Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок

544
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Телегин Антон
руководитель управления методологии и развития продаж компании «СКБ Контур»
Прочитав статью, вы сможете определить формат обучения персонала, исходя из целей бизнеса, выбрать наставника из сотрудников по пяти параметрам, снизить текучесть кадров на 40 %, выявляя «правильных» продавцов на собеседовании.

Руководители признают: сегодня сложно найти профессионалов. Компании вынуждены набирать неопытных менеджеров, тратить время и силы на их подготовку. Не у всех организаций есть ресурсы, чтобы учить новичков один или два месяца. Чаще на адаптацию выделяют неделю-две. За это время продавцы не успевают вникнуть в работу, поэтому часто ошибаются. Как быстро адаптировать новых сотрудников к требованиям компании и помочь новичку стать профессионалом продаж?

По какому формату учить менеджера продавать

Есть три формата обучения: коучинг, менторство и наставничество. Какой из них предпочесть, зависит от задач компании.

Коучинг. Коуч непосредственно не обучает сотрудников, а мотивирует их к саморазвитию. Он ведет людей к конкретной цели: улучшить навыки общения, укрепить лидерские качества и пр. Для коучинга компания может нанять внешнего бизнес-тренера или поручить эту обязанность руководителю HR-отдела. Этот формат подойдет, если система обучения налажена и надо развивать и мотивировать отдельных работников.

Менторство. Ментор учит менеджеров теории и показывает на примерах, как ее применять. Сотрудники выполняют учебные задания, после чего ментор указывает на ошибки и помогает их исправить. Этот метод подходит, чтобы повторно обучить или мотивировать персонал. Менторы чаще работают со стартапами, поэтому их можно найти при институтах поддержки предпринимателей.

Наставничество. Наставник обучает новичков и поясняет тонкости работы сразу на практике. Он показывает на собственном примере, как действовать в разных ситуациях. Дает работникам задания и наблюдает, как они справляются. Этот метод подходит компаниям с высокой текучестью кадров. Эффективен он и в том случае, если требуется быстро подготовить к работе много новых сотрудников. Обычно наставники — это наиболее опытные специалисты.

Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок

Пример. Четыре года назад штат менеджеров по продажам в компании вырос втрое. Мы задумались, как быстро и качественно обучить новичков. Выбрали наставничество. В результате выручка от одного сотрудника увеличилась на 5–15 %. Текучесть кадров сократилась на 5–20 % (в зависимости от подразделения). На что обратить внимание, чтобы внедрить этот формат обучения?

По каким критериям выбирать наставника в продажах

Ищите наставников среди ведущих менеджеров по продажам или руководителей подразделений. Но не каждый сотрудник способен обучать. Чтобы сделать правильный выбор, оцените претендента по пяти критериям.

Опыт работы. Будущий наставник должен проработать на руководящей должности в компании минимум год. Если выбираете среди ведущих сейлзов, удостоверьтесь, что сотрудник регулярно выполняет план продаж и владеет лидерскими навыками. Если человек был наставником на прежнем месте, требование к опыту работы можно снизить до полугода.

Высокие результаты. Наставник стабильно выполняет план продаж. Если сотрудник не всегда справляется с нагрузкой, дополнительные обязанности помешают ему делать основную работу. В этом случае мотивация потенциального наставника снизится.

Знание продукта. Наставник досконально знает особенности работы в компании, чтобы отвечать на любые вопросы новичков. Если проводите аттестацию всего персонала, присмотритесь к результатам потенциальных наставников. Другой вариант: организуйте для таких сотрудников отдельное тестирование с усложненными заданиями и вопросами.

Высокие компетенции. Наставник должен регулярно получать высокий балл по итогам ежегодной внутренней оценки компетенций. Чем оценка отличается от аттестации? Аттестация — тест, который показывает уровень знаний персонала. Сотрудники занимаются сами, чтобы улучшить теоретическую подготовку. Оценка компетенций — это моделирование рабочих кейсов, которое выявляет качество работы и уровень практических навыков сотрудника. По итогам оценки руководители вместе с работником составляют подробную программу развития.

Формально процедуру можно не проводить. Но в любом случае важно выделить компетенции сотрудника и оценить их другим способом. Для этого можно прослушивать звонки, опрашивать клиентов, с которыми работает менеджер, изучать KPI.

Личное желание. Важна личная заинтересованность сотрудника. Человек, который охотно делится опытом и помогает другим менеджерам, годится на роль наставника. Одиночка, который не любит общаться с коллегами, при первой возможности откажется обучать новичков. Поэтому руководитель должен предварительно побеседовать с потенциальным наставником.

Пример. Когда подбираем наставников, оцениваем эти пять факторов. Аттестацию всех сотрудников проводим раз в год или полгода. Даем такие задания:

  • ответить на вопросы о продуктах и техниках продаж; заполнить чек-листы о работе;
  • составить план по воронке продаж.

В чек-листе сотрудник указывает, как соблюдает техники продаж, как ведет планирование, за счет чего достигает целевых показателей.

В тестовом плане для рядового менеджера горизонт планирования — месяц, для руководителя отдела или группы — от месяца до полугода. Разбег зависит от зоны продаж (корпоративные или массовые).

Также прослушиваем записи телефонных переговоров с клиентами за последний квартал.

Дополнительно оцениваем руководителей подразделений, которые проработали в компании минимум полгода. За это время потенциальные наставники освоились и готовы к тому, чтобы профессионально расти дальше. Им предлагаем разыграть кейс — практическую ситуацию с клиентом. Например, руководитель изображает возмущенного заказчика, который звонит в компанию с жалобами и угрозами. Задача сотрудника — выслушать «клиента», подробно расспросить о причинах недовольства и выяснить, насколько обоснованны претензии. При этом работник должен не поддаваться на провокации, оставаться вежливым и соблюдать нормы общения с клиентами, принятые в компании.

По итогам работы сотрудника в нескольких кейсах выставляем общую оценку. Она основана на компетенциях, которые работник проявил при решении задач.

Когда подключать наставника в продажах к работе

Привлеките наставника уже на этапе подбора персонала. HR-менеджер на собеседовании не определит, сможет ли сотрудник продавать продукт и грамотно общаться с клиентом. А вот наставник сразу посоветует, на каком участке конкретный продавец будет полезен компании и с каким товаром ему лучше работать. Чтобы мотивировать наставника, привяжите его премию к испытательному сроку новичка. Например, если новый сотрудник увольняется через месяц после приема на работу, премия наставника снижается на 5%, через два месяца — на 3%, через полгода — на 1 %.

Пример. Мы часто организуем групповое собеседование с пятью кандидатами на вакансию продавца. Наставник вместе с HR-менеджером расспрашивает соискателей об опыте работы и просит провести тестовую продажу. Так он выявляет перспективного претендента.

Наставник встречает новичка в первый рабочий день, знакомит с коллективом, рассказывает о правилах работы. Задача — выстроить хорошие взаимоотношения с сотрудником, чтобы у того формировалась лояльность к компании.

В зависимости от подразделения или филиала количество новичков колеблется от одного до десяти. Если в отделе появляется до пяти новых менеджеров, наставник получает «под присмотр» одного-трех. Если приходит десяток новичков, отправляем их на централизованное обучение. После этого во время стажировки наставник продолжает работать с одним-тремя сотрудниками.

Премия наставника зависит от того, пройдет ли подопечный испытательный срок в три месяца. Все это время наставник работает с новичком и выполняет основные обязанности. Система мотивации предусматривает несколько вариантов вознаграждения для наставника.

В одних подразделениях размер премии фиксирован (разовая выплата за работу). Если сотрудник не проходит испытательный срок, наставник остается без бонуса. Другие наставники получают премии за объем продаж новичка. Поэтому они ответственно подходят к отбору менеджеров, которые смогут продавать и приносить компании деньги.

Руководители подразделений контролируют, правильно ли наставник оценивает подопечных. Для этого, например, прослушивают звонки новых продавцов. За счет такого подхода мы снизили текучесть кадров среди новичков на 5–20 % (в зависимости от подразделения).

Как оценить работу наставника и новичка

Чтобы адаптировать нового сотрудника к работе, наставник составляет для него персональный план обучения, контролирует выполнение этого плана, исправляет ошибки и готовит итоговый отчет. На что сделать упор на этих этапах?

Что предпочесть — практику или теорию. Не уделяйте слишком много внимания теоретической подготовке персонала. Если сотрудник усвоит теорию, но не сумеет применить знания на практике, то потеряет клиента.

Мы сразу включаем новичка в процесс продаж. Наставник выдает теорию постепенно и просит сотрудника использовать полученную информацию в деле (таблица). Например, наставник учит, как представиться, отработать возражения секретаря и выйти на ЛПР. После этого задача продавца — позвонить потенциальному клиенту и применить знания. Так менеджер лучше усваивает теорию и быстрее втягивается в продажи.

Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок

Часто первый звонок клиенту неудачный, сотрудник оценивает его негативно. Наставник поясняет, что работник сделал верно, и выделяет зоны роста. Если указывать только на ошибки, новичок теряет мотивацию. Мы считаем, что сотрудник хорошо отработал первый звонок, если представился и заинтересовал собеседника. Такие менеджеры в дальнейшем становятся хорошими продавцами.

Как оценить результат работы новичка. Если компания системно обучает персонал после испытательного срока, например проводит обязательный курс по технике продаж, то наставник участвует в подготовке к тренингу. Он формирует профиль сотрудника, оценивает поведение подопечного по чек-листам, описывает, как быстро тот развивался. На основе этой информации тренер комплектует группу и строит программу курса. Сведения по работникам, которые прошли тренинг, обобщает преподаватель.

Так, если новички слабо отрабатывают возражения, компания организует тренинг по этой теме. Тренер разбирает проблемы, которые вызывают у персонала больше всего вопросов: например, как выстроить коммуникацию с клиентами.

Кроме того, через три месяца работы с подопечным наставник готовит «портрет» новичка для руководителя соответствующего подразделения. Наставник отражает в серии чек-листов, как новый сотрудник соблюдает параметры продаж (образец документа). Мы оцениваем работу продавца по группе критериев. Их количество различается в зависимости от типа продаж. По каждому выставляем оценку. Если работа менеджера соответствует параметру, он получает один балл, если не соответствует — ноль. Например, приветствуя клиента, сотрудник должен вежливо поздороваться и представиться, произнести название компании. Если продавец что‑то упустил, ставится оценка ноль.

Средняя оценка, приемлемая для новичка, — свыше 0,6 баллов. Если сотрудник демонстрирует высокие результаты (по числу продаж, количественным показателям воронки продаж), мы составляем карту развития. Если менеджер не достигает результативных показателей, но уверенно владеет техниками продаж, по решению руководителя можем продлить испытательный срок и даем ему второй шанс стать профессионалом продаж.

Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль