Зачем комдиру изучать спрос на товар, работая в торговом зале

263
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Эта статья покажет, как выход коммерческого директора «в поля» снижает текучесть кадров, объяснит, чему покупатели научат топ-менеджера и расскажет, как вдохновить сотрудников личным примером.

Когда коммерческий директор не знает предпочтений покупателя, он не может эффективно управлять продажами, вести переговоры и ставить задачи команде. Маркетинговые исследования, тренинги, чтение книг и прежний опыт не помогут, если руководитель лично не изучил спрос на товар и не прошел все этапы продаж.

Я понял это, когда работал в компании, поставлявшей импортную алкогольную продукцию. Отвечал за снабжение и организацию производства и не занимался продажами. Мне не хватало общения с потребителями. Поэтому договорился с директором фирменного магазина компании, что буду заходить туда каждый вечер после работы. В торговом зале я проводил час-полтора. За это время продавал до 30 единиц товара, а заодно расспрашивал покупателей. Как я выяснил, потребители не понимали, что 70 % товаров из ассортимента магазина уникальны. Люди думали, что найдут ту же продукцию в других торговых точках. Продавцы тоже не знали о конкурентных преимуществах компании, им не хватало информации.

Когда генеральный директор на совещании спросил, как быстро поднять продажи, я рассказал о своем опыте и предложил отправлять в магазин всех сотрудников без исключения. Гендиректор меня поддержал, но другие топ-менеджеры возмутились: они не хотели работать бесплатно. К тому же недоумевали, что делать в магазине сотрудникам, которые не связаны напрямую с продажами. Воплотить идею не удалось.

С тех пор, в какой бы компании ни работал, я выхожу в торговый зал и подаю пример сотрудникам. Без этого сложно понимать клиентов, чувствовать рынок, разрабатывать эффективные инструменты продвижения. Если коммерсант не хочет сам продавать товар, общаться с конечным потребителем и лично получать обратную связь, он не на своем месте.

На протяжении пяти лет я раз в неделю отрабатываю полный день в различных магазинах сети. То же делают и другие сотрудники компании. А коммерческий директор, например, проводит в магазинах 80 % рабочего времени. В роли продавцов выступают не только работники коммерческого департамента, но и ИТ-специалисты, бухгалтеры и др. Причем мы не принуждаем сотрудников бэк-офиса работать в магазине и не доплачиваем за это. Расскажу, какие ошибки помогает исправить выход «в поля».

Кто поможет комдиру изучить спрос на товар

Если не пообщаетесь c покупателями, то не узнаете, как они реагируют на те или иные товары. Например, вы делаете ставку на низкую стоимость или интересный дизайн. Но у клиентов могут быть другие предпочтения. Так, мы продаем продукцию высокого качества по небольшой для такого уровня цене. Однако потребители этого не понимают, так как не знакомы с брендами. Проблему выявили, когда побеседовали с посетителями магазинов.

Чтобы обосновать стоимость и привлечь внимание к качеству, стали указывать на ценниках дополнительные сведения крупным шрифтом. Ввели ежедневный утренний тренинг для продавцов: за 15 минут коммерческий или генеральный директор объясняет продавцам, чтó рассказывать покупателям о товаре.

Пример. Покупатели сообщили, что воспринимают магазин как дорогой, и привели примеры. Люди не были готовы платить 5 тыс. руб. за антипригарную сковородку или 500 руб. за кружку из костяного фарфора. Тогда мы добавили аргументы. На ценнике к сковороде дописали: «Вы не найдете товар этой марки дешевле». На ценнике к кружке пояснили, что костяной фарфор прочный и пластичный. Об этом говорили и на тренингах. За год продажи обоих товаров выросли в три раза. В целом «умные» ценники и консультации работников магазина повышали продажи в три-пять раз.

Ошибки в коммуникации с потребителем

По данным компании HubSpot, 5 % потребителей совершают покупку только потому, что продавец доступно рассказывает о товаре (рисунок). Если сотрудник магазина говорит сбивчиво или использует неизвестные термины, покупатель его не понимает. Корень проблемы — в руководителе, который так же нелогично или сложно разъяснил преимущества продукции.

Продавцы копируют манеру начальника и в итоге не могут выстроить нормальный диалог с покупателем. Но чтобы эта проблема вскрылась, вам надо услышать, как сотрудники разговаривают с посетителями. У нас коммерческий директор выходит в магазин, а на следующий день собирает продавцов и исправляет ошибки в коммуникации с клиентами.

Пример. Покупатель спросил, сколько фоторамка проработает без подзарядки. Продавец ответил: «Батарея рассчитана на пять ампер-часов». Клиент ничего не понял и отказался от покупки. Другой посетитель пришел в магазин за молотком для отбивания мяса. Продавец посоветовал ему купить тендерайзер. При этом не уточнил, что это устройство для размягчения мяса. В итоге клиент даже не подошел к полке с товаром. Коммерческий директор в это время работал в зале и исправил ошибку: объяснил посетителю, что тендерайзер быстро и аккуратно, без брызг отбивает мясо. Мы попросили продавцов рассказывать об этом товаре доступно, и его продажи за год поднялись на 10 %.

Что именно должен знать коммерческий директор о товаре

Покупатель не оценит преимущества товара, если тот представлен в магазине неправильно. У нас за выкладку продукции отвечает мерчандайзер, который учитывает рекомендации коммерческого директора. Но если руководитель не знает условий конкретной торговой точки, его идеи могут и не сработать. У некоторых зарубежных сетей даже есть правило: закупщик не может ввести новый товар в ассортимент, если до этого самостоятельно не убедился, как продукт выглядит на полке.

Пример. C коммерческим директором компании мы отправились в один из магазинов сети, чтобы посмотреть, как покупатели разбирают сезонный товар — новогодние электрические гирлянды. Наши сотрудники специально закупали их на тематических выставках в Европе. Хотя эта продукция составляла 20 % ассортимента, ее не покупали. Коробки с гирляндами стояли на полках, но товар не показали в действии. Вины мерчандайзера и продавцов в этом не было: в торговом зале отсутствовали электрические розетки, их не предусмотрели при проектировании.

Перенесли гирлянды в другой магазин, где были розетки, и за месяц увеличили продажи товара в два раза. Огни создавали праздничное настроение, и люди охотно покупали новогодние украшения. Кроме того, один выход коммерческого директора в магазин изменил подход к проектированию торговых точек: теперь мы готовим проект исходя из ассортимента.

Ошибки в отношении к продавцам

Продавцы часто не понимают решений, которые приходят из офиса, и сопротивляются им. Им кажется, что руководители наверху не знают, что на самом деле происходит «в полях». В итоге поручения кабинетных топ-менеджеров выполняются формально, а продажи идут вяло. Продавцы устают от потока неясных указаний, по которым не получают обратной связи, и уходят к конкурентам.

Когда коммерческий директор выходит поработать в торговый зал, проблема решается. Во-первых, продавцы видят, что руководитель не ставит себя выше них и ценит их труд. Во-вторых, могут обратиться за разъяснениями. В итоге сотрудники проникаются уважением к начальнику и остаются в компании надолго.

Пример. На утренней планерке в одном из магазинов я попросил продавцов говорить с покупателями просто и понятно. Приехав в эту торговую точку спустя неделю, увидел, что только половина сотрудников выполняют указание. Тогда я остался в магазине на день и общался с посетителями так, как рекомендовал подчиненным: четко, без сложных терминов.

Через неделю продавцы, которые проигнорировали мою просьбу, исправились. Я убедился в этом, когда снова приехал в магазин. Сотрудники рассказали, что мой пример их убедил. Они поняли, что распоряжения отдаются, чтобы увеличить продажи, а не усложнить работу.

В магазинах компании я часто работаю упаковщиком, коммерческий директор — продавцом, менеджеры — кассирами. Это сплачивает коллектив. Сотрудники пересматривают отношение к работе, к стратегии компании и к потребителям. Продавцы начинают общаться с клиентами искренне. В итоге текучесть кадров составляет 10 % — это самый низкий показатель в отрасли.

Результат

Выходя «в поля», мы устранили ошибки в коммуникации с потребителями и продавцами, в выкладке товара на полках, в позиционировании продукции и магазина. А заодно мотивировали сотрудников бэк-офиса развивать бизнес компании. Таким работникам генеральный и коммерческий директора лично предлагали задуматься об открытии магазина по франшизе. Многие прислушались к этому совету. В результате из ста торговых точек компании половина открыта бывшими сотрудниками.

Зачем нужен «полевой» опыт: два примера

Торговый зал. Торговая сеть «Ашан» ввела два обязательных корпоративных правила. Первое: карьера в сети невозможна без работы в торговом зале. Офис-менеджер не займет руководящую должность, если не проработал «в поле» минимум месяц. Причина: руководство сети считает, что без опыта продаж управленец любого уровня не станет членом команды. Второе правило: не следует отказываться от дел, которыми можно заняться прямо в магазине. К примеру, если коммерческий директор может провести совещание с менеджерами в торговой точке при покупателях, он должен это сделать.

Колл-центр. Каждый сотрудник интернет-магазина обуви Zappos, от уборщика до СЕО, должен две недели проработать в колл-центре. Цель — лучше понять покупателей. Руководство обязывает сотрудников колл-центра давать потребителям максимум информации по любому поводу, а не отвечать только на вопросы о продукте и компании. К примеру, если клиент вдруг поинтересуется, где поблизости заказать пиццу, оператор решит проблему. Отвечая на разные вопросы покупателей, оператор понимает их истинные потребности. А клиент проникается доверием к работнику колл-центра и звонит чаще.

«КД» по материалам открытых источников

Мнение эксперта

Офис на складе: как эксперимент помог наладить работу в компании

Александр Моисеев,
экс директор по развитию концерна «Чувашгосснаб»

В нашей компании два подразделения — офис и склад. Чтобы сплотить команду, мы задумали эксперимент: отправить офисных работников, от секретаря до генерального директора, на две недели трудиться на складе. Коллективу представили эту идею как игру и приурочили ее к 1 апреля. Должности распределили по жребию. Директор по развитию, к примеру, работал грузчиком. Заместителю генерального директора досталась позиция секретаря в отделе операторов: он выписывал счета и накладные клиентам. Составили простые должностные инструкции — не больше 2 тыс. знаков — и раздали работникам. К каждому из них приставили инструктора — сотрудника склада. Игра помогла разобраться с проблемами.

Устранение конфликтов и текучести кадров. Коммерческий отдел разрабатывал регламенты для склада и контролировал их выполнение. Однако в 90 % случаев складские сотрудники игнорировали распоряжения из офиса, хотя и получали за это выговоры и лишались премий. В результате текучесть кадров была высокой. Эксперимент решил эту проблему. Генеральный директор убедился, что коммерческий отдел предъявляет завышенные требования, и попросил снизить планку. В итоге через месяц сократили список обязательных погрузочно-разгрузочных работ на треть, изменили принцип укладки грузов: первым делом стали отгружать крупногабаритные машины. Сотрудники склада стали лояльнее к офисным решениям, а текучесть резко снизилась: новый руководитель склада, которого мы пригласили со стороны, отработал в компании более пяти лет.

Повышение скорости работы. Клиенты ежедневно жаловались на медленное обслуживание. На складе с каждым заказчиком работали по два часа при регламенте в 20 минут. Больше всего претензий вызывали услуги по нарезке стекла, металла и полипропиленовых труб. Менеджеры по продажам, которые в ходе игры самостоятельно нарезали стройматериалы, пришли к выводу: работник склада не должен удовлетворять любые желания клиента. После эксперимента офис разработал новые регламенты: покупатель мог заказать материал, длина которого кратна пяти метрам. Рулоны со стройматериалами предварительно разметили маркером на пятиметровые отрезки. В итоге повысили скорость работы сотрудников склада и обслуживали клиентов по регламенту. Если раньше каждый день склад тратил больше 20 минут на 50 % заказчиков, то после эксперимента и изучения спроса на товар — только на 1 %. Количество жалоб на скорость обслуживания сократилось на 99 %.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль