Стратегия компании: куда направить вектор эффективного развития

368
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Стратегия компании заключается в разработке методики, которая сочетается с установленными процедурами и предусматривает дальнейшее развитие фирмы. Выбранный подход должен быть направлен на осуществление перехода предприятия на качественно новый уровень.

Искусство планирования бизнеса – это направление, которое ложится в основу при определении дальнейшего вида деятельности корпорации. Оно включает:

  • средства достижения цели;
  • коммуникативную систему (внешнюю и внутреннюю);
  • организацию работы и управления;
  • систему и механизмы реагирования на «раздражители»;
  • социальную значимость.

Таким образом, стратегия – это комплекс действий, направленных на решение производственных задач с целью реализации ранее составленного плана.

Три причины актуальности ее разработки:

  • осознание собственниками и руководителями своей значимости и возможностей;
  • формулирование целей в сочетании с возможностью их достижения (реальное соотношение действительности с прогнозами и планированием);
  • налаживание взаимопонимания между владельцами и руководством фирмы.

Уровни стратегии

1. Корпоративный – присущ холдингам, которые работают в нескольких бизнес-направлениях. В этом случае осуществляется планирование диверсификации и полное финансовое управление компанией, принимаются решения о линиях работы конкретных деловых сфер, закупках и продажах, ликвидации или перепрофилировании определенных структурных подразделений.

2. Бизнес-спектр – высшее руководство, не подвергшееся изменениям или абсолютно самостоятельное, чья деятельность направлена на разработку и реализацию . Главной задачей такой структуры является обеспечение конкурентоспособности организации, основанной на стратегическом планировании.

3. Функциональный – представлен руководителями секторов, обеспечивающих полноценную работу предприятия, например, финансового, маркетингового, производственного и управленческого подразделений.

4. Линейный – начальники подразделений, являющихся филиалами или «дочками», находящимися в некотором географическом удалении.

Мнение эксперта

Стратегия – это путь развития компании, который должен привести ее к успеху

Евгений Овчар,
генеральный директор фирмы «Паяна» (г. Москва)

Лично я понимаю стратегию как стезю, по которой должно идти предприятие, чтобы достичь высоких показателей и, соответственно, увеличить прибыль. Такой документ скоро появится и у нас. Для чего он необходим? Я хочу предоставить руководителям направлений больше свободы для работы на результат. Создавать его будут они же – директора, возглавляющие отделы розничной торговли и региональных продаж, финансовой, маркетинговой и рекламной служб. Таким образом, сначала будет продумана и разработана политика действий каждого подразделения, после чего все предложения будут объединены.

Мне, как собственнику организации и генеральному директору, достаточно непросто говорить о плане развития. На мой взгляд, наемному руководителю легче, потому что он выполняет распоряжения владельца. Например, захотел хозяин 30 % годовых, значит, это и станет руководством к действию гендиректора.

На чем строится стратегия: цели компании

Каждая фирма ставит перед собой хотя бы минимальные цели, например, окупить свою «жизнедеятельность». Однако эти цели должны быть не просто реально осуществимыми, но и более дальновидными и амбициозными. Чем сложнее задача, тем больше шансов на реализацию. Поэтому надо, прежде всего, определить ориентир, ради которого организация вообще функционирует. Причем идея должна быть выражена в двух показателях: временном и количественном. Другими словами, необходимо выразить ее в числовом эквиваленте и назначить конкретные сроки достижения.

Формализация миссии наталкивает на ее обсуждение для профилактики риска недопонимания. Если задачи нечетко сформулированы, это может привести к тому, что действия не будут соответствовать поставленным целям. Если стратегия компании рассмотрена, составлены конкретные планы, то риск неприятия или непонимания сводится к нулю.

Предприятие как цельная конструкция должно взаимодействовать со средой. С одной стороны, оно является самостоятельным сегментом, с другой – частью единой структуры. В то же время, каждый отдельный элемент имеет свое строение, поэтому его тоже можно рассматривать как особый механизм.

Функционирование части системы должно заключаться в том, чтобы решить задачи, связанные с действием порядка высшего уровня. Все сотрудники имеют личные цели, которые могут не соответствовать корпоративным. Поэтому, когда разрабатывается бизнес-план, то необходимо учесть мотивирующий фактор. Работникам надо дать понять, что, выполняя производственные задачи, он сможет решить проблемы личного характера. Мотивация специалистов обязательно отразится на качестве: чем больше заинтересованность, тем выше производительность труда (и наоборот). Также это стимулирует сотрудников к самообразованию и самосовершенствованию.

Желательно, чтобы корпорацией учитывала факт восприятия сотрудником своей роли в принятии решений. Для того чтобы специалисты чувствовали себя законными участниками управления предприятием, надо делегировать им определенные полномочия. В результате работники будут осознанно подходить к выполнению функциональных задач, начнут лучше оценивать свои возможности и компетенцию, осмысливать степень своей ответственности. Необходимо, чтобы принятие решений осуществлялось как можно ближе к местам, где возможно возникновение проблемы – это благоприятно отразится на оперативности их урегулирования. Естественно, что некоторая часть вопросов должна будет решаться на более высоком уровне (но далеко не все!).

Когда разрабатывается организации, необходимо учесть промежуточные трудности, так называемые реперные точки. Именно они берутся за ориентир в четко установленном временном отрезке. Решение промежуточных факторов – необходимое условие для достижения высшей цели, т. к. в результате выполнения поставленных задач у руководителей появляется уверенность в своей правоте, а у работников – дополнительный стимул. Обратите внимание, что реперные точки – это этапы, определяющие путь достижения стратегического замысла, но ни в коем случае не наоборот. Главная цель должна быть долгосрочной и неизменной, а корректироваться, добавляться или убираться вообще могут только краткосрочные целеустановки.

Прибыль как таковая не может быть назначением предприятия. Естественно, что в ней заинтересованы все, но это не должно стать самоцелью. Если руководство стремится только к увеличению доходности, то это может стать причиной неосуществимости плана. Прибыль должна служить показателем результативности работы, эффективности управления и основой для дальнейшего развития организации.

Цели и политика компании на примере зарубежных фирм

  • Bank One Corporation

«Никогда не выходить из тройки, лидирующей на финансовом рынке».

  • Domino's Pizza

«Доставка горячей пиццы в течение 30 минут с момента оформления заказа. Разумная цена обеспечивает приемлемую прибыль».

  • Ford Motor Company

«Удовлетворение клиентских запросов путем поставки автомобилей высокого качества, разработки и внедрения новой продукции в кратчайшие сроки, повышения производственных мощностей и эффективности предприятия, создания взаимовыгодных условий сотрудничества с работниками компании, профсоюзами, поставщиками и дилерами».

  • Alcan Aluminum (в том числе и финансовая цель)

«При производстве алюминия свести издержки до минимума, индекс Standard and Poor,s удерживать на уровне показателей выше среднего»

  • Bristol-Myers Squibb:

«Основное внимание должно быть сосредоточено на производстве санитарно-гигиенических товаров, способных удерживать первенство среди представленных на рынке аналогов, предлагать потребителям продукцию высочайшего качественного уровня».

  • Atlas Corporation:

«Стать среднемасштабной компанией по добыче золота, обеспечить низкие затраты на производство, добывать золота до 3735,5 кг/год, создать золотой запас 424,5 т».

  • ЗМ Corporation (и финансовая цель):

«Достичь следующих показателей:

  • среднегодовая прибыль на акцию – 10 %;
  • прибыль на деньги акционеров – 20–25 %;
  • рентабельность привлеченного капитала – 27 % и выше;
  • продаваемость продукции, выпущенной в течение последних четырех лет – не ниже 30 %».

Какие виды стратегий могут подойти именно вашей фирме

Современный менеджмент выделяет следующие типы:

  • базовый заключается в описании общего курса развития производства как системы и как деятельности, направленной на производство и сбыт продукции;
  • конкурентный – обеспечение конкурентоспособности компании на рынке;
  • функциональный направлен на разработку мероприятий для каждого производственного подразделения, входящего в систему.

В базовой стратегии показано, как осуществлять руководство различными видами бизнеса так, чтобы портфель товаров и услуг был сбалансированным. Решения, принятые на этом уровне, отличаются особой сложностью, т. к. на данном этапе разработка политики компании направлена на предприятие в целом.

Конкурентная (деловая, или бизнес-стратегия) является дополнением к первой и заключается в определении подходов, позволяющих обеспечить жизнедеятельность фирмы в аналогичной сфере. В случае специализации в одном спектре предпринимательства, деловая стратегия является частью, входящей в общую политику организации. Если же ее деятельность затрагивает несколько секторов, тогда и бизнес-стратегия формируется для каждого направления в отдельности.

Функциональная разрабатывается отдельно для каждого подразделения. Она предназначена для того, чтобы равноценно распределить производственные ресурсы, найти наиболее эффективные пути совершенствования отдела, которые будут способствовать развитию компании в целом.

Список основных типов функциональных стратегий включает:

НИОКР – обобщает ключевые идеи новой продукции (начиная с разработки и заканчивая внедрением на рынок). Бывает двух видов: инновационной и имитационной.

Политика изготовления направлена на решение вопросов, связанных с производственными мощностями и процессами, размещением оборудования и регулированием заказов.

Исследования определяют соответствующие услуги, товары и рынки, подлежащие рассмотрению. Разрабатывается наиболее эффективный маркетинговый комплекс. Наиболее успешной такое руководство является в том случае, если производство направлено на массовое потребление.

Финансовая форма организации развития холдинга заключается в прогнозах денежных показателей (когда учитывается оценка инвестирования проектов и происходит планирование продаж), в распределении и контроле экономической составляющей предприятия.

Большинство фирм также разрабатывают линию управления персоналом. Она предназначена для решения проблемы трудовой привлекательности и повышения мотивации сотрудников. Кроме этого, она должна включать моменты, связанные с аттестацией специалистов, чтобы иметь возможность сохранения численности и типов рабочих мест, необходимых для повышения эффективности производства и ведения бизнеса.

Виды стратегий развития компании:

  • политика роста;
  • диверсифицированная (направленная на изменения);
  • моностратегия;
  • много- или мультиатрибутивная.

Чтобы разработать руководство действий корпорации, необходимо соединить в одно целое несколько стратегий, причем все они должны сочетаться и взаимодействовать между собой. Выбранный вами курс усовершенствования должен быть конкретным и однозначным. Только при выполнении этого условия возможен успех в любом бизнесе.

Выбор функционирования компании: поэтапный подход

Этап №1. Проведение стратегического анализа.

Он необходим, потому что для выбора дальнейшего пути развития надо дать реальную оценку своим возможностям. Для этого требуется знать состояние внешней среды предприятия, изучить имеющиеся производственные ресурсы и оценить их потенциал.

Если быть более точным, то анализу подвергается конкурентное положение продукции относительно его рыночных аналогов. После детального рассмотрения у вас должно создаться четкое видение того, что и насколько нужно подвергнуть изменениям, чтобы повысить результативность деятельности и изменить положение среди товаров-конкурентов. Кроме этого, вы сможете определить наиболее перспективные направления и виды деятельности и сделать вывод о том, на какой результативный уровень может рассчитывать фирма при использовании своих преимуществ.

В случае если компанию вполне устраивает настоящее положение вещей и она готова ориентироваться на него в будущем, можно приступать к составлению бюджета и программы.

Этап №2. Выбор стратегии.

Это предусматривает работу, заключающуюся в сравнении перспектив организации в различных направлениях деятельности. На данном этапе должны быть установлены первостепенные задачи и распределены ресурсы для их решения. По сути, осуществляется стратегическое планирование, т. е. устанавливается соответствие возможностей предприятия и требований, предъявляемых внешней средой.

Перед выбором политики действий необходимо сопоставить и объективно оценить свои сильные и слабые стороны. Кроме этого, потребуется определить, какие предлагаемые рынком инновационные технологии, технические и финансовые достижения внедрить в предполагаемые сферы деятельности. Это нужно делать параллельно с котировкой аналогов конкурирующих фирм (если получится), чтобы дать адекватную оценку собственным перспективам и выбрать направление продвижения компании, способное сделать ее лидером, а не аутсайдером.

Идентификация альтернативных путей развития предусматривает анализ возможности изменения производства.

Диверсификация – это продвижение разных видов изготовления, которые не связаны между собой технологическими процессами, но осуществляемые одновременно. Она позволяет менеджерам координировать взаимоотношения подразделений в пределах разных операций или объединить руководство несколькими отделами в одних руках, что можно считать одним из стратегических преимуществ. Иными словами, это изменение имеет синергический эффект.

Следовательно, задачами второго этапа являются:

  • оценка недостатков производства;
  • определение перспективных видов деятельности.

Разработка программы развития организации предусматривает, что ожидаемые результаты будут оценены с помощью разнообразных методик, позволяющих составить прогноз и провести маркетинговые исследования, направленные на инвестиционную деятельность. Сопоставив перспективы и реальность, фирма сможет сформулировать цели и задачи в форме разнообразных программ.

Этап №3. Предпочтение направления.

Когда определена базовая политика, приходит время для выбора направления деятельности, которая позволит ее реализовать. Для этого существует ряд возможностей:

  • работа по прежним направлениям деятельности;
  • уход с некоторых рынков;
  • совершение рыночного проникновения, т. е. реализация продукции на более эффективном рынке, что может потребовать большего умения;
  • осваивание новых экономических отношений для реализации изделий;
  • развитие продукта, т. е. разработка качественно непривычных услуг;
  • диверсификация, т. е. разработка новейших товаров, которые потом будут реализованы на других рынках.

Этап №4. Выбор метода.

Возможны три альтернативных приема развития:

  • внутри компании;
  • поглощение нескольких организаций;
  • совместное (например, франчайзинг или венчурные фирмы).

Франчайзинг – это вид бизнеса, который подразумевает реализацию продукции с использованием какого-либо фирменного знака, естественно, с разрешения собственника.

При создании венчурного предприятия корпорация должна вложить деньги либо в его развитие, либо в захват рынка (экспансии), либо в инновацию продукта.

Этап №5. Оценка выбора.

Для выявления достоинств и недостатков действенных альтернатив необходимо провести их сравнение на основе следующих критериев:

– пригодность;

Позволяет установить, в какой степени данная политика соответствует целям предприятия и ситуации, выявленной аналитическим путем.

– выполнимость или осуществимость;

Помогает определить, насколько действительна реализация выбранной стратегии при данных ресурсах. Например, с точки зрения реальности финансирования или возможности достижения желаемой позиции на рынке.

– приемлемость.

Дает оценку степени допустимости использования выбранной политики. Например, с помощью ответов на вопросы, может ли данная политика гарантировать прибыль или насколько высоки риски.

Из вышеперечисленных критериев выбирают, как правило, один, который способен уменьшить количество вариантов, подлежащих рассмотрению. А уже эти версии оцениваются и рассматриваются для определения пути компании более тщательно и детально с использованием экспертных методов (например, методом анализа иерархий).

Этап №6. Постановка программ и утверждение бюджетов.

Этап, который заключается в постановке организационных программ и бюджетов (оперативных и стратегических). Они ориентированы на повседневную работу подразделений для обеспечения текущей рентабельности предприятия. Планы развития и бюджеты – это основа будущей рентабельности. Можно сказать, что на этом этапе соединяются «высокие» и «низкие» уровни путей процветания корпорации.

Пошаговая разработка стратегии компании

1. Оцениваем текущее состояние и динамику развития компании.

На этой стадии можно посмотреть назад и проанализировать состояние организации на настоящий момент. Лучше всего, если вы будете сравнивать примерно равные временные промежутки планирования. Руководствоваться стоит следующими показателями деятельности в интересующий вас период:

– реализация продукции: объемы, прибыль и структура продаж по направлениям и ассортиментным группам, определяются конкуренты. Главные вопросы этого этапа: зачем надо менять продажи, что является ведущим товаром в представленном ассортименте, кто является основным потребителем продукции и конкурентом в бизнесе, вследствие чего произошли ключевые изменения на рынке;

– рынок капитала и инвестиций: определение вкладчиков и кредиторов, капиталов (вложенных и привлеченных, активных и ликвидных). Главные вопросы: каким финансовым потенциалом владеет фирма и как организовать интернет-продажи;

– сфера формирования спроса и предложения рабочей силы: количество сотрудников, задействованных в работе компании, структура подразделений, уровень зарплаты. Главные вопросы: насколько компетентны ваши сотрудники и есть ли возможность привлечь новые силы;

– область поставщиков и логистических провайдеров: рассмотрению подлежит ценовая динамика, степень доступности поставки основополагающих материальных ресурсов. Главный вопрос: как ситуация в среде ведущих провайдеров и подрядчиков может отразиться на работе предприятия.

Стратегии продвижения компании допускают использование на этом шаге анализа SWOT.

2. Гармонично объединяем амбиции и ресурсы бизнеса.

Сформулируйте четыре варианта, по которым может строиться политика развития концерна, и определите наиболее результативную. В качестве вариантов можно использовать: итоги анализа рисков, возможностей и сторон, SWOT. После того как сформулированы все варианты, выберите тот, который, по вашему мнению, способен стать основополагающим. Позже можно воспользоваться и отклоненными, если выбранный первоначально не даст ожидаемого результата. Далее формируется цель, которая будет основываться на реальных показателях и достижениях. Стратегия будет подразумевать решение этой задачи.

3. Изменяем полномочия менеджеров, структуру управления компанией.

Этот шаг предусматривает подготовку к изменениям, которых требует строение внутренней политики в процессе управления предприятием. Вполне возможно, что понадобится создание новых структурных подразделений или расширение штата фирмы. Корректировка целей может выглядеть таким образом:

  • усиление блока закупок (формируется круг приобретений путем заключения контрактов напрямую с поставщиками);
  • увеличение секции продаж (продвижение товара по новым розничным каналам);
  • рост аппарата дистрибуции (возникает необходимость выхода на сетевой ритейл, для чего потребуется устойчивый сервис, снабжение и пр.).

Ориентируясь на эти показатели, можно разработать стратегию компании и порядок действий в соответствии с ней.

4. Оцениваем риски и компенсирующие мероприятия.

При реализации политики организации возможны отклонения от прогнозируемого результата из-за влияния некоторых факторов, которые стоит учесть в блоке «Риски и уязвимые места» во время проведения анализа SWOT.

Этот шаг предусматривает определение средств, способных нейтрализовать негатив этого фактора, в случае угрозы риска или влияния на особо уязвимые места, чтобы не поставить под угрозу реализацию стратегической линии развития предприятия.

5. Корректируем свою стратегию.

Руководство развитием фирмы не должно стать неизменной и непреложной истиной. Если будут происходить быстрые изменения в условиях работы, стоит вернуться к этому документу. Это можно сделать в таких ситуациях:

  • при внесении плановых изменений (через год);
  • при появлении новых выгодных возможностей или если потенциал компании полностью реализован;
  • при отклонении реального результата от запланированного более чем на 20 % (в любую сторону);
  • при угрозе наступления условий, способных повлиять на моменты, которые легли в основу стратегии фирмы.

Например, форс-мажорные обстоятельства, которые никак нельзя было предугадать. Стоит взять во внимание, что линия совершенствования – это не просто инструмент планирования, но и тема для размышлений о сути своего бизнеса.

6 полезных советов по корректированию путей совершенствования предприятия

  1. Экономьте время.

Рынок современных технологий дает массу возможностей для этого. Согласитесь, что сегодня есть масса инструментов, позволяющих автоматизировать бизнес-процессы, и это – ключевой тренд сферы управления фирмой любого масштаба и направления деятельности. Чем меньше времени тратится на процесс, тем дешевле он стоит.

  1. Оздоровите «нервную систему» вашего бизнеса.

Микроклимат коллектива составляет «нервную систему» деятельности холдинга. Если создать стратегию, в которой будут предусмотрены, формализованы и налажены все бизнес-процессы, но среди сотрудников не будет взаимодействия, то развитие предприятия будет приторможено. Поэтому фокусировать внимание на работе персонала – необходимое условие успешного ведения дела. Вы добьетесь ошеломляющих результатов, если служащие будут работать с энтузиазмом.

  1. Тщательнее работайте с клиентской базой.

Финансовый кризис требует скрупулезной работы со списком клиентов, именно такие организации занимают наиболее выгодные позиции на рынке. Около 80 % компаний не анализируют и не систематизируют базу заказчиков. Однако сегодня самое подходящее время, чтобы это сделать: у вас появится возможность убедиться в ее эффективности и увидеть круг неизменных покупателей.

  1. Максимально используйте сотрудничество с постоянными потребителями.

У каждой организации есть возможность увеличения объема продаж до 25-30 %, если регулярно работать со стабильными контрагентами. Постепенно заказчики начинают доверять вам, таким пользователям стоит предоставить более высокий уровень обслуживания и предлагать более качественный и дорогой товар.

  1. Скорректируйте работу с регионами.

Желательно, чтобы включало в себя деятельность с районами. Для налаживания этого процесса придется направить туда лучших сотрудников для формирования представительств. Устраивайте семинары и вебинары, видеоконференции и сессии, в которых будут принимать участие топ-менеджеры и руководители среднего звена. Привлекайте их к планированию и переговорам, разработке стратегии. Взаимодействие со специалистами может предоставить массу полезной информации о состоянии дел во всех структурных подразделениях и филиалах, о взаимодействии с клиентами. предприятия при участии менеджеров среднего звена будет более успешным, т. к. будут учтены их мнение о состоянии дел и знание рынка, на котором им приходится регулярно трудиться. Помните, что именно эти сотрудники будут реализовывать ваши планы.

  1. Активнее ведите конкурентную борьбу.

Вполне возможно, что постепенно вашему управляющему по продажам все реже придется слышать фразу: «Спасибо, но мы уже сотрудничаем с другим поставщиком». Это допустимо, если предоставить клиенту более высокий уровень обслуживания и доступные цены. Даже если раньше потенциальный покупатель вам отказывал, в один прекрасный момент он сделает выбор в вашу пользу. Главное, чтобы целевая аудитория знала, что ваша компания постоянно работает и развивается, предлагая новые услуги и товары. Эту информацию вы должны доводить при помощи современных коммуникативных средств (на официальном сайте, рекламных баннерах, в социальных сетях и т. д.). Таким образом, вам удастся и обновить базу клиентов, и сохранить старых потребителей.

6 ошибок, которые влияют на создание стратегии компании

  1. Смешение цели с методом ее достижения.

Многие корпорации путают задачу с инструментом ее решения. К примеру, желание стать предприятием международного уровня или захват 80 % рынка – это не цель фирмы, а инструмент достижения.

Если происходит подобная замена, стратегический кругозор специалистов становится уже. Да и сами руководители могут утратить понимание того, зачем им нужна, например, эта экспансия рынка. В случае неудачи будет сложно определить другой способ развития, потому что нет цели, ради которой проводился захват – метод не дал желаемого результата. От него приходится отказаться, а что дальше? Автоматически происходит отторжение и того, ради чего этот метод внедрялся, т. е. замысла.

В итоге, корпорация терпит фиаско из-за неудачно разработанной программы и остается без продуманного планирования. Значит, оперативные цели предприятия являлись инструментом формирования конкурентного преимущества, а не конечным ориентиром.

  1. Слепое копирование инструментов составления стратегического плана на незрелом рынке.

К сожалению, «незрелым рынком» сегодня является и Россия. Политика развития отечественной фирмы, как правило, формируется при использовании средств, разработанных в реалиях более зрелой западной экономики.

Прежде, чем приступить к стратегическому планированию, надо дать объективную оценку своему бизнесу и разобраться, готова ли к такому анализу ваша отрасль. Нерыночная конкуренция не дает возможности разобраться в том, почему ваша продукция хорошо реализуется, поэтому руководители могут тешить себя иллюзией, что все замечательно и они талантливые и благополучные управленцы. Если это происходит, то организация близка к риску полного краха и может очень быстро разрушиться.

Стратегия должна быть продумана в любом случае, даже при условии непрозрачности рынка. Если ваша сфера еще не созрела для конкуренции, то в будущем победа будет за фирмами, которые открыто «принимают вызов», и где трудятся люди, готовые сделать компанию конкурентоспособной.

  1. Формальное участие руководства в разработке стратегии.

Политика предприятия зависит прежде всего от того, задействовано ли руководство в ее разработке. Только при непосредственном участии первых лиц действия, направленные на развитие организации, имеют шанс на успех, потому что никакие анализы и исследования не смогут заменить интуицию и опыт менеджера высшего уровня.

В случае желания начальства только получить моментальную прибыль и «отойти в сторонку», программа фирмы становится инструментом манипуляции.

  1. Отстраненность влиятельных сотрудников от процесса разработки стратегии.

При долговременном планировании важно, чтобы мышление представителей разных категорий вышло из состояния изолированности. Линия управления и становления нуждается в участии и соавторстве всех авторитетных специалистов предприятия (тем более руководителей).

  1. Превращение выбранной политики в догму.

Работа над стратегией ведется постоянно из-за возможности появления новых идей, да и состояние рынка регулярно требует определенной корректировки, несмотря на то, что она уже начала реализовываться.

Если такое происходит, это не значит, что она разработана неправильно, наоборот, подобные коррективы помогают адаптировать стратегические планы. Невозможно найти идеальный алгоритм, который даст стопроцентную гарантию эффективности решения однажды поставленной задачи.

  1. Объединение стратегии фирмы с ее ценностями, миссией, шаманством и пустословием.

Довольно часто корпоративные сайты публикуют долговременные цели корпорации, сформулированные следующим образом: «политика нашей компании заключается в удовлетворении запросов клиентов самым лучшим образом» или «мы стремимся ориентироваться на интересы и требования потребителя».

Имейте в виду, что эти «правильные» фразы, взятые из учебников и различной литературы о бизнесе, никак не связаны с реальной сутью стратегического целеполагания.

Как происходит реализация стратегии компании в 5 этапов

Успешное функционирование предприятия напрямую связано с эффективностью осуществления его политики. Процесс этот можно рассматривать как модель, состоящую из следующих этапов:

1. Сопоставление стратегии и среды организации.

Здесь необходимо проанализировать состояние внешней и внутренней среды холдинга, ориентируясь на выбранную программу. Это нужно для того, чтобы иметь возможность определить, что можно использовать для реализации планирования, а что подлежит согласованию с элементами внутри предприятия.

2. Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии.

Изменение политики способствует созданию условий, необходимых для ее реализации. Конечно, реформы не должны превратиться в самоцель. Они зависят от степени готовности фирмы к эффективному внедрению выбранной линии эволюции.

3. Адаптация среды организации к выбранному пути развития.

На этом этапе предусмотрена работа над приведением в соответствие элементов внутренней среды и стратегии компании. Изменения должны быть систематизированы, т. е. компанию надо рассматривать как структуру с элементами (подразделениями), связанными между собой.

4. Выбор подхода к реализации политики предприятия.

Он предусматривает работу менеджера над тем, чтобы найти правильный подход к воплощению плана. Существует пять основных подходов: командный, организационных перемен, коллаборативный, культурный и кресцивный.

– Командный предусматривает концентрацию внимания специалиста на логике и аналитических данных. Он может выбрать удобный для себя способ: сделать это самостоятельно или возглавить группу стратегов, которые должны определить наиболее приемлемый для данной фирмы порядок мероприятий. Когда менеджер выбрал самую, на его взгляд, удачную, он доносит ее до подчиненных, ориентируя их на исполнение. При таком подходе в процессе выполнения начальнику отводится пассивная роль.

– Подход организационных перемен заключается в том, что особое внимание уделяется проблеме, как заставить компанию реализовать стратегию. В этом случае менеджеры уверены, что программа разработана идеально, и теперь их задача заключается только в том, чтобы деятельность холдинга была направлена в «нужное русло». Инструментами для решения данного замысла обычно являются те, которые связаны с поведенческим фактором. С этой целью могут быть проведены следующие мероприятия: внесение изменений в кадровый состав и организационную структуру, постановка новых приоритетов, пересмотр планирования и методов управления предприятием. В этом случае менеджер похож на архитектора, который занимается конструированием новой административной системы, способной реализовать стратегию корпорации.

– Коллаборативный механизм предполагает, что менеджер, занимающийся планированием, собирает группу коллег, чтобы, используя метод мозгового штурма, разработать и реализовать программу развития. Каждый вносит свою лепту в виде собственного мнения и видения ситуации (происходит обмен соображениями и информацией). В результате этой работы находят истину. При этом руководитель выполняет координирующую функцию, следит за тем, чтобы рассматривались идеи, имеющие здравый смысл.

– При культурном подходе стратегия разрабатывается с помощью вовлечения в процесс нижних уровней организации. Глава знакомит членов группы со своим видением цели предприятия и предоставляет сотрудникам возможность определить порядок мероприятий, необходимых для реализации политики фирмы. Когда она озвучена, руководитель занимает позицию тренера, направляющего развитие событий и поощряющего творческий индивидуальный подход к решению поставленной задачи.

– Кресцивная форма, т. е. растущая или увеличивающаяся. В этом случае стратегия формулируется в направлении «снизу вверх». Босс выполняет функции арбитра. Он определяет подчиненным границы, т. е. озвучивает ключевые понятия проекта, которые они могут использовать, чтобы поддержать выбранную политику, и дает оценку поступающим предложениям. В итоге цели компании формулируются с учетом всех поступивших в течение года рекомендаций.

5. Реализация мероприятий стратегии.

Подразумевается непосредственное исполнение путем использования выбранных мероприятий. Это значит, что к этому этапу уже должны быть проведены необходимые изменения среды и выбран подход для осуществления перспективных планов.

Мнение эксперта

Важно разделять понятия «реализация» и «внедрение» стратегии компании

Ефим Пыков,
управляющий партнер консалтингового предприятия «Формула развития» (г. Москва)

Стратегия является одним из инструментов бизнеса. Поэтому он действует только в случае его использования в работе. Какой бы замечательной и продуманной она ни была, не будет ожидаемого эффекта, если ее «положить под сукно» или в золотой рамочке повесить на стеночку. Она должна постоянно работать! Не «завтра начнем», а сегодня и сейчас. Однако стоит внести небольшие уточнения. Довольно часто путают понятия «реализация» и «внедрение» стратегии компании. Этого делать нельзя.

Реализация заключается в достижении заложенных целей. Оценить степень ее воплощения можно только после того, как пройдет некоторое время, если сопоставить параметры задач (указанных в документе и реально достигнутых).

Внедрение составляет процесс выполнения запланированных мероприятий. Оно оценивается по факту качественного осуществления плана (в соответствии его пунктам).

Реализовать программу развития без ее внедрения в деятельность практически невозможно, т. к. чтобы достичь цели, надо действовать.

По каким принципам проводить анализ стратегии компании

Оценить утвержденную политику можно путем рассмотрения правильности и достаточности учета при определении ключевых факторов, влияющих на возможность осуществления перспективных планов.

В итоге вся процедура оценки подчинена одному: возможно ли решить задачи, руководствуясь утвержденной линией.

Если условия соответствуют поставленным целям, тогда анализ будет проводиться по следующим направлениям:

  • степень соответствия стратегии состоянию и требованиям среды;
  • уровень соблюдения соотношения программы и бизнес-потенциала;
  • приемлемость рисков, сопровождающих выбранный план;
  • наличие механизма реализации выбранной линии, т. к. без него она окажется пустой тратой времени.

Особое внимание стоит уделить проблеме, которая связана с формированием организационных структур и подбором руководящего состава, финансированием и созданием определенной культуры, которой будут придерживаться все сотрудники предприятия.

Информация об экспертах

Евгений Овчар, генеральный директор торгово-производственной фирмы «Паяна» (г. Москва), которая создана в 1996 году и производит женскую, мужскую и детскую обувь из натуральных материалов под торговым брендом «Паяна» (одна из первых торговых марок обуви в России). Компания имеет восемь магазинов в Москве и дистрибьюторскую сеть во многих регионах России. В ней работают 230 человек. В 2007 году оборот составил более 32 млн. руб. (увеличился более чем в четыре раза за четыре года). Рост выручки – от 40 до 50 % в год.

Ефим Пыков, управляющий партнер консалтинговой компании «Формула развития» (г. Москва). «Формула развития» – консалтинговое предприятие, на рынке – с 1998 года. Специализация: управленческий и финансовый консалтинг, автоматизация, обучение и формирование персонала. В портфеле – более 250 осуществленных проектов (области их реализации: машиностроение, пищевая, нефтехимическая промышленность, строительство, торговля, логистика и дистрибуция, услуги b2b).



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль