3 инструмента, которые позволят выбрать отличного руководителя отдела продаж

478
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Яськов Артем
региональный управляющий магазинов компании Puma в Сибирском регионе
Эта статья объяснит, чем кандидаты из кадрового резерва компании лучше соискателей со стороны, расскажет, почему на руководящую должность нужно выбирать «результатника», а не «процессника», продемонстрирует, как игра в крестики-нолики научит сотрудников командной работе.

Эксперты портала Superjob.ru отмечают: в 2016 году текучесть кадров по некоторым отраслям возросла до 3 % в сравнении с 2015-м (рисунок). На поиск руководителя отдела продаж, директора магазина, территориального управляющего и других менеджеров среднего звена уходило минимум 36 дней. Как сократить время на поиски хорошего управленца и грамотно выбрать руководителя отдела продаж?

3 инструмента, которые позволят выбрать отличного руководителя продаж

Кого выбрать на роль управленца

Кандидат с рынка: за и против. Такой сотрудник принесет новый опыт и знания, оценит рабочие процессы и стандарты, выявит ошибки.

Минус: сотрудники, которые прошли собеседование, могут не оправдать ожиданий. Причина: кандидат подготовился к интервью, освоил навыки самопрезентации. Это мешает определить на собеседовании управленческие способности. Кроме того, поиск опытного сотрудника может растянуться на один-два месяца и дольше.

Соискатель из организации: за и против. Такой сотрудник знает особенности работы в компании, что экономит время и ресурсы на подготовку. Обращать внимание стоит на линейных менеджеров, которые трудятся в компании больше года, заинтересованы в карьерном росте, лояльны. Они оценят доверие руководства и на управленческой позиции станут работать эффективнее.

Минус: у внутренних кандидатов может не хватить опыта и знаний, если нужно срочно заменить уволившегося руководителя отдела продаж или директора торговой точки.

Пример. В 2014 году наняли администратора магазина, который на интервью продемонстрировал коммуникативные навыки и показался дельным работником. Планировали через полгода повысить до директора магазина. Но спустя три месяца новичка уволили: он не справился с задачами, не освоил инструкции, постоянно нарушал сроки. Причина провала: при найме не проверили профессиональные качества кандидата, положившись на рассказ о достижениях.

После неудачи на эту должность перевели продавца, который отработал в компании полтора года, ежемесячно перевыполнял план и стремился к карьерному росту. За месяц он обучился новым навыкам, за два поднял продажи и работает в компании до сих пор.

Чтобы избежать проблем с поиском и наймом управленцев, заранее формируйте кадровый резерв внутри компании, из которого в дальнейшем будете выбирать достойных руководителей отдела. Выбрать перспективных сотрудников на руководящую должность помогут три инструмента.

Инструмент 1. Карта мотиваторов

Карта мотиваторов — анкета, содержащая критерии, которыми руководствуется человек при выборе работы. Например, удаленность от дома, оплата труда, дружный коллектив и пр. Сотрудник оценивает эти параметры по десятибалльной шкале (образец документа). Десять баллов получает самый важный фактор, один — наименее значимый. Разным факторам работник может присвоить один и тот же балл.

3 инструмента, которые позволят выбрать отличного руководителя продаж

Чтобы выбрать лидера, который отлично справится с руководящей должностью, обращайте внимание, как кандидат оценивает карьеру, профессиональный рост, личную ответственность. Если сотрудник дал им менее шести баллов, для него важны комфортные условия работы и материальные факторы. Таких соискателей не рассматривайте на управленческие позиции: они не задержатся в компании и не проявят себя.

При этом сопоставляйте ответы сотрудника с качеством его работы. Человек может в анкете высоко оценить критерии, которые охарактеризуют его как потенциального лидера, но на деле оказаться безынициативным. Не спешите с собственной оценкой, пока не убедитесь, что работник доказал профессионализм.

Пример. Мы анкетируем сотрудников после оформления на работу или на общих собраниях. С помощью карт определяем, кто из продавцов способен обучиться и проявить себя, а на кого не стоит делать ставку в плане дальнейшего роста и продвижения.

Когда продавец Иван Петров стажировался в магазине, он на десять баллов оценил критерий «достойная оплата труда», на девять — «бренд», на восемь — «приемлемые условия труда». Несмотря на хорошее резюме, карьера его не интересовала. Работник покинул компанию через три месяца.

Продавец Николай Сидоров на общем собрании работников магазина на десять баллов оценил в анкете критерий «лояльность руководителя к сотрудникам», на девять — «продвижение по карьерной лестнице» и «профессиональный рост», на восемь — «профессиональное руководство». Сотрудник работает в компании полтора года, мы планируем перевести его на управленческую позицию.

Совет. Карта мотиваторов также пригодится, если нужно изучить, какой способ мотивации подходит работнику и каковы его истинные цели в компании. Для этого анкетируйте подчиненных два раза в год. Например, попросите заполнить карту мотиваторов на собеседовании и после стажировки. Если сотрудник на собеседовании указал карьерный рост как главный приоритет, а после обучения выбрал фактор «оплата труда», сделайте вывод: этому человеку не нравится в компании, и при первой возможности он уволится.

Инструмент 2. Тест и наблюдение

Назначайте на руководящие позиции людей, которые нацелены на результат, могут контролировать других сотрудников и не избегают ответственности. Чтобы выявить таких работников в коллективе, используйте тесты или собственные наблюдения.

«Процессники». Этим сотрудникам важно получать четкие задания, качественно выполнять поручения, участвовать в рабочих процессах. «Процессники» не нацелены на результат, а получают удовольствие от самой работы. Они легко увлекаются заданием, но не видят картину в целом. Это хорошие исполнители, которые отвечают за эмоциональное состояние коллектива: ориентированы на чувства, любят общение, располагают к себе людей. Для руководящей работы такие сотрудники не подходят.

«Результатники». Стремятся добиться конкретных целей, выполнить задачу любым способом. Они качественно планируют рабочий день, следят за промежуточными результатами, контролируют исполнителей, проявляют аналитические способности. «Результатники» — лучшие кандидаты на управленческую должность.

Пример. Я разделяю подчиненных на «процессников» и «результатников», наблюдая за их работой. «Процессники» — хорошие продавцы. Могут разговорить клиентов, наладить с ними контакт. Но на должность директора магазина они не годятся. «Процессникам» трудно принимать самостоятельные решения и работать в режиме многозадачности. «Результатник» способен выстроить работу в отделе и руководить другими людьми.

Два года назад мы рискнули: перевели «процессника» на должность директора магазина. Человек проработал полгода и уволился, так как понял, что не справляется с обязанностями и не достигает результатов.

Совет. Если сотрудник, которому вы доверяете и которого хотите повысить, — «процессник», не спешите отказываться от задуманного. Но помните: вам придется постоянно делегировать задачи такому работнику и следить за результатами.

Инструмент 3. Крестики-нолики

Чтобы правильно подобрать руководителей, изучайте личностные особенности сотрудников и их лидерские качества. Используйте тесты, деловые игры, поручайте таким подчиненным небольшие, но важные задания. Так вы проверите кандидатов в деле.

Пример. На ежемесячных собраниях в магазинах и отделах продаж мы организуем игру «Крестики-нолики». Игроков делим на команды. В каждой из них сотрудники разбиваются на пары и руками показывают друг другу крестик или нолик. Потом пары меняются. Если оба игрока показывают нолики, каждый получает по одному баллу. Если один показывает крестик, а другой — нолик, первый получает два балла, а второй — ничего. Если оба игрока показывают крестики, счет нулевой. Побеждает команда, игроки которой суммарно наберут за полчаса больше очков.

Игроки хотят принести команде максимум баллов. Поэтому постоянно показывают другим участникам крестики, чтобы получить два очка. В результате в парах оба сотрудника изображают крестики и не получают баллы. После игры объясняем, в чем игроки неправы. Если бы все участники думали не о личном вкладе, а об общем успехе, то чаще показывали бы нолики, и тогда команда набрала бы больше баллов. Так мы учим персонал совместной работе. Сотрудники, которые стабильно показывают нули, думают о команде и играют на результат, проявляют себя как лидеры. Такие работники могут в перспективе стать управленцами.

Совет. Если невозможно организовать игру, проверьте личностные качества подчиненных иначе. Поручите команде решить какую‑либо задачу за короткое время и наблюдайте, как действуют сотрудники. Таким образом легко определить лидера, исполнителя, мыслителя, критика и пр.

Благодаря такому подходу в 2016 году мы сократили текучесть кадров на руководящих должностях на 14 % по сравнению с 2015‑м. Сотрудники, которых подбираем из кадрового резерва компании, занимают 60 % управляющих позиций в магазинах.

Важная новость для подписчиков!

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль