Постановка задач: как руководителю достичь максимума от своих подчиненных

494
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Кто виноват, если бизнес не приносит ожидаемого дохода? Очень часто у руководителей возникает желание обвинить в этом некомпетентных и безответственных сотрудников, роковое стечение обстоятельств. Но, вероятнее всего, проблема лежит совсем в другой плоскости. Правильная постановка задач – вот, что отличает успешного бизнесмена от начинающего предпринимателя.

Почему постановка задач так важна для деятельности предприятия

Чтобы оценить положение компании на рынке, сделать SWOT-анализ его сильных и слабых сторон, недостатков и преимуществ, необходимо четко понимать, в каком направлении движется этот корабль под названием «бизнес».

Среди основных целей предприятия выделяют следующие:

  • повышение показателей валовой и чистой прибыли;
  • улучшение качества производимого товара или оказываемой услуги;
  • захват определенной доли рынка;
  • выход на лидирующие позиции в своей отрасли;
  • повышение эффективности использования финансовых ресурсов, увеличение производительности труда, снижение себестоимости продукции и т. д.;

После того, как ориентир задан, осталось разработать план действий для его достижения. Программу принято разбивать на три этапа:

  1. Определить конкретные показатели, к достижению которых стремится предприятие.
  2. Наметить шаги с поэтапной разбивкой и отдельно по каждому направлению, необходимые для выполнения поставленных задач. Здесь влияние оказывают два основных фактора:
  • влияние внешней среды (экономические признаки, финансовая ситуация в стране, изменения в налоговом законодательстве, природно-климатические условия и т. д.);
  • внутренний потенциал компании и возможность преодоления слабых сторон;
  1. Разработать стратегию фирмы, связывающую все поставленные цели в общую нить. Руководство действиями коллектива тесно связано с долгосрочным планированием.

Говоря о проектировании деятельности организации, выделяют такие понятия, как миссия, стратегия и задачи.

Миссия формулирует предназначение компании, ее глобальное, далеко не всегда экономическое, назначение.

Формулирование миссии позволяет понять долгосрочные стремления организации. Она отвечает на вопрос: что фирма в итоге хочет дать миру, людям, клиентам?

Стратегия – выбор определенных методов и действий для достижения поставленных результатов. Она разрабатывается уже после постановки целей и составления SWOT-анализа предприятия и предполагает оптимальное использование имеющихся ресурсов, поиск новых возможностей и раскрытие его внутреннего потенциала.

Если стратегия и миссия рассматриваются, как правило, в долгосрочной перспективе, то к задачам предприятия относят уже более конкретные установки и ожидаемые результаты за отчетный период времени.

Задачи напрямую связаны с миссией, но также зависят и от текущего состояния дел в организации, интересов руководства, влияния внешних факторов. Определение ориентиров и разъяснение заданий – приоритетное право владельца компании, его зона ответственности.

К планам действующего предприятия относят:

  • получение прибыли, увеличение доходности по сравнению с предыдущими периодами;
  • повышение производительности труда, улучшение качества изготавливаемой продукции;
  • своевременное выполнение договоров с покупателями, обеспечение розничных потребителей товарами в необходимом объеме;
  • разработка эффективной системы оплаты труда, обучение персонала и создание условий для его профессионального роста;
  • создание слаженной логистической системы в организации;
  • подготовка мер, направленных на охрану окружающей среды от негативных воздействий деятельности фирмы;
  • организация постоянных рабочих мест для населения.

Постановка задач часто связана с получением выгоды. Для коммерческой организации получение дохода и прибыли – важнейшее назначение во всех случаях. 

Четко сформулированные цели позволяют под другим углом взглянуть на влияние внешних факторов, оценить риски и возможности, уровень конкуренции, покупательский спрос.

Как видим, большинство установок компании имеют финансовое выражение. Развернутое изложение показателей и ожидаемых результатов указывается в описании задач фирмы. Также необходимо определить конкретный период времени, который отводится для их выполнения.

Следует различать понятия «цель» и «задача». Так, первая, как правило, связана с потребителями и удовлетворением их нужд, не принято в качестве замысла указывать желаемые показатели прибыли. Что касается процесса постановки заданий, то здесь, напротив, чем более конкретно и подробно определены показатели и параметры, к которым стремится фирма, тем более четкий план действий можно составить.

Грамотный менеджер должен уметь четко определять цели и планы для всего предприятия в целом и для каждого сотрудника в частности. Этот навык вполне можно приобрести в результате многолетнего руководства, а можно научиться ему, как обучаются технологиям продаж. Правильная постановка поручений – основа менеджмента в современном предпринимательстве.

Бизнес-тренеры выделяют три основных подхода топ-менеджера к грамотной формулировке рабочих вопросов:

  • единолично разрабатывает установки для компании и персонально для каждого работающего в ней;
  • определяет общие и индивидуальные цели, затем обсуждает и разбирает их вместе с подчиненными, в итоге окончательно формулирует индивидуальные задания и устанавливает зону ответственности каждого исполнителя;
  • формулирует главную миссию фирмы, затем выносит ее на обсуждение персонала, проводится совместный анализ и корректировка при необходимости. Далее каждому предоставляется возможность самому определить круг своих вопросов. Затем проходит обсуждение с определенным человеком, в конце – общее собрание с коллективом по рассмотрению, изменению и утверждению работы.

Каждая система постановки задач эффективна по-своему и имеет свои особенности, можно применять каждый подход в зависимости от ситуации.

Так, первый чаще встречается при авторитарном стиле управления. В этом случае глава фирмы самостоятельно, без обсуждения со специалистами, принимает все решения. Сотрудники могут и не знать общей цели предприятия, выполняют лишь свою индивидуальную работу. Но при постоянном использовании такого метода заинтересованность служащих будет на низком уровне.

Второй более либеральный. Коллектив привлекается к обсуждению общего ориентира, соответственно, его мотивация и заинтересованность в результатах труда выше. Важно, что люди не ограничены выполнением только персональных заданий, а понимают важность совместных усилий и взаимодействия для достижения основного замысла организации.

Третий отнимает больше всего времени и требует умелого подхода к устраиванию «мозговых штурмов» и формулировке задач. Но он создает условия для максимальной заинтересованности кадров, когда каждый понимает свою роль и значимость в деле достижения общих целей.

Несмотря на явные преимущества последнего средства, его использование ограничено при постановке краткосрочного целеполагания во время проведения планерок. На оперативках руководитель, как правило, обрисовывает работу сотрудников на день или другой короткий отчетный период, поэтому они должны быть четкими и лаконичными. Здесь нет места долгим обсуждениям.

Наилучшие результаты данный метод показывает при использовании его в ходе совещаний по развитию и итоговых собраний. В этом случае работник ясно понимает конечное назначение фирмы, чувствует себя частью команды, и его мотивация находится на самом высоком уровне.

На основе вышеприведенных утверждений, можно сделать следующие выводы относительно грамотной постановки целей главой компании:

– четкое, обстоятельное и грамотное формулирование заданий позволяет обеспечить эффективный контроль над их исполнением;

– индивидуальная установка должна быть выражена простым и понятным языком, в то же время иметь подробные и детальные разъяснения по всем пунктам, чтобы исполнитель ясно представлял результат и средства для его достижения;

– персональные планы обязаны быть взаимосвязаны и взаимодополняемы так, чтобы в конечном итоге общий результат был предельно эффективным и полезным;

– каждому сотруднику необходимо создать условия для исполнения своей работы на высоком уровне, без потери качества;

– системе контроля и координирования надлежит быть предельно простой и интуитивно понятной.

Итак, успешное выполнение общего замысла зависит от корректной постановки задач работникам и обеспечения условий для их выполнения. При этом действенность работы персонала и уровень его мотивации напрямую связаны с пониманием и принятием специалистами основной миссии предприятия.

Чтобы вышесказанное стало реально на практике, необходимо выполнить следующие условия:

– поощрение и организация обсуждения установок компании с коллективом, проведение «мозговых штурмов». Когда персонал в этом участвует, он проявляет большее рвение для достижения заданных результатов;

– глобальные и долгосрочные цели, миссия фирмы – это прерогатива высшего руководства. Для обсуждения с подчиненными лучше выбирать средне- и краткосрочные планы, они более приближены к реальности и понятны для персонала;

– постановка задач должна быть корректной, в противном случае контроль над исполнением будет трудноосуществимым;

– сформулированные установки не могут быть трудновыполнимыми и слишком легкими, желательно найти золотую середину, чтобы, с одной стороны, заинтересовать служащих, с другой стороны, не отбить желания выполнять работу;

– после определения целей обозначьте зону ответственности каждого исполнителя, наладьте взаимодействие между ними. В обязанности руководителя входит координация всех действий.

– объясните работнику, что если он не успевает выполнить поставленную задачу в срок, он должен своевременно сообщить об этом начальнику для совместного поиска решения проблемы;

– если деятельность коллектива налажена правильно, успешное выполнение всех индивидуальных ориентиров приведет к достижению основного назначения.

Наиболее эффективный алгоритм формулирования заданий сотрудникам

Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на высоком уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов.

1. Выбор правильного времени и обстановки.

Момент обсуждения с сотрудником его вопроса необходимо выбрать таким образом, чтобы телефонные звонки, неотложные дела, остывающий обед – ничто его не отвлекало. Желательно проводить такое совещание в отдельном кабинете, так как на рабочем месте специалиста часто возникают моменты, переключающие его внимание на другие проблемы.

2. Формулировка основной (общей) цели.

Она обязана быть понятной и актуальной в сложившейся на данный момент ситуации в фирме. Не следует делать ее слишком сложной и многозадачной. Но в то же время ее формулировка должна выражать четкие и конкретные положения, без шаблонных фраз и высокопарных утверждений.

Определение ее не следует делать слишком длинным, двух-трех предложений или фраз вполне достаточно. Донести установку необходимо всем служащим, чтобы каждый почувствовал себя частью команды, незаменимым элементом в слаженной системе бизнеса. Это повысит и мотивацию, и профессиональные амбиции, и производительность труда, и в целом атмосфера в коллективе будет здоровой и располагающей к плодотворному труду.

3. Объяснение задачи и индивидуальных поручений.

Вопрос, в первую очередь, должен быть решаемым. Для этого глава предприятия должен принять в расчет множество моментов: текущую занятость сотрудника, его профессиональный опыт и знания в данной области, личные качества. Если все факторы учтены и выбран необходимый человек в нужное время, то вероятность успешного решения будет высокой. В противном случае, желание работать на результат будет снижено.

4. Последовательность действий и стандарты качества.

Любая задача должна быть измеримой. Под этим понимается конкретный показатель либо образец работы, который характеризует, насколько успешно специалист справляется с поставленной проблемой.

Таких данных может быть великое множество, в зависимости от вида бизнеса: объем продаж конкретных видов услуг, количество привлеченных клиентов, среднее время обслуживания каждого клиента и т. п. Также выполнение заданий может нормироваться по срокам, то есть указывается, какой период времени отводится на их выполнение.

Шаблонные фразы «в кратчайшие сроки», «на высшем уровне» не эффективны при формулировке задач, потому что каждый вкладывает в них свой смысл. Особенно этого относится к новичкам в компании и неопытным сотрудникам. Этим категориям персонала все инструкции и алгоритм действий должны быть разъяснены самым подробным образом.

5. Обеспечение ресурсами.

В ходе выполнения поручения работник должен четко знать место размещения тех или иных ресурсов – материальных, информационных и человеческих. Если вы недостаточно детально разберете этот момент, то рискуете быть «завалены» разнообразными вопросами.

«Где взять калькулятор/скотч/бумагу?», «У кого спросить контакты рекламных агентств?», «Кто отвечает за работу водителей-экспедиторов?» и т. д. Вы же не хотите, чтобы вас постоянно дергали по разным поводам?

Кроме того, все служащие, к которым исполнитель будет обращаться в ходе выполнения задания, должны быть предупреждены об этом. Чтобы не возникало ситуаций, когда кто-то не может предоставить информацию/документы, потому что «еще не готово», «когда сделаю – пока не знаю» и «мне никто не сказал, что отчет вам нужен сегодня». Это еще раз говорит о том, как важно координировать работу персонала.

6. Алгоритм контроля.

Исполнитель должен ясно понимать, как, в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль по выполнению задачи. Это нужно обговорить на этапе ее постановки. Также необходимо разъяснить, кто будет проводить контроль – топ-менеджер, начальник отдела или старший коллега.

Также нужно довести до сведения сотрудника возможные последствия несвоевременного исполнения – рассказать о системе штрафов, выговоров, предупреждений, действующей в компании.

7. Персональная мотивация.

Итак, вы сформулировали замысел, указали сроки выполнения, стандарты качества и способ контроля, обеспечили необходимыми ресурсами. Как высока в этом случае будет вероятность его успешного выполнения? Все зависит от того, насколько вы смогли простимулировать специалиста в процессе формулировки поручения. Личная мотивация – это очень важный аспект эффективной и качественной работы.

Побуждение к действиям может быть как материальным, так и моральным. И далеко не всегда первое действеннее второго. Конечно, денежная премия – это значимая составляющая системы поощрения. Но с другой стороны, в каждом человеке можно найти те качества и особенности личности, воздействуя на которые вы существенно повысите заинтересованность в исполнении. Например, желание работника быть экспертом и незаменимым в глазах руководства, соперничество с коллегами по отделу, личные амбиции и движение к профессиональному росту.

8. Диагностика восприятия и понимания задачи.

Часто в практической деятельности начальники после постановки заданий спрашивают подчиненных: «Есть вопросы?», «Все ясно?». На них можно ответить односложно «да/нет», их называют закрытыми. При таком подходе вы едва ли получите развернутый ответ сотрудника и вряд ли сможете оценить его восприятие и понимание цели.

Для обратной связи необходимо задавать запросы открытого типа, например: «Расскажи, что тебе нужно сделать?». При этом чем меньше опыта имеет служащий (в целом или в вашей организации), чем меньше он отработал, тем более подробный и развернутый ответ вы должны от него получить.

Мнение эксперта

Как выбирать самую важную задачу в определенный момент времени

Анатолий Шаульский,
директор тренинговой компании «Стимул», руководитель российского отделения Международного клуба тренеров и консультантов (г. Санкт-Петербург)

Мы всегда, делая какой-либо выбор, следуем принципу приоритетности, даже если не осознаем этого. Например, при покупке автомобиля каждый человек выбирает его исходя из собственных предпочтений: для одного важен внешний вид и бренд, второй в первую очередь оценивает технические характеристики и безопасность, для третьего существенна цена и комфорт. Такой же подход следует использовать и в рабочих вопросах. Так, государственные служащие Японии следуют такому жесткому принципу в работе: первоочередными к выполнению являются задачи высшего руководства, затем распоряжения начальства, стоящего на ранг ниже и т. д.

У российских практиков бизнеса нет такой жесткой системы. Тем не менее, каждый генеральный директор должен найти время, чтобы обдумать свой метод, собственные критерии для расстановки целей по важности. При постановке заданий вы должно четко понимать, какие именно из них будете выполнять в первую очередь, какие – во вторую и т. д.

10 простых правил верной формулировки задач

  1. Их выражение следует делать простым, на уровне понимания исполнителя.
  2. Они обязаны соответствовать должностным инструкциям.
  3. Одновременно можно дать не более двух-трех поручений. Если их будет больше, специалисту сложнее сконцентрироваться.
  4. Если тем несколько, надо определить порядок их решения, обозначить приоритетные и первоочередные, остальные также расставить в порядке значимости.
  5. Разбейте выполнение плана на этапы, обговорите стандарты качества и критерии, по которым будет оцениваться его выполнение.
  6. Обеспечьте необходимыми ресурсами для выполнения.
  7. Не забудьте о личной мотивации, поощряйте профессиональные амбиции.
  8. Поддерживайте активное участие служащего в обсуждениях, со вниманием отнеситесь ко всем его предложениям и уточнениям.
  9. Если нужно, все положения, обязательства, взаимные согласия, выводы, достигнутые в ходе обсуждения, зафиксируйте письменно.
  10. После выполнения задания обязательно донесите до работника свои выводы, выразите благодарность, обсудите замечания, если они есть. Обратная связь очень важна для сотрудника, она говорит о том, что проделанная работа не осталась незамеченной.

Как грамотно расставить приоритеты при постановке задач

В повседневной жизни нам часто приходится принимать решения, основываясь на приоритетных потребностях. Подобный подход следует применять и в бизнесе, определяя наиболее важные и актуальные на текущий момент вопросы.

В российском бизнесе данный метод не является традиционным, поэтому четких правил не разработано. Но, с другой стороны, это позволяет генеральным директорам выработать собственные критерии определения приоритетности задач. Чтобы разработать такую систему, конечно, потребуется некоторое время для обдумывания и раскладывания информации по полочкам. Но потом данный механизм можно будет использовать во всех рабочих ситуациях.

Изначально составьте список всех возможных условий, по которым вы определяете степень важности установок. Список может получиться весьма обширным, но затем важно выделить три-четыре ключевые для позиции. Использование более пяти признаков актуальности усложняет выбор. Как определить, что предпочтенные показатели назначены правильно? Просто проранжируйте темы на ближайший месяц, неделю или день в соответствии со списком. При необходимости внесите изменения и дополнения в исходный перечень критериев приоритетности.

Приведем список стандартов, которые были озвучены главами предприятий на бизнес-тренингах.

  • Важность и существенность результата.
  • Масштаб и значимость последствий в случае невыполнения задания.
  • Взаимосвязь со стратегическими целями и задачами фирмы.
  • Уровень руководителя в иерархии компании, который поставил вопрос.
  • Неотложность проведения, срочность сдачи работ.
  • Наличие всех ресурсов для достижения результата.
  • Возможность передачи решения замысла подчиненному либо самостоятельное исполнение.
  • Сложность и трудоемкость проблемы.
  • Оценка временных затрат, которые нужны для решения.
  • Необходимость подготовки претворения в жизнь целеустановки.
  • Осуществимость поручения с соблюдением принятого технологического контроля.
  • Вероятность смещения сроков реализации.
  • Контролируемость выполнения задачи и ее результатов.
  • Взаимосвязь с нормами безопасности.
  • Соотнесение плана с должностными обязанностями исполнителя.
  • Воспринимаемость и ясность ориентира.
  • Заинтересованность сотрудника в решении вопроса, ее новизна и нестандартность.
  • Профессиональные амбиции в отношении поставленной установки.

Итак, если вы уже определились со своим собственным списком, вам остается лишь каждый раз обращаться к нему, когда нужно расставить задачи по актуальности.

Допустим, вы обозначили для себя четыре основных критерия: значимость результата, неотложность выполнения, масштаб последствий и взаимосвязь со стратегическими целями компании. Чем большему количеству критериев из списка отвечает тема, тем в большем приоритете он находится. Как быть, если сразу по двум или трем заданиям выделено равное количество условий? Для этого каждому признаку присваивают определенный вес, процент значимости, чтобы в сумме по всем им получилась единица (или 100 процентов). Допустим, так:

  • значимость результата – 0,4;
  • неотложность выполнения – 0,25;
  • масштаб последствий – 0,2;
  • взаимосвязь со стратегическими установками – 0,15.

Итак, если в сумме первое поручение «набирает» 0,65, а второе 0,6, то очевидно, что приоритет отдается первому.

План постановки задачи без ошибок: 7 недочетов, которые чаще всего допускают руководители

Формулирование заданий в организации – это целая система, отработка и оптимизация которой происходит на основе анализа ошибок и достижений. Рассмотрим основные минусы, возникающие при разработке задач.

  1. «Глобализм» – слишком общее, абстрагированное объяснение дела.

Во избежание подобного недочета следует обрисовать его более конкретно, относительно текущей обстановке на предприятии.

Могут возникнуть и обратные обстоятельства, когда цель поставлена слишком узко, чрезмерно конкретизировано.

  1. «Тупик» – ситуация, при которой решение замысла не приведет к желаемому успеху. Иными словами, постановка задачи бесперспективна. Очень часто начальство допускает такую ошибку, выбирает направление, которое кажется выигрышным, и, не добиваясь в нем успеха, продолжает действия. Все же иногда следует посмотреть на обстоятельства другими глазами, заново оценить их и выбрать другое, более эффективное направление.
  2. «Путанка» несколько взаимодополняемых поручений под видом одного общего. При этом «клубок» начинает распутываться в ходе обсуждения и отвержения шефом предложенных решений. В этой ситуации необходимо разбить общую проблему на более простые и однозначные и решить каждую из них в отдельности.
  3. Избыточные ограничения постановка задачи с жесткими требованиями к способу решения. Например, неприемлемость изменений или обозначение строгой последовательности действий. При обнаружении такого недочета, следует пересмотреть некоторые ограничения, отменить часть запретов.
  4. «Вторичное объяснение» формулирование на основе ошибочных представлений. Часто положение объясняется не на основе логики и технического анализа (если брать производство), а общепринятыми заблуждениями. В таком случае и подход к решению будет неверным, а значит – и истолкование намерения будет некорректным.
  5. «Несистемная задача» – об этой ошибке говорят, когда представление вопроса не охватывает проблему целиком, имеет отношение лишь к «поверхностному слою». Данный недочет заметен сразу после выполнения первоначального задания, так как желаемый результат не получен, нужного эффекта нет, значит, проблема гораздо глубже, чем казалось вначале. В этом случае необходим основательный системный подход к ее решению, разбивка цели на несколько подзадач, ранжирование их по степени важности и последовательное выполнение каждой.
  6. «Исправительная задача» подобная ситуация может возникнуть на производстве. Когда в ходе некой рабочей операции возникает недостаток или изъян, вместо усовершенствования данной операции назначается создание/изменение технологического процесса для устранения несовершенств. В этом случае стоит подумать над поиском более простых и логичных решений.

Как добиться выполнения требований? Разъяснение и контроль

Степень наблюдения со стороны руководителя всегда зависит от опытности исполнителя, его ответственности, доверия к нему как к работнику. С новичками всегда надо быть строже, а вот с более квалифицированным сотрудником можно допустить некоторое послабление, в большинстве случаев это пойдет на пользу. Выделим три основных способа контроля и рассмотрим, насколько эффективны они с точки зрения мотивации служащих и повышения производительности труда.

  1. Управленец контролирует работу подчиненных всегда без предупреждения. Жесткий способ, целью которого является выявление недоработок, изъянов и различных дефектов. Последствия для исполнителя в этом случае могут быть различными: от устного выговора до серьезных административных мер. Шеф не обсуждает способы устранения недостатков, лишь обозначает срок, к которому все должно быть исправлено.
  2. Начальник проверяет работу непостоянно, время от времени. Ответственные и исполнительные в меньшей степени подвергаются наблюдению. Менеджеры, выбравшие для себя такой способ, как правило, отличаются мягким и лояльным стилем управления. Они редко применяют жесткие принудительные способы воздействия в случае обнаружения недочетов, обычно высказывают устные замечания и просьбы об избежании в будущем подобных ошибок.
  3. Директор регулярно мониторит рабочий процесс и достигнутые результаты. Сроки предстоящих проверок оговариваются заранее, чтобы у сотрудника было время на подготовку. Шефа больше интересует не выявление ошибок, а сам трудовой процесс, его результаты, успехи, трудности. Обнаруженная погрешность – это возможность еще раз обсудить с работником постановку задачи, найти решение проблемы, услышать его мнение и видение ситуации.

Первый способ контроля считается самым жестким и подавляющим, так как подчиненные в любой момент ожидают проверки. Такой подход снижает мотивацию служащего, его уверенность в собственных силах. Для ответственных и исполнительных специалистов такой контроль умаляет значение их профессиональных качеств и подрывает доверие к руководителю. Его лучше применять в отношении не ко всему коллективу, а касательно самых неопытных и молодых, не вызывающих полного доверия на текущий момент.

Второй тоже нельзя признать идеальным, так как он характеризует слишком мягкое и деликатное руководство и не имеет обратной связи с исполнителем. Ведь отклик должен быть не только отрицательным, но и положительным. При таком подходе есть риск небрежного отношения сотрудников к постановке задачи и результатам ее выполнения, завышенной самооценки своих профессиональных качеств, преуменьшения важности и трудности задания.

Наиболее оптимальным представляется третий вид наблюдения, хотя в некоторых ситуациях разумно прибегать и к первому, и ко второму варианту.

Помимо мотивации персонала, контроль решает и другие вопросы:

  • налаживание личного контакта со служащими, доверительных связей, демонстрация уважительного отношения к ним;
  • создание правильного взгляда на работу, эмоционального настроя, избавление от невысказанных негативных эмоций (недовольства, досады, раздражения, огорчения);
  • формирование верного суждения о критике, положительного настроя на общение и совместный поиск решения;
  • получение от работающего в компании обратной связи, его оценки по организации труда, по обеспечению необходимыми ресурсами;
  • совместное обсуждение со специалистом задачи, результатов ее выполнения, исправления ошибок.

Для более эффективного мониторинга следует соблюдать ряд простых правил, которые успешно применяются в практике российского бизнеса:

  • обеспечение регулярности контроля и возможности подготовки к нему. Эффект неожиданности лишь подорвет доверие сотрудников;
  • скрытая (тайная) проверка неэффективна. Возможно, она даст свои результаты в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге атмосфера в коллективе будет напряженной;
  • рабочий процесс должен быть построен таким образом, чтобы была возможность проведения наблюдения на любом этапе;
  • тотальное управление необязательно, главное – вовремя проверять ключевые моменты;
  • в ходе проведения ревизии отмечайте не только недочеты и ошибки, но и положительные моменты, достижения работников;
  • результаты наблюдения следует довести до исполнителя. В первую очередь это относится к выявленным недостаткам. Их обсуждение не стоит откладывать на долгий срок;
  • диалог с работником после проведения поверки должен быть направлен на достижение неких договоренностей, конструктивное обсуждение выполненного;
  • после подведения итогов тестирования у сотрудника должно быть четкое понимание его результатов, дальнейших действий по устранению недостатков и недопущению их в будущем.

Как происходит формирование и постановка задач по SMART

Технология SMART – методика определения и постановки эффективных целей. Эта система позволяет проанализировать имеющиеся данные, в том числе по обеспечению ресурсами, и установить ясные и четкие задачи с оптимальными сроками выполнения.

Расшифровка аббревиатуры SMART:

S – specific,

M – measurable,

A – achievable,

R – relevant,

T – time bound.

Каждое определение – это критерий, по которому нужно оценивать формулирование и установление целей.

Структура постановки задач по системе SMART выглядит следующим образом:

  1. Specific: конкретный.

Данный признак говорит о том, что цель будет однозначной и четко определенной. Важно понимание результата, которого необходимо достичь. Установка, поставленная по SMART, должна отвечать на следующие вопросы:

– Какой итог должен быть достигнут в результате?

– Кто является исполнителем?

– Какие условия необходимы для достижения поставленной задачи?

Главное правило SMART: одной цели должен соответствовать один результат. Если при формулировке указывается несколько конечных итоговых значений, следует разбить первоначальное задание на несколько более узких;

  1. Measurable: измеримый.

Результаты, достигнутые в процессе выполнения smart-целей, должны поддаваться измерению. Это правило относится и к конечным результатам, и к промежуточным данным. Следует установить конкретные критерии для фиксирования ориентира и его итогов, определить требуемые фактические значения;

  1. Achievable or attainable: достижимый.

Осуществимость цели определяется не только способностями исполнителя, но и обеспеченностью внешними и внутренними ресурсами, временными рамками, качеством трудовых запасов, денежными инвестициями. Нереалистичные задачи значительно снижают мотивацию сотрудников к их выполнению. Доступность плана определяется знаниями руководителя и обобщенным опытом прошлых заданий;

  1. Relevant: значимый.

SMART-цель должна быть важной и значимой для фирмы. Если ее достижение не приносит существенных выгод и не вносит свой вклад в стратегическое развитие компании, то стоит серьезно задуматься над необходимостью ее выполнения. Возможно, следует перенаправить ресурсы на достижение других, более рентабельных и продуктивных установок.

В некоторых источниках буква R расшифровывается как realistic (реалистичный);

  1. Time bound: ограниченный во времени.

На выполнение цели отводится определенный временной интервал либо указывается срок ее достижения. Конечно, периоды следует делать реальными, продуманными и просчитанными под каждую задачу в отдельности. Не стоит недооценивать значимость данного критерия и отказываться от временных рамок, так как установление подобных ограничений позволяет более эффективно осуществлять контроль над достижением замысла.

SMART-цели и постановка заданий. Примеры

Направление задачи

Пример установки по SMART

Комментарий

Снижение текучести кадров.

Уменьшить текучесть кадров среди продавцов в розничных торговых магазинах до 5 % за третий квартал 2016 г.

Цель конкретна, так как указан требуемый процент понижения непостоянства штата по определенной должности. Временной интервал – третий квартал 2016 года. Достижение ее можно измерить с помощью статистики по кадровым данным. Ее осуществимость определяется управленческим персоналом. Замысел имеет значение для бизнеса, так как его достижение позволяет сбавить расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

Увеличение продаж.

Повысить уровень сбыта аксессуаров за первый квартал 2017 года на 30 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Определенность замысла обусловливается указанием товарной категории, реализацию которой требуется увеличить. Реалистичность задачи определяется на основе статистических данных за предыдущий год. Указан конкретный этап для достижения плана. Измерить конечный результат можно в денежном и процентном выражении. Значимость данной миссии заключается в том, что она относится к маржинальному (прибыльному) направлению продаж.

Расширение ассортимента.

Увеличить количество SKU до 30 штук в группе телевизоров с диагональю свыше 50 дюймов до 1 июня 2017 года.

Ориентир конкретен, так как указана товарная категория и необходимое количество позиций в ней. Поставлен срок, к которому он должен быть достигнут. Конечный результат может быть измерен с помощью подсчета SKU. Достижение цели оценивает начальник отдела черной техники либо сотрудник, работающий там. Данная товарная группа является одной из самых дорогостоящих, таким образом, расширение ассортимента привлечет дополнительных клиентов, следовательно, задача является значимой.

Методика постановки поручений «одним ударом»: лайфхак и иай-дзюцу

Формулировка задач и управление целями в какой-то степени сродни искусству, которое необходимо оттачивать на всех этапах – от планирования до контроля.

В бизнесе, как и в повседневной жизни, опытные директора активно используют различные приемы и хитрости для упрощения управленческих процессов. Подобные лайфхаки помогают решать небольшие текущие и бытовые проблемы и значительно упрощают жизнь начальника.

Глава фирмы, применяя подобные уловки в бизнесе, заметно сокращает время и другие ресурсы для достижения поставленных ориентиров.

Многие сравнивают труд бизнесмена и руководителя с искусством японских самураев. При этом вспоминается техника смертельного удара иай-дзюцу, когда самурай поражает противника одним молниеносным движением. За один взмах он вынимает меч, наносит удар и вкладывает оружие обратно в ножны. Так и в бизнесе, опытные менеджеры одним быстрым и четким действием или решением достигают сразу нескольких целей.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль