Организация удаленной работы: 4 правила "хоум офисов"

8497
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Эффективная команда способна показывать выдающиеся результаты. Наша компания работает на рынке, который поделен между крупными игроками и при этом в последние годы сжимается. В этих сложных условиях мы демонстрируем ежегодный рост оборота на 60%. Как добиться от сотрудников высоких результатов, предоставив им при этом свободу действий?
Дмитрий Утробин,
коммерческий директор, «Манн, Иванов и Фербер»


В этой статье вы прочитаете: 

  • Для чего необходима организация удаленной работы
  • Как работать без офиса
  • Как правильно контролировать удаленных сотрудников
  • Как не допустить выгорания сотрудников

Книжный рынок России в последние годы стагнирует, объем продаж в прошлом году существенно сократился почти в полтора раза. Наша компания небольшая и молодая: издательство было создано в 2005 году. Тем не менее мы успешно развиваемся и открываем новые направления бизнеса. В этом помогает особый подход к организации удаленной работы.

Наша компания изначально ориентировалась на работу без офиса; в момент создания издательства это было логичное решение для небольшого предприятия, желающего сэкономить на аренде помещения. Спустя годы развития мы по‑прежнему придерживаемся принципа удаленной работы в компании: у компании есть офис, но постоянно в нем находятся только четыре сотрудника, а остальные приезжают на совещания и деловые встречи. Основная часть персонала, в том числе сотрудники коммерческого отдела, работает там, где удобно, и в то время, которое приносит наибольшую отдачу. Этот принцип позволяет нам действовать эффективнее конкурентов, привязанных к офису и графику работы.

Организация удаленной работы: как работать без офиса

Удаленная работа подходит практически всем специалистам, занятым интеллектуальным трудом, за редким исключением. Наша компания почти в полном составе работает удаленно, и это доказывает, что специфика деятельности слабо влияет на выбор модели «хоум-офис». Единственный отдел, сотрудники которого постоянно присутствуют в офисе, — это бухгалтерия: она обеспечивает внутренний и внешний документооборот.

Когда я пришел в компанию на должность директора по продажам, долго не мог смириться с тем, что мои сотрудники сидят по домам и непонятно чем занимаются. Процесс моего перехода к удаленной работе был эволюционным. Сначала я потребовал для себя рабочее место, и мы с моим руководством пришли к компромиссу: три дня я работал в офисе, а два — дома. Сейчас бываю в офисе только тогда, когда это необходимо, — за неделю могу появиться там всего один раз для совещания с сотрудниками.

С удаленным сотрудничеством сегодня сталкиваются почти все компании, у которых есть отдел продаж. Успешные сейлз-менеджеры бóльшую часть времени проводят на встречах: они должны общаться с клиентами, обычно на их территории, то есть удаленно. Зачем тогда заставлять их посещать офис, арендовать помещение, покупать оборудование и думать о том, кто будет обслуживать всю эту инфраструктуру? Все, что нужно менеджеру по продажам, — это возможность оставаться на связи, иметь доступ к CRM и базам данных. Современные ИТ-решения удовлетворяют этим требованиям.

Организовываем удаленную работу. Хочу подчеркнуть, что удаленный офис не предъявляет каких-то специфических требований к программному обеспечению. Наша компания применяет информационную систему «1С», и сотрудники пользуются ею через удаленный рабочий стол. Если бы мы работали в офисе, доступ был бы организован точно так же.

Нас часто спрашивают, как мы работаем с бумажными оригиналами документов. Счет или договор создается в нашей информационной системе, один из бухгалтеров в офисе распечатывает документ, ставит на нем печать и подпись, а курьер отвозит его клиенту. Специалист не должен заботиться о подобных рутинных вещах — это задача более низкого уровня, ее можно и нужно делегировать.

Организуем рабочий процесс. Многие наши сотрудники выбирают свободный график и решают свои задачи круглосуточно, а не только в стандартное рабочее время. Исключение составляют сотрудники отдела продаж: они менее свободны в выборе, поскольку ориентируются на график работы клиентов. Вместе с тем наши покупатели присутствуют во всех регионах страны, в разных часовых поясах — и у нас не возникает проблем с тем, чтобы связаться с клиентом, например, во Владивостоке в удобное для него время.

Для координации действий мы проводим регулярные встречи раз в неделю. Каждое подразделение собирается отдельно. Я провожу совещание сотрудников коммерческого отдела по пятницам: мы обсуждаем, что сделали за прошедшую неделю, что не смогли сделать и почему, строим планы на следующую неделю. Работники, которые не могут приехать в офис (например, они живут в другом городе), подключаются к совещанию через Skype.

Нормально выполнять обязанности вне офиса мешает прежде всего внутренний барьер, а не отсутствие технических возможностей. Удаленная работа в компании налагает ограничения только на сотрудников, все остальное происходит так же, как и в обычных компаниях. При таком режиме сотрудник должен быть способен сам себя контролировать, ему не нужен надсмотрщик.

Как нанимать правильных людей для удаленного сотрудничества

Добиться самоотдачи от сотрудников легко: главное, чтобы человеку очень нравилось то, чем он будет заниматься в компании. Работники эффективно действуют тогда, когда не разделяют жизнь и работу, готовы выполнять обязанности круглосуточно и таким образом самореализуются. Как к этому прийти? Нужно нанимать правильных людей.

Ищем кандидатов. Тех, кто нам подходит, на рынке труда немного. Мы не сможем завтра же нанять 30 человек, поскольку ищем уникальных сотрудников. Поэтому обратная сторона эффективности нашей компании — сложный процесс поиска работников, мы очень долго закрываем вакансии. На поиск специалиста в коммерческий отдел уходит от двух до шести месяцев. Очень высок и процент отсева: в зависимости от типа вакансии мы получаем 200–300 резюме, а предложение о сотрудничестве делаем лишь одному-двум соискателям.

Подбором сотрудников на удаленное сотрудничество занимается HR-отдел. Сначала в качестве основной площадки для размещения вакансий мы выбрали портал HeadHunter. Мы продолжаем им пользоваться, и он остается главным каналом привлечения, но с точки зрения конверсии кандидатов в сотрудники этот сайт малоэффективен. Сейчас большое внимание мы уделяем внутренним платформам. В последнее время начали использовать и узкие специализированные каналы, например сообщества специалистов. Эффективным оказалось размещение вакансий в группе «Хорошие люди» в социальной сети «ВКонтакте», в блоге Алены Владимирской (создателя HR-агентства для ИТ-отрасли Pruffi), на сайте Galima HR. Из этих источников приходит целевой трафик кандидатов с высокой конверсией.

Чтобы сократить затраты на обработку большого количества резюме, мы изменили подход к отбору кандидатов: раньше просто публиковали описание вакансии, а сейчас дополнительно размещаем тестовое задание. Это позволяет уже на начальном этапе подбора отсеивать бóльшую часть нецелевых кандидатов. Теперь мы проверяем качество выполнения тестового задания и только потом, если оно нас устраивает, изучаем резюме. Входящий поток значительно уменьшился и стал целевым.

Определяем требования к соискателям. Главное условие, на которое мы ориентируемся при отборе сотрудников на удаленную работу в компании: человек должен соответствовать нашей корпоративной культуре. Мы ищем не набор компетенций, а людей с определенной жизненной позицией, потому что «неправильные» люди дорого обходятся компании. Часто определяем, подходит ли нам кандидат, по тем книгам, которые он читал, — это помогает выявлять общность наших позиций, взглядов на мир. Хотя ключевым параметром при найме является все же отношение соискателя к работе: его навыки должны быть на хорошем уровне. Как правило, мы не берем людей, которых нужно будет учить, что делать, — мы ищем тех, кто будет говорить, что делать нам.

Отбираем кандидатов. Процедура найма для всех вакансий строится примерно одинаково. Сначала кандидат должен выполнить тестовое задание — это первичный фильтр. Для каждой должности есть набор профессиональных навыков. Наш будущий сотрудник должен адекватно оценивать свое место в мире, понимать, какую работу он будет выполнять, и обладать навыками, необходимыми на данной позиции: скажем, для менеджера по продажам это умение общаться с клиентами, для маркетолога — способность анализировать информацию. Если результаты тестового задания, выполненного кандидатом, нас впечатлили — а таких людей гораздо меньше, чем откликнувшихся на вакансию, — мы переходим к следующему этапу, на котором нужно понять, сможет ли соискатель влиться в нашу команду: проверяем соответствие кандидата нашей корпоративной культуре. Выяснить, подходит ли человек компании, можно только при личной встрече, которая в нашем случае мало похожа на традиционное собеседование.

Проводим собеседование. Моя задача в ходе разговора с кандидатом — понять, что это за человек, что ему нужно от жизни, интересно ли нам будет вместе. Помимо этого, собеседование преследует и другую цель. Есть люди, которые профессионально пишут резюме, хорошо выполняют тестовые задания и успешно проходят традиционные собеседования, а мне нужно сделать так, чтобы соискатель показал свое истинное лицо. Поэтому я задаю необычные вопросы, нехарактерные для стандартного собеседования.

Обычно в начале встречи я говорю: «Вам может показаться, что я задаю странные вопросы, но я делаю это потому, что мы с вами за час-полтора, по сути, «женимся» и будем проводить над совместной работой больше времени, чем каждый со своей второй половинкой». Когда кандидат на удаленное сотрудничество в ходе традиционных собеседований отвечает на рутинные вопросы, это не дает информации о нем. Я стараюсь задавать такие вопросы, которые выведут собеседника из зоны комфорта. А иногда стрессовый фактор и не нужен: достаточно просто поговорить о том, что увлекает человека в жизни, и ты видишь, что у него загораются глаза.

Например, приходит кандидат, который, казалось бы, никакого интереса для организации не представляет. Смотришь его резюме: работал в компаниях, которые не впечатляют, занимался откровенной чепухой. Однако раз он дошел до этого этапа, значит, выполнил тестовое задание, и моя задача — понять, почему он хорошо его сделал и чем может быть полезен компании. Для этого нужно выяснить, что он собой представляет, добиться того, чтобы он раскрепостился, рассказал, что ему нравится и что его вдохновляет. При необходимости я даю некоторую информацию о себе — это помогает собеседнику раскрыться, он начинает мне доверять.

Через такое собеседование проходят все сотрудники. В последнее время я делегирую эту функцию руководителям отделов, чтобы они научились выбирать себе подчиненных. Итоговое собеседование с кандидатами провожу сам, но последнее слово все же остается за руководителем отдела. Моя цель — составить мнение и показать руководителю отдела, что он упустил, или ответить на его дополнительные вопросы о соискателе.

Адаптируем нового сотрудника. Если кандидат прошел стадии отбора и собеседования, то с высокой долей вероятности наше мировоззрение совпадает, поэтому ему не приходится долго приспосабливаться к работе в компании. Мы добиваемся, чтобы сотрудник вне зависимости от должности понимал, как устроен наш бизнес, как формируется прибыль, и осознавал, что эту прибыль нам приносят не дистрибьюторы или агенты, а клиенты. На начальной стадии мы уделяем адаптации максимальное внимание: нужно все объяснить новичку и наблюдать за его действиями. Если результат не соответствует ожиданиям, сразу даем обратную связь: «Мы ожидаем таких показателей работы, а у тебя получаются вот такие. Давай разберемся почему». Если это повторяется систематически, значит, сотрудник не на своем месте — нужно его переместить или заменить.

Специфика организации удаленной работы проявляется только в том, что в первое время необходимо провести с новым работником много личных встреч — больше, чем с сотрудниками, которым уже полностью доверяешь. Кроме того, все новички обязательно приходят в офис, знакомятся с коллегами, чтобы для них человек не был картинкой на экране монитора; сотрудники должны знать друг друга лично и наладить хороший контакт. Если работник находится в другом городе, то приезжает к нам на один или несколько дней.

Удаленная работа в компании: как мотивировать сотрудников

Через нашу систему найма проходят только те, кто способен работать без контроля, поэтому мы не следим за тем, чем занимаются сотрудники. В любой час дня кто‑то может работать, а кто‑то — заниматься личными делами. В десять утра один сотрудник идет на тренировку в спортзал, другой звонит клиенту, а третий отводит ребенка в детский сад. Однако мы точно знаем, что все они достигают целей, которые мы перед ними ставим, в сроки, о которых мы договорились. Нам не нужно сидеть над сотрудниками и наблюдать, как они работают: мы ориентируемся на результат, а не на процесс.

Сейчас наша система материальной мотивации предполагает выполнение общего плана продаж, а не индивидуального. Тем не менее у каждого сотрудника есть свой план: это может быть количество приведенного трафика, степень конверсии или объем продаж. Однако переменную часть вознаграждения сотрудники получают только при достижении общего результата — это обеспечивает командную работу. Плохие работники не задерживаются в команде; их не надо заставлять работать, а нужно увольнять. Вместе с тем даже в сильной команде уровень сотрудников разный. Мы не равняем их: размер постоянной и переменной части зарплаты у каждого сотрудника индивидуальный.

Организация удаленной работы: как не допустить выгорания сотрудников

Избежать переработок — самая трудная задача. Если сотрудникам очень нравится то, чем они занимаются, велик риск, что они будут работать слишком много и быстро перегорят. Помогает только личный контроль: если мы видим, что человек перерабатывает, то проводим профилактическую беседу.

Наша компания регулярно сталкивается с этой проблемой, у нас и сейчас есть сотрудники, которые часто перерабатывают. Это видно, например, по тому, когда и как часто работник отвечает на письма: если первое письмо он отправляет мне в начале рабочего дня, а последнее — в четыре часа утра и в середине дня тоже явно занят, то очевидно, что он работает больше, чем нужно. Такого сотрудника нужно контролировать; скорее всего, в какой-то момент ему надо будет предложить пойти в отпуск. Однако сначала нужно выяснить, в чем причина переработок. Часто это связано с неумением расставлять приоритеты: когда сотрудники работают удаленно, они не видят, сколько текущих задач у коллег, и дают им новые задания. Как правило, количество входящих задач у наших сотрудников всегда больше, чем они могут выполнить. Некоторые не умеют отказываться от «лишних» заданий — тогда нужно показывать им, как расставлять приоритеты в работе.

Организация удаленной работы: 4 правила хоум офисов

При удаленной работе в компании важно разделять обязанности и личную жизнь — у каждого это происходит индивидуально. Кто‑то принципиально не отвечает на письма в субботу и воскресенье. Я проверяю почту в эти дни, но не отвечаю, чтобы не стимулировать остальных к работе в выходные. Есть те, кто заканчивает работу в шесть часов вечера. Мы знаем, какого графика придерживаются сотрудники, каждый из них волен определять часы доступа самостоятельно.

Концепцию удаленной работы впервые сформулировал в 1972 году американский ученый Джек Ниллес. Он решал задачу, как разгрузить движение в часы пик, и предложил «белым воротничкам» работать из дома по телефону. Такой способ организации делового процесса он назвал «телеработой».

Информация об авторе и компании


Дмитрий Утробин окончил Московский государственный университет геодезии и картографии (МИИГАиК) в 1998 году по специальности «оптотехника». За три года работы в издательстве добился увеличения показателей прироста продаж. Увлекается спелеологией, участвует в экспедициях в самые глубокие пещеры мира.

«Манн, Иванов и Фербер» — книжное издательство, специализирующееся на бизнес-литературе. Штат — 90 сотрудников. Основные клиенты — крупные книжные интернет-магазины и торговые сети. Годовой оборот в 2013 году составил 440 млн руб. Официальный сайт — www.mann-ivanov-ferber.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль