Как правильно выплачивать премии сотрудникам: советы руководителю

13163
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Сторожева Наталья
экс-руководитель коммерческого департамента компании «Окна Роста»
Эта статья расскажет, почему в KPI не стоит включать свыше трех показателей, поможет распределить бонусы, чтобы стимулировать новичков и наставников, и объяснит, какие штрафы демотивируют сотрудников.

Чтобы повысить продажи, в 2000 году мы разработали систему мотивации сотрудников коммерческого департамента. Считали: премии и бонусы увеличивают эффективность работы менеджеров по продажам (рисунок). Поскольку у разных продуктов — окон и дверей из пластика, дерева и алюминия — разная себестоимость и маржинальность, ввели коэффициенты продаж по пяти направлениям: розничные клиенты (0,02), корпоративные клиенты (0,06), Москва (0,18), регионы (0,22) и товары четырех категорий. Коэффициент для пластиковых окон составил 0,11, для алюминиевых — 0,08, для деревянных — 0,25, для услуги остекления балконов — 0,17. В конце месяца делили сумму сделок сейлза на коэффициенты по каждому направлению и высчитывали размер бонуса. Через два года подвели итоги. Система мотивации не дала результата. За это время текучесть кадров увеличилась на 20 %. Мы посчитали: открытая вакансия за неделю приносит компании убыток в 50 тыс. руб. Чтобы исправить ситуацию, провели анализ и выявили пять ошибок, которые демотивировали сейлзов. В статье расскажем, как выплачить премию сотрудникам, чтобы максимально мотивировать их на результат.

Как правильно выплатить премию сотруднику: полезные советы для руководителя

Что включать в систему KPI

Если включить в KPI более трех критериев: выполнение плана продаж, плана по привлечению новых клиентов, по росту повторных заказов и пр., — менеджеры начнут путаться в системе бонусов. В итоге потеряют интерес к мотивации.

Пример. Чтобы заинтересовать сейлзов, ввели новый бонус: за каждую сделку сотрудник получал процент от продаж. Размер премии зависел от категории продукта, стоимости заказа и способа оплаты. Если клиент платил сразу, менеджер получал 5 % суммы сделки, если брал товар в кредит — 0,2 %. Если заказчик разбивал платеж на три транша, бонус сейлза уменьшался втрое. При перечислении денег частями риски компании росли: клиенты меняли заказы, задерживали оплату или вовсе исчезали. Если менеджер давал покупателю скидку, ее размер вычитали из премии. Новые бонусы запутали сейлзов, они не видели связи между действиями и финансовыми результатами. Появились слухи: руководство не хочет платить больше, поэтому усложняет схему мотивации.

Решение. Ликвидировали зависимость бонуса от способа оплаты заказа, коэффициенты начисляли только по категориям товаров. Чтобы проверить, понятны ли изменения персоналу, просили пересказать суть — сейлзы справились с задачей. Через три месяца после нововведений увидели результат: продажи выросли в 1,5 раза.

Совет. Чтобы создать логичную и простую систему мотивации, определите ключевые критерии и привяжите к ним вознаграждение. Покажите менеджерам, каких конкретных результатов вы ждете: привлечения новых клиентов, роста средней стоимости заказа и пр.

Как построить эффективную систему мотивации

Если система мотивации меняется каждые два-четыре месяца, менеджеры перестают ее воспринимать. Поэтому не стоит вводить новшества чаще одного-двух раз в год. Меняйте программу мотивации в межсезонье, чтобы не рисковать продажами на пике активности.

Пример. Мы внедряли систему мотивации для коммерческого подразделения и точек продаж постепенно, раз в три-пять месяцев добавляя новые пункты. Когда ввели бонусы за каждую сделку, персонал одной из 50 точек взбунтовался и перестал работать.

Решение. На совещании просили начальников отделов продаж оценить новую систему мотивации. Оказалось, 40 % руководителей не нравятся частые перемены. Тогда мы стали менять систему мотивации раз в год. Если сейлзы оставались недовольны, разбирались в причинах. Увидев ошибки, изменения отменяли. К примеру, в 2005–2006 годах, когда компания быстро росла, мы набирали новых сейлзов. В точках продаж работали 40–80 % новых сотрудников, которых курировали опытные менеджеры. Премию за сделки делили поровну между стажером и куратором. Однако и новички, и наставники были не удовлетворены таким решением. Первым казалось, что их обделяют, а вторые считали: без высокой премии заниматься обучением нет смысла.

После обсуждения с менеджерами изменили систему мотивации. В первый месяц платили куратору 70 % премии, новичку — 30 %, во второй месяц бонус делили поровну, а в третий 30% премии доставалось наставнику, 70 % — стажеру. Новой системой были довольны и новички, и опытные менеджеры.

Совет. Если не уверены в новой системе, протестируйте ее на одном отделе или узкой клиентской группе, а потом внедряйте во всей компании. Не забывайте советоваться с менеджерами: расскажите им о планах, попросите обдумать идею, задать вопросы.

Поблажки любимчикам

Если компания выплачивает бонусы менеджерам и руководителям отделов продаж в разное время, сейлзы пытаются понять причину. Если не находят — задумываются о переходе в другую компанию.

Пример. У нас не было достаточно средств, чтобы начислять бонусы менеджерам и руководителям отделов продаж одновременно. В итоге премии выдавали, когда на счет поступали деньги от клиентов. Скорость выплаты зависела от степени близости руководителя к гендиректору. Плюс ко всему премии выплачивали раз в два-три месяца, так как из‑за сложной системы мотивации бухгалтерия не успевала их рассчитать. Случалось так: менеджер заключал контракт на 1 млн руб., а бонусы получал только спустя три месяца, тогда как его руководитель или коллега из соседнего отдела — через месяц. В итоге эффективные сейлзы через полгода работы уходили к конкурентам.

Решение. Решили выплачивать премию всем сотрудникам 15‑го числа каждого месяца. Когда не могли рассчитаться в указанный срок, озвучивали руководителям отделов продаж новую дату и просили донести информацию до продавцов. Каждого работника отдела продаж просили лично приехать за бонусами в центральный офис. Новая система начисления премий сократила текучесть кадров на 33 %.

Совет. Выплачивайте бонусы и премии в зафиксированный в трудовом договоре срок, причем одновременно всему персоналу. Если не можете выдать бонусную часть зарплаты всем сотрудникам компании сразу, разбейте платежи на две части. При выплате первой половины премии обязательно сообщите сейлзам, когда ждать вторую.

Распределение премий начальником отдела

Когда в коммерческом департаменте более десяти подразделений, премию на отдел получает руководитель. Иногда топ-менеджеры злоупотребляют положением и выплачивают сейлзам заведомо меньшие суммы.

Пример. Некоторые руководители недодавали подчиненным премию: клали часть себе в карман или обделяли одних менеджеров, чтобы выплатить больше денег любимчикам. О несправедливом распределении мы узнавали случайно — сейлзы говорили об этом, когда увольнялись. Проанализировали ситуацию и поняли: начальники отделов продаж пользуются своим положением в корыстных целях.

Решение. Чтобы следить за распределением премий, внедрили автоматизированный контроль — бухгалтерские и управленческие программы. На автоматизацию потратили 300 тыс. руб.

Совет. Чтобы избежать злоупотреблений, перечисляйте деньги каждому менеджеру на карточку или лично приглашайте за бонусом в центральный офис. Контролируйте движение средств: минимум раз в год привлекайте в качестве помощников контролеров и аудиторов. Делайте контрольные выборочные проверки по подразделению или группе сотрудников. Помните: чем пристальнее контроль, тем надежнее работает система.

Штрафные санкции

Репрессивные меры лишают эффективности разработанную систему мотивации. Даже незначительный штраф за опоздание или недочет в документах демотивирует сейлзов. Взыскания, вычеты, удержания могут также стать причиной громких скандалов, разрушить командную работу в отделе, подорвать престиж компании в глазах клиентов.

Пример. Руководители региональных отделов продаж внедряли системы штрафов по собственному усмотрению: вычитали деньги из зарплаты менеджеров за опоздания, неподобающий внешний вид, невыполнение плана продаж, ошибки в расчетах для клиентов и прочие нарушения. Штрафы составляли от 50 до 500 руб. Когда менеджер допускал ошибку в расчете, вычитали соответствующую сумму из премии. Сейлзы были недовольны многочисленными санкциями и увольнялись из компании.

Решение. Руководитель коммерческого департамента лично объяснял начальникам отделов, как штрафы демотивируют подчиненных. К примеру, они не понимают, почему их наказывают за опоздание, если это случилось из‑за поломки автобуса. Или почему руководство штрафует их за некачественную покраску древесины, если за эту работу отвечает мастер. В итоге 80 % руководителей отказались от штрафных санкций.

Совет. Если вы считаете, что сотрудник заслужил наказание — сорвал презентацию для крупного клиента, опоздал на важные переговоры, допустил в документах грубую ошибку, повлекшую судебное разбирательство, — лишите его премии. Это станет уроком для подчиненного. Но не делайте наказания частью системы. Помните, систематические мелкие штрафы раздражают менеджеров, вызывают обиду и озлобленность: вы лишаете сейлзов «положенной» зарплаты. Однако отмену премии — не обязательной, а дополнительной части зарплаты — за разовую серьезную ошибку менеджеры воспринимают с уважением. Они понимают, что несут ответственность за свою работу.

Не забывайте: в разговорах с клиентами сотрудники копируют модель общения с начальством. Если руководитель уважительно относится к подчиненным, поощряет инициативу, хвалит за достижения, то и менеджеры ведут себя так же с покупателями. Когда руководство настроено позитивно и ищет решение вместе с работниками, то и они в ответ на возражения клиента предлагают пути устранения проблемы и сохраняют самообладание. Если топ-менеджер кричит на подчиненных, сейлзы проявляют агрессию в общении с заказчиками. Поэтому, если вы хотите построить клиентоориентированный бизнес, не злоупотребляйте наказаниями и постройте эффективную систему мотивации.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль