности. Тем не менее мы смогли регламентировать процесс создания креативного продукта. Изменения пока не завершены, но результат уже есть: в частности, время на выполнение задач по проектам сократилось в четыре раза.
Управление творческими процессами компании: как внедрить эффективную систему контроля
Фото: Shutterstock
 
Виталий Шеремет,
генеральный директор, Avangard Global Communications (Краснодар)

В этой статье вы узнаете

  • Для чего необходимо управление творческими процессами компании
  • Как внедрить эффективную систему контроля сотрудников

В современных условиях ресурсы становятся все дороже, и рост бизнеса возможен за счет оптимизации бизнес-процессов. Эту задачу решает информатизация компании, но, согласно распространенному мнению, ИТ-системы актуальны для производства или продаж, а для интеллектуальных сервисов бесполезны. Тем не менее на мировом рынке наблюдается тенденция к внедрению таких продуктов в креативных агентствах. Проблему их применения в творческих командах активно обсуждают наши зарубежные коллеги, и многие уже начинают действовать: кто‑то развивает CRM, кто‑то делает упор на управление творческими процессами. Мы решили создать комплексную ИТ-систему и в 2014 году начали ее внедрение.

В своей ИТ-системе мы регламентировали креативные разработки, но сделали это таким образом, чтобы не лишить сотрудников полета мысли и фантазии, желания творить. Наша компания создала систему, при которой у работников не снизился уровень креативной отдачи. Мы не стали формализовывать творческий процесс с помощью ИТ-системы, так как это просто невозможно; но вполне реально упорядочить процесс создания креативного продукта с помощью программных средств, основываясь на объективных критериях. Это может быть регламентация временных затрат, количества задействованных сотрудников, их полномочий, порядка действий и так далее. В проект по внедрению ИТ-системы мы планируем инвестировать около $100 тыс., половину бюджета уже освоили. На реализацию, по нашим оценкам, потребуется год.

Управление творческими процессами

Нашим уникальным решением стала матрица проектов (рисунок 1), в которой представлены все детали технологической цепочки от первого запроса клиента до финального отчета. Мы выделили ряд ключевых направлений своей деятельности: например, специальные мероприятия, маркетинговые мероприятия, digital-маркетинг и так далее. Каждое из этих направлений включает в себя ряд операций или задач, которые могут быть выполнены в его рамках. Например, в матрицу по public relations вошло более сотни укрупненных операций. Мы не стали формализовывать все процессы до мелочей, потому что это усложнило бы работу с ИТ-системой.

Управление творческими процессами компании: как внедрить эффективную систему контроля

Каждая такая операция имеет свои четкие технические задания, шаблоны и требования к результату, который уточняется для выполнения конкретного проекта. Это позволяет унифицировать процесс обмена информацией между участниками процесса. Когда я ставлю сотруднику задачу, например, подготовить пресс-релиз, ИТ-система автоматически информирует его, к какому сроку нужно выполнить работу; он получает шаблон, от которого можно отталкиваться, и конкретные вводные данные по этому заданию.

Использование матрицы проектов в работе. Применять матрицу просто: когда менеджер создает новую креативную разработку, он выбирает операции, которые нужно запустить для выполнения заказа клиента. Таким образом, менеджер формирует архитектуру проекта, указывая инструменты, которые должны быть использованы. Например, клиенту нужно провести пресс-конференцию. Мы выбираем по матрице, какие инструменты нам потребуются: приглашение журналистов, подготовка вопросов и ответов, проведение брифинга перед пресс-конференцией, формирование пресс-папки и так далее. Система позволяет активировать либо деактивировать задачи в рамках конкретного проекта, потому что пресс-конференции отличаются друг от друга и клиенту может требоваться определенная услуга — например, приглашение журналистов или подготовка пресс-материалов. Соответственно, мы ставим только те задачи, которые предусмотрены контрактом с клиентом.

Работа по шаблону упрощает процессы, но мы не всегда можем предусмотреть все задачи, необходимые для выполнения клиентских запросов. Для нетипичных запросов создаем подзадачи, определяем для них KPI и цели и реализуем их. Если операция периодически повторяется, но не внесена в систему, мы просто дополняем матрицу новой задачей. Чтобы не перегружать матрицу, некоторые редко используемые операции мы удаляем.

На начальном этапе внедрения ИТ-системы управления творческими процессами происходит аудит бизнес-процессов и организационной структуры компании. Анализ данных позволяет оптимизировать деятельность компании и исключить неэффективные решения.
 

Оптимизация работы сотрудников. Сегодня весь мировой консалтинг оценивает работу исходя из стоимости человеко-часа. В рамках проекта одна и та же задача может быть выполнена как квалифицированным специалистом, так и новичком — только первый справится с ней за один час и с прогнозируемым качеством, а второму может потребоваться на это не один день. Матрица позволяет гибко подходить к назначению исполнителей. Многие наши сотрудники достаточно квалифицированны в разных областях и взаимозаменяемы, поэтому, если один исполнитель загружен и не может выполнить какую‑либо операцию, ИТ-система подберет другого. Распределение задач может происходить в автоматическом режиме, но иногда менеджер проекта самостоятельно назначает исполнителей (рисунок 2).

Управление творческими процессами компании: как внедрить эффективную систему контроля

При распределении задач учитываются два фактора: уровень компетенции и стоимость человеко-часа. Если мы понимаем, что у сотрудника мало опыта в выполнении какой‑либо задачи, то поручим ее ему только в том случае, если сроки по проекту позволят выделить дополнительное время на ее решение. Также система  управления творческой деятельностью не позволяет поручить малооплачиваемую задачу сотруднику, стоимость которого для компании высока. Например, если клиппинг, на выполнение которого уйдет один час, условно стоит рубль, а работа специалиста в компании — 3 руб. в час, то логично, что мы не передадим ему эту функцию, хотя он прекрасно справился бы с задачей, поскольку это приведет к потере двух рублей. Мы должны поручить задачу тому сотруднику, чья себестоимость составляет 0,5 руб. в час.

Сейчас мы работаем в рамках жестко ограниченных сроков, стараемся учитывать каждый час работы сотрудников и использовать его наиболее эффективно. Для этого в нашей ИТ-системе предусмотрен модуль учета времени: каждая задача в матрице проектов имеет сроки исполнения. Раньше сотрудники тратили на задачи в несколько раз больше времени, чем нужно. Часто отчитывались, что написание пресс-релиза заняло, например, два часа, хотя на выполнение поручения у них уходило всего 40 минут — просто между делом они успевали выпить кофе, послушать музыку и так далее. То есть бóльшая часть времени, по которому отчитывался работник, использовалась неэффективно. Поскольку десятки и сотни таких процессов происходят в компании одновременно, у нас складывалось впечатление, что сотрудники сильно перегружены. Матрица позволяет нам систематизировать рабочее время, повысить эффективность и контроль работы сотрудников.

Определение уровня навыков сотрудников. Чтобы система могла подбирать исполнителей, мы оценили уровень профессиональных навыков сотрудников в соответствии с задачами, внесенными в матрицу. Для этого все сотрудники прошли аттестацию; оценка профессиональных качеств новых членов команды проводится в первые дни их работы. Сначала сотрудник заполняет форму навыков самостоятельно, затем ее корректирует его непосредственный начальник, оценивая адекватность указанных данных. В форме перечислены основные навыки, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. После этого форма проходит дополнительную проверку у руководства компании. На основе этой оценки определяется квалификация специалиста и оценивается стоимость его работы.

Внедряем систему контроля работы сотрудников с учетом специфики компании

Программные решения зарубежных коллег не подошли нам в качестве платформы, поскольку они использовали продукты с англоязычным интерфейсом. Хотя мы активно работаем над международными проектами и у нас есть сотрудники, которые владеют только английским, для нашей компании принципиально важна поддержка в ПО как русского, так и английского языка. Кроме того, электронная система — это математическая модель, и нам нужен был продукт, позволяющий представить креативные разработки в виде цифровых данных.

В России сложилась традиция оценки стоимости консалтинговых услуг на основе бюджета проекта. Сначала заказчик определяет сумму, которую он готов потратить, а затем стремится получить максимум услуг от исполнителя. При таком подходе консалтинговой компании сложно определить доходность проекта.
 

Создание собственной версии ПО. Готового решения на рынке не было, поэтому нам пришлось дорабатывать стандартную ИТ-систему. В качестве платформы мы приобрели «Битрикс24» в коробке: Корпоративный портал» от «1С-Битрикс». Сейчас мы видим, что готовые модули для бизнеса есть у SAP, но они в большей мере предназначены для крупных предприятий, и их внедрение обходится дороже.

В первую очередь мы организовали управление творческими процессами, а также бизнес-процессами. Применительно к консалтинговому бизнесу трудность заключается в том, что ни одна задача не повторяет другую, очень много переменных вводных поступает от клиентов, которые вносят свои поправки. Поэтому поначалу мы долго не могли понять, как подойти к данному вопросу. Решение пришло после того, как в нашей команде появился специалист по развитию бизнеса. Он занялся полной систематизацией и описанием внутренних бизнес-процессов компании от самых примитивных операций до регламентов непосредственно производства креативного продукта.

Внедрение оригинальных бизнес-решений на платформе «Битрикс24» — непростой процесс. Безусловно, существуют шаблоны, которые вы можете взять за основу как некий базовый интерфейс, однако команде программистов придется учесть множество индивидуальных особенностей вашей компании и адаптировать под них систему, а это объемная работа. Мы наняли нескольких ИТ-специалистов, которые занимались программированием и техническим внедрением системы на каждом рабочем месте.

Адаптация сотрудников компании. Цифровые решения не терпят неточности. Соответственно, и роли сотрудников в проектах должны быть четко определены, иначе система не заработает. Поэтому внедрять структуру бизнес-процессов пришлось не только на бумаге, как это часто бывает, но и на деле, снова и снова объясняя каждому сотруднику его роль в команде, функции в проектах и степень ответственности.

Это привело нас к стандартизации и здоровой бюрократизации операционных процессов. Например, согласно электронной системе, только один человек может ставить задачу, один человек отвечает за конечный результат — это базовые принципы менеджмента, о которых раньше часто забывали в процессе управления творческой деятельностью. Теперь роли в команде жестко закреплены, и, когда нужно выполнить ту или иную задачу, ответов «Не знаю» или «Не могу» быть не может. Задача должна быть выполнена в указанные системой сроки, корректировать их можно только с разрешения руководства.

Переход на работу в рамках ИТ-системы, которая предполагает контроль работы сотрудников и каждого их шага, оказался трудным. Это был болезненный процесс, и около 60% штата пришлось заменить, поскольку технологии предъявляют к работникам особые требования: они должны действовать быстро, четко и правильно. Чтобы адаптировать персонал, мы развернули внутреннюю PR-кампанию по изменениям. Сначала анонсировали нововведения, затем создали команду из лучших специалистов организации, которые вошли в рабочую группу по разработке системы. Этапы развития и внедрения ИТ-системы еженедельно обсуждаем с коллективом. Каждое новое решение тестируется всей командой; стараемся сразу же фиксировать замечания и устранять неудобства в использовании.

Контролируем прибыль креативных разработок и совершенствуем аналитику

Компания становится более технологичной и менее кустарной. Многие заказчики считают, что коммуникации, public relations, брендинг — это неконтролируемые процессы: креативный отдел соберется, подумает над идеями и неизвестно когда предоставит готовый продукт. Благодаря новой системе мы можем говорить с клиентами на четком языке цифр, сразу же прогнозируя сроки исполнения, и видеть отдачу от проекта уже на этапе заключения контракта: какими будут затраты и прибыль.

Снижение потерь. Технологические процессы по созданию креативного продукта стали регламентированными, за счет специализации и разделения полномочий сократились потери задач при реализации проектов — раньше из‑за нескоординированной работы они могли не выполняться или выполняться не в нужный срок. Теперь мы понимаем, какое время сотрудники тратят на подготовку того или иного продукта, и благодаря управлению творческими процессами, можем быстро обнаружить потери времени и оптимизировать работу компании.

Аналитика и отчетность. ИТ-система дает широкие возможности в плане подготовки отчетности. Развитие компании, предоставляющей интеллектуальный сервис, невозможно без постоянной аналитики внешнего рынка и внутренних процессов. До внедрения ИТ-системы подготовка аналитики занимала у нас около месяца: нужно было поднять всю финансовую отчетность, оценить степень загруженности сотрудников. Присутствовал и фактор субъективности, так как каждый мог указать больше времени, чем на самом деле затратил на работу. Автоматизированная система контроля работы сотрудников позволяет получать такой срез в любой момент: за два клика мы можем узнать, какие продукты и в каком объеме продали за определенный период, какие ресурсы затратили, видим загруженность каждого сотрудника при реализации того или иного проекта, а также стадии выполнения проектов. Появилась возможность более детально проверять работу компании в оперативном режиме.

Контроль бюджета компании. Важным нововведением для нас стала автоматизация процесса прохождения заявок по финансам, закупкам, командировкам в электронном виде. Это значительно сократило бумажный документооборот и создало единую систему контроля за расходованием бюджета компании.

Контроль прибыльности проектов. Раньше мы не всегда могли правильно оценить объем затрат и быстро просчитать финансовые риски из-за масштабов заказов и дефицита времени. В рамках утвержденного бюджета проектов возникали дополнительные задачи, что приводило к серьезным скрытым тратам. Сотрудникам приходилось перерабатывать, а доходы от проектов, растянутые во времени, могли и не покрыть расходы. Часто мы понимали, что работали с минимальной прибылью или «в ноль», только год спустя. Автоматизация системы управления творческими процессами позволило сократить время на подготовку бюджетов прямых расходов и исключить скрытые затраты при выполнении заказов.

Информация об авторе и компании


Виталий Шеремет окончил Open University (Великобритания), магистр по специальности «связи с общественностью». Удостоен почетного знака Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. Опыт работы в PR — более 15 лет.

Avangard Global Communications — коммуникационная группа, основана в 2003 году. Ведет проекты в 14 регионах России. Штат — 47 сотрудников. Среди клиентов: AGCO, BASF, Bayer. Годовой оборот — $2,5 млн (в 2013 году). Официальный сайт — www.gcav.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль