Структура организации: как грамотно сложить бизнес-пазл

576
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Структура организации – это порядок, в котором выстроены и связаны между собой ее элементы. Устойчивость связей между ними делает организацию целостной и стабильной.

Из структурных особенностей компании вытекает ее стиль поведения на рынке, динамика развития, состояние на каждом этапе ее деятельности. Элементы компании нуждаются в упорядочивании, придании последовательности, конфигурировании.

Какую роль играет структура организации в построении бизнеса

Каждую организацию можно охарактеризовать через ее структуру – порядок, в котором выстроены и связаны между собой ее элементы. Эта характеристика объясняет, что представляет из себя компания как целое.

Внутреннее строение любой компании отражает, сколько в ней подразделений, как они выстроены и в каких производственных взаимоотношениях находятся работники, каковы полномочия каждого из них, какие цели они преследуют.

Структура организации компании включает:

  1. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут быть совещательными, рекомендательными или информационными. Эти связи необходимы для:
  • планирования;
  • организации;
  • учета;
  • контроля;
  • регулирования.
  1. Звено управления, или менеджмент, – отдельное от всех звено организации, которое выполняет задачи управления и имеет необходимые для этого полномочия.
  2. Ступени управления – совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии.
  3. Отношения и связи.

Последний пункт особенно важен, так как составление схемы структуры организации нужно прежде всего для обнаружения связей.

Они бывают:

  • Вертикальными – к ним относятся связи руководителей и подчиненных, отношения субординации, порядок в иерархии.
  • Горизонтальными – это связи между равноправными работниками и подразделениями, которые кооперируются и координируются, чтобы взаимодействовать более эффективно.

Вертикальные связи задействуются, если в компании есть несколько уровней руководства. По ним, как по цепочке, передается информация от начальства к подчиненным. Вертикальные связи в структуре организации бывают линейными (начальник отвечает за решение всех вопросов управления и «спускает» по иерархии готовые решения) и функциональными (начальник делегирует главам подразделений полномочия по решению определенных задач в соответствии с их функционалом).

Основные свойства структур организации предприятия:

  1. Они соответствуют его целям и задачам.
  2. Они комплексны.
  3. Они высокоформализованы.
  4. Они в определенной степени централизованы и децентрализованы.
  5. Они динамичны и адаптивны.
  6. Они рациональны.
  7. Они оперативно реагируют на новые обстоятельства.
  8. Они надежны.
  9. Они позволяют экономить средства компании.
  10. Их система оптимальна.
  11. Каждый работник и звено четко знают свои права и обязанности.

Эффективная структура организации и управления означает, что предприятие быстро адаптируется к любым переменам на рынке и в стране.

Устойчивость компании гарантирует совокупность ее звеньев и связей, которыми эти звенья – структурные подразделения – соединены.

То, какой будет структура организации, зависит от нескольких критериев:

  • Каков тип организации с юридической точки зрения.
  • В какой сфере работает компания, какую продукцию выпускает и в каких количествах.
  • Насколько большая это компания по объемам производства и количеству работников.
  • На каких рынках компания работает.
  • Какие технологии ею применяются.
  • Какова внутренняя структура организации информационных потоков, которые связывают компанию воедино и формируют ее контакт с внешним миром.
  • Насколько компания обеспечена ресурсами.

Важно также учитывать, на каких уровнях компания взаимодействует:

  • с внешним миром;
  • внутри себя (одно подразделение с другим);
  • с людьми.

Основная и производственная структура организации

Общая, или основная, структура – это число производственных подразделений компании, включая рабочие зоны, органы управления и системы обслуживания персонала, а также их размеры, связи и отношения между ними, площади, которые они занимают, сколько кадров задействовано в каждом из них и так далее.

Производственные предприятия – это цехи, участки, лаборатории, в которых основная продукция компании изготовляется и проходит контрольные испытания. Здесь же создаются и тестируются в рамках структуры организации различные комплектующие изделия, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т. п.

К системам обслуживания персонала относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, где работники повышают свою квалификацию и культурный уровень.

Производственная структура организации – это форма структурирования рабочего процесса. Размер компании, количество и состав цехов, офисов и служб, их расположение, состав их подразделений, планировка и количество участков, зон и рабочих мест – все это входит в понятие производственной структуры.

Основные ее элементы, таким образом, – это цехи (офисы, комнаты, любые рабочие помещения), участки (зоны) и рабочие места.

Рабочее место – первичное звено организации рабочего процесса. Это та зона, где работник проводит больше всего времени, где он трудится. Нормативы рабочего места имеют технические и эргономические аспекты, оно должно быть соответствующим образом оснащено, чтобы работник мог выполнять свои обязанности в общей структуре организации, не покидая его.

Все рабочие места, где выполняется однородная с точки зрения технологии работа или где изготавливается один и тот же продукт, объединяются в производственный участок. Все, что сделано на одном участке, поступает на дальнейшую обработку одновременно.

Цех (или офис) является более крупным подразделением в структуре организации. Цехи – это основные единицы предприятия. Они составляются исходя из количества участков и производственных отношений, которые складываются между ними.

И цехи, и участки легко подвергаются классификации на основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные.

Основные цехи нужны на определенной стадии производства. В структуре организации они могут выполнять даже несколько стадий. В основных цехах производится целое изделие (из сырья и материалов создается готовый продукт) либо его часть.

Основные цехи классифицируются на:

  • заготовительные (литейные, кузнечные, штамповочные и т. д.);
  • обрабатывающие (токарные, фрезерные и т. д.);
  • выпускающие (сборочные).

Вспомогательные цехи в структуре организации нужны, чтобы обеспечивать работу основных, помогать им работать без перебоев. К ним относятся: ремонтные, слесарно-ремонтные, инструментальные, энергетические и др.

Хранение готового товара, перевозка сырья, материалов и транспортировка продукции производятся силами обслуживающих цехов.

Наконец, побочные цехи отвечают за утилизацию отходов.

Цехи могут специализироваться:

  • по предметам;
  • по деталям (агрегатам);
  • по технологиям (стадиям);
  • по территории.

Предметная специализация подразумевает, что в разных цехах сосредоточен весь или почти весь процесс изготовления разных видов товара. В структуре организации эти цехи одинаково обслуживаются инженерами и техниками, получают одно и то же материально-техническое обеспечение и единым образом хранят и сбывают готовую продукцию. Расходы на производство, таким образом, снижаются.

Подетальная (поагрегатная) специализация в структуре организации предприятия предполагает, что каждый цех изготавливает не весь продукт, а отдельные детали, части или агрегаты. Затем они все вместе отправляются в сборочный цех, и там из них собирают, например, автомобиль.

В условиях технологической, или стадийной специализации каждый цех берет на себя осуществление определенных операций. Значит, пока продукт идет через цехи от сырья до готового состояния, в каждом из них он подвергается своим воздействиям в соответствии с технологией производства. Если цех или участок осуществляет только одну операцию, улучшается качество ее выполнения, снижаются издержки, улучшаются условия труда.

Структура организации с технологической специализацией цехов характерна для многих отраслей промышленности, строительства, а также для некоторых сельскохозяйственных предприятий.

Территориальная специализация чаще всего встречается в транспортной промышленности, сельском хозяйстве и на строительных предприятиях. Цехи и участки здесь удалены друг от друга по местонахождению, но выполняют похожие или одинаковые операции. Если компания работает на большой территории, где невозможно осуществлять руководство и доставлять ресурсы из единого центра, она строит несколько таких центров. На каждом ее объекте оказываются отдельные цехи и участки. В структуре организации они равноправны. Каждый из них обеспечен всеми нужными кадрами, оборудованием, материалами для работы, имеет весь набор технических документов для выполнения рабочих заданий. Эти отдельные цехи и участки самостоятельно формируют свои заказы, ведут общение с клиентами и рассчитываются с покупателями, поставщиками и контрагентами, которые предоставляют им сырье и исходные материалы.

На то, какую производственную структуру организации выберет для себя предприятие, влияют несколько факторов:

  • к какой отрасли оно принадлежит;
  • какой товар оно выпускает и какими методами пользуется для этого;
  • в каких объемах выпускается продукт, насколько производство трудоемко;
  • насколько производственные процессы консолидированы и специализированы;
  • каковы ресурсы предприятия – производственные площади, техническое оснащение, сырье и т. д.

Основные виды структур организации и их особенности

Организационные структуры бывают:

  • линейными;
  • функциональными;
  • линейно-функциональными;
  • дивизиональными;
  • матричными.
  1. Линейная структура

Она имеет вертикальный вид: от главного начальника – к руководителю подразделения – к исполнителям. Кроме вертикальных, других связей в ней нет. Такая структура организации проста, задания в ней четкие и понятные. Слабым местом такой компании может быть то, что ей необходим высококвалифицированный руководитель, который будет очень загружен. Линейная структура идеальна для небольших предприятий, где нет сложных технологий, а специализация минимальна.

Линейно-штабная организационная структура

Когда линейная компания растет, ее структура преобразуется в линейно-штабную. Управление такой компанией сосредоточено в штабе, представляющем собой группу работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, а консультируют начальство в принятии решений и структуре управления организацией.

Функциональная организационная структура

Если производственный процесс в компании становится все сложнее, то работы распределяются по функциям. Сотрудники, участки, цехи специализируются, и формируется функциональная структура управления организацией.

Компания разделяется в рамках этой структуры на элементы, у каждого из которых есть своя функция и определенные цели. Такая структура подходит небольшим компаниям, которые существуют в условиях стабильного рынка. Общение руководства с подчиненными происходит здесь через функциональных руководителей – начальников отделов продаж, производства, финансов и так далее. В компании, помимо вертикальных каналов связи, появляются и горизонтальные – между отделами.

Минус функциональной структуры заключается в том, что задачи главного начальника в ней размываются. К плюсам можно отнести более глубокую специализацию отделов структуры организации, более высокое качество управленческих директив, повышение уровня управления сложной и многопрофильной работой компании. В числе минусов функциональной структуры организации называют, как правило, недостаточную гибкость, сложности в управлении, снижение скорости принятия решений, а также несоответствие целей функционального руководства целям предприятия.

  1. Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

  1. Дивизиональная организационная структура

Такая форма организации применяется в больших компаниях, если нужно устранять рабочие недостатки функциональных систем управления. В рамках этой структуры организации ответственность и обязанности распределяются по дивизионам, по типам выпускаемой продукции либо по регионам. Каждый дивизион создает свои функциональные подразделения, отвечающие за производственный процесс, закупки, продажи и так далее. Руководители высшего звена, таким образом, освобождаются от микроменеджмента и могут заниматься стратегическим планированием производства. Управление становится менее централизированным, и отдельные подразделения повышают свою эффективность.

Минусы дивизиональной структуры организации – в увеличении трат на управленцев и усложнении информационных потоков внутри компании.

Большинство крупных фирм в наши дни работает по такой схеме, выделяя подразделения, или дивизионы. Руководство понимает, что функциональная структура с 3-4 отделами просто не справится с нагрузкой. Однако необходимо понимать, что чем сложнее структура, тем сложнее управлять ею, особенно на расстоянии.

  1. Матричная организационная структура

Это программно-целевая структура управления организацией, которая возникла из-за того, что необходимо ускорять темпы обновления продуктов. В матричной системе из состава действующих подразделений компании выделяются рабочие (проектные) группы, руководители которых получают все ресурсы и кадры для достижения цели проекта.

Группы создаются на время, оказываются в двойном подчинении (у своего постоянного начальства и у временного руководителя). Таким образом, в матричной структуре бизнес-организации кадры распределены более гибко. Она позволяет эффективно реализовывать конкретные проекты, но возрастает риск конфликтов и сложностей с соподчинением, коммуникациями и отчетностью между проектными группами.

Чаще всего матричная организация труда используется в авиакосмической сфере и в телекоммуникациях. К ее плюсам можно отнести кадровую гибкость, быстрое внедрение новых технологий и методов, личную ответственность менеджера по проекту за его исполнение.

  1. Корпоративная организация, или корпорация

Это особая структура организации взаимосвязи между кадрами в процессе их коллективного труда. Корпорации как организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом. Они максимально централизованы, управляются авторитарно и используют корпоративные интересы как инструмент противопоставления себя остальному миру.

Современная структура организации в практике ведения бизнеса

Совсем недавно в поле зрения начали появляться адаптивные организационные структуры, которые обладают гибкостью и пластично приспосабливаются к изменениям внешней среды. В учебниках и научных трудах такие организации получили название органических.

Органические, или адаптивные, системы подразделяются еще на несколько типов. К ним относят проектную (временную) структуру организации, которая создается на время для выполнения определенного проекта, и матричную – объединение по функционалу и целям.

Проектная структура собирает «команду супергероев» (наиболее квалифицированных кадров из всей компании), чтобы они могли решить сложную задачу за ограниченное время на высоком уровне и остаться в рамках сметы. Когда суперзадача решена, проект закрыт, то команда возвращается к своим делам.

Матричная система объединяет «двойных агентов», которые подчиняются и главе проекта, и своим руководителям. Она крайне сложна, в ней не всегда ясно, кому подчиняться, вертикальные и горизонтальные связи путаются, и вместо работы, сотруднику приходится заниматься иерархическими вопросами.

Органическая и механистическая формы структуры организации – это два полюса шкалы координат. Каждая компания находится где-то на этой шкале (ближе либо к полюсу органичности, либо к полюсу механистичности) и показывает в своей работе признаки обеих структур в более или менее равных долях.

Более того, в одной компании часть подразделений может быть организована механистически, а часть – органически.

Список современных типов структур компаний включает:

  • горизонтальные;
  • многомерные;
  • сетевые;
  • оболочечные;
  • виртуальные;
  • фрактальные.

Есть несколько критериев классификации. Например, в зависимости от особенностей построения выделяют кольцевую, звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную и пр. структуры.

Какие соблюдать принципы и требования к структуре организации

С формальной точки зрения, ключевые требования к организационной системе структурирования отражают, насколько она важна в управлении компанией. Система должна быть ясной, экономичной, рациональной, адаптивной, надежной, управляемой и устойчивой. Требования к структуре обязательно должны учитываться при ее формировании, развитии или изменении. Многие ученые в России и за рубежом исследуют основы формирования «скелета» компании.

Главные принципы структуры организации выглядят так:

1. Организационная структура управления прежде всего должна отражать цели и задачи организации.

2. Труд и ответственность должны быть оптимально распределены между органами управления и отдельными работниками, что гарантирует нормальную нагрузку, надлежащую специализацию и творческое отношение к работе.

3. Структуру управления необходимо создавать в соответствии с обязанностями и правами каждого сотрудника и подразделения; между ними должны быть простроены горизонтальные и вертикальные связи.

4. Между функциями и обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой следует поддерживать соответствие, чтобы избежать нарушений и дисфункций в системе.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной той среде, которая влияет на , на стиль управления и уровень самостоятельности руководящего состава, на делегирование и распределение полномочий. Нельзя просто так перенести рабочую модель из другой страны (или другой компании) на свою почву и надеяться, что она приживется. Если структура управления успешна в других социальных и культурных условиях, ее необходимо адаптировать к той среде, в которой существует компания.

Современные компании пользуются такими принципами создания внутренних структур, как:

  • Принцип баланса прав и ответственности.
  • Принцип доступности и прозрачности целей компании.
  • Принцип простоты структуры организации и управления.
  • Принцип координирования полномочий высшим звеном руководства.
  • Принцип гибкости, пластичности и адаптации корпоративной структуры к рынку и изменениям в стратегии.

Среди факторов, от влияния которых зависит формирование и развитие структуры организации и в особенности ее управленческих систем, можно назвать:

  • Величину, масштабность, географический разброс организации.
  • Особенности производственных технологий, которые применяются на предприятии для производства товара или услуги, которые она поставляет на рынок.
  • Ряд факторов экономического характера (например, стремление сэкономить на управленческих кадрах).
  • Кадровая политика (как структурированы отношения между подразделениями, группами, локациями, конкретными работниками).

Структура служб организации, выполняющих руководящие функции, во многом обусловлена положением дел извне. Фирма в любом случае зависит от внешнего мира, а ее поведение на рынке определяется тем, как она организована и структурирована изнутри.

Эта связь отражается в формуле: меняются внешние условия – следовательно, должна измениться стратегия компании; вслед за стратегией должны претерпеть изменения организационные характеристики, чтобы компания могла выполнять новый план. Наконец, вслед за изменением порядка меняется и структура компании.

Организационные структуры непрерывно эволюционируют. Можно отметить генеральную линию их развития: каждая новая форма более проста и адаптивна, чем ее предшественницы.

Можно сформулировать десять требований к эффективной управленческой структуре организации:

  1. Сократить размеры подразделений и укомплектовать их более квалифицированными кадрами.
  2. Уменьшить число уровней управления.
  3. Сделать основой структуры управления групповую организацию труда.
  4. Максимально удовлетворять потребности рынка.
  5. Нацелить работника на реализацию его способностей.
  6. Создавать центры прибыли (бизнес-центры).
  7. Быстро реагировать на изменения.
  8. Совершенствовать горизонтальные связи внутри предприятия.
  9. Развивать информационные технологии.
  10. Гарантировать безупречное качество продукции и ориентироваться на прочные связи с потребителем.

Формирование структуры организации: основные этапы

Этот процесс является универсальным независимо от того, о какой именно структуре идет речь. В него входит целеполагание и формулирование задач, определение будущих подразделений, обеспечение их ресурсами, включая кадровые, создание административных процедур и регламентов работы (сюда входит вся документация, формализующая рабочий процесс, описание методик, процессов, рычагов управления). Всего в этом сложносоставном мероприятии можно выделить три этапа:

  • 1 этап. Формирование общей структурной схемы аппарата управления

Создание новой формы структуры организации начинается с рисования схем. Это очень важный пункт, он позволяет увидеть компанию целиком, выделить ее основные характеристики и слабые места, при проектировании которых потребуется большая детализация. Кроме того, на этом этапе закладывается механизм экономического и кадрового обеспечения, который будет впоследствии работать в компании.

На этом этапе выявляются такие важные характеристики будущей системы предприятия, как:

  • цели производственно-хозяйственной структуры организации и проблемы, подлежащие решению;
  • общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
  • число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
  • основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
  • требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
  • 2 этап. Разработка состава основных подразделений и связей между ними

Основная особенность этой стадии может быть описана в двух словах, как «плетение паутины». Планирование и реализация управленческих решений здесь заключаются на всех уровнях. Перемены в структуре организации компании затронут и крупнейшие линейно-функциональные блоки, и программно-целевые подразделения, а также базовые группы при управленческом аппарате. Внутри компании будут выстроены новые вертикальные и горизонтальные связи, обязанности распределятся между подразделениями по-новому.

Базовые группы – это самостоятельно работающие в структуре компании подразделения (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории). Все они могут обладать собственной внутренней структурой, хотя изначально являются результатом дробления крупных подсистем (линейно-функциональных и программно-целевых).

  • 3 этап. Регламентация организационной структуры

На этой стадии разрабатываются количественные аспекты управления новой структурой организации и управленческие процедуры. Для этого:

  • определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
  • определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;
  • задачи и работы распределяются между конкретными исполнителями;
  • устанавливается ответственность за их осуществление; разрабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);
  • разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
  • рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Анализ структуры организации в управлении предприятием: 5 этапов

  • Первый этап

Выясняются цели и задачи компании, моменты неопределенности и выбора в ее развитии. Если получается четко и определенно объяснить, какие задачи фирма выполняет, то это объяснение во многом определяет ее структуру. Для многих компаний или их элементов ответить на вопрос: «А что и зачем мы делаем?» несложно. Если речь идет о совсем новой организации, то задачей будут определенные параметры проектов или показатели эффективности.

  • Второй этап

На второй стадии анализа структуры организации определяются факторы, которые могут повлиять на достижение задачи, поставленной на первом этапе. Здесь важно тщательно проанализировать компанию изнутри и снаружи, изучить ее составные части, взаимоотношения с окружением, условия рынка, в котором фирма работает или планирует работать.

В результате изучения компании извне и изнутри можно прийти к важным управленческим решениям.

  • Третий этап

Здесь наступает время изучить текущие цели и программы развития структуры организации. Цели должны соответствовать главной задаче. Программы должны иметь в качестве мишеней воздействия те факторы, которые были выделены на предыдущем этапе. С помощью целей и планов компания расставляет свои приоритеты, придает значение уже принятым мерам развития, формулирует тактический план действий, меняет свою организационную структуру в соответствии с этим планом.

Каждый новый проект предполагает, что компании придется немного измениться для его выполнения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Принятие решений осуществляется на базе программы и стратегии компании.

  • Четвертый этап

На этой стадии важно оценить степень соответствия между структурой организации и целями и факторами ее успешности. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, чем и насколько последние скомпенсированы или могут быть скомпенсированы.

  • Пятый этап

Наконец, нужно приступить к самой трудной части – анализу человеческих ресурсов компании и трудностей в этой сфере. Проблема с нехваткой квалифицированных кадров не всегда решается быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Как происходит изменение структуры организации

Изменения запускаются любыми переменами в компании. Когда они необратимы, упорядочены и закономерны, можно говорить, что компания развивается.

Под развитием обычно понимают:

  • возрастание сложности системы, появление в ней новых элементов;
  • улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма);
  • увеличение масштабов явления (развитие вредной привычки, стихийного бедствия);
  • количественный рост и качественное изменение структуры объекта (например, рост экономики, социальный прогресс).

К закономерностям развития структуры организации, равно как и всех других явлений, можно отнести то, что оно:

  • необратимо (изменения стабильны и постоянны);
  • предполагает качественные изменения (не просто рост, а переход из одного состояния в другое);
  • неравномерно (разные части, функции и характеристики не развиваются параллельно);
  • гетерохронно (фазы развития не синхронны);
  • неустойчиво (в нем есть стабильные и критические периоды, в последних неустойчивость обостряется);
  • кумулятивно (результаты накапливаются, последующие этапы вырастают на предыдущих);
  • дивергентно-конвергентно (разнообразие сначала повышается, потом снижается за счет усиления избирательности).

В организационной теории рост и развитие структуры организации называют жизненным циклом. Движение компании вперед сопровождается кризисами и постепенными изменениями. Кризисы случаются в момент перехода компании с одного этапа на другой и считаются естественной частью развития. Грамотная система управления и спокойная, стабильная внешняя среда позволяют компании проходить через критические периоды более или менее безболезненно.

Структура организации: как грамотно сложить бизнес-пазл

Этапы жизненного цикла организации

1. Выхаживание

Это период «вынашивания идеи». Компании еще нет, есть только ее основатель, вокруг которого постепенно формируется будущий костяк компании – единомышленники, которые принимают его бизнес-идею и идут на риск, начиная, в конце концов, новое дело.

2. Младенчество

Компания только начинает свой путь. Структура организации у нее гибка и изменчива, все отвечают за все, процедуры и протоколы работы еще не сформулированы, ресурсы ограниченны. Все управленческие решения принимаются впервые. Компания сосредоточена на том, чтобы производить качественную продукцию и удовлетворять спрос.

3. Детство

Объемы производства и продаж растут, компания увеличивается в размерах и стремительно развивается. Продуктивность ее сотрудников возрастает, потому что они видят непосредственный результат от своей работы и немедленную прибыль, которую она приносит. Представления о том, какое будущее ждет компанию, какая структура организации для нее оптимальна, меняются. Они, по большей части, идеалистичны. Четкой структуры, формального регламента, иерархии, субординации и функционала каждого сотрудника по-прежнему нет.

4. Юность

Это все еще период роста компании, увеличения оборотов и масштабов ее деятельности. Владелец бизнеса постепенно приходит к пониманию, что уже не может сам за всем уследить. Он начинает привлекать к управлению менеджеров, учится делегировать полномочия. Так в компании впервые появляется формализованная структура организации. В нее приходят обученные управленцы, которые внедряют такие понятия, как план, мотивация, контроль качества. Это этап установления менеджмента, который может стать критическим: те, кто работал в компании «с первого дня», и новые профессионалы могут не сойтись во мнениях о ее благе.

5. Расцвет

В компании все отлажено, структурировано, система управления формализована и понятна. Развитие продолжается, внутренняя структура организации становится все сложнее, в ней могут появиться новые департаменты и подразделения. Менеджмент уделяет большое внимание стратегическому планированию, маркетингу и составлению прогнозов.

6. Стабилизация

Компания уже не растет так стремительно, как поначалу. Это заметно по объемам продаж. Новые рынки уже не захватываются, желание управленцев браться за рискованные проекты пропадает. Компания достигает «зрелости» и перестает стремиться к изменениям. Эту стадию можно охарактеризовать как начало застоя. Заботы управленческого персонала сосредоточены на сфере поддержания стабильности, иерархии, а также улаживания межличностных отношений.

7. Аристократизм

Изменение и рост прекращаются. Компания наслаждается своим успехом. Она получает стабильный доход, ее активы обширны, и благодаря этому она может копить и развивать те идеи и проекты, которые ей интересны. Структура организации направлена на развитие корпоративного управления. Компания активно консультируется со специалистами, развивает собственный стиль и культуру, которые закрепляются в традициях и символике.

8. Ранняя бюрократизация

Внутри компании нарастают конфликты. Они касаются ее структуры, порой не подлежат разрешению. Руководство старается решить проявившиеся проблемы: сокращает персонал, меняет глав подразделений, но не пытается менять структуру. У менеджмента на этой стадии появляется все больше проблем для решения, и, сосредоточив свое внимание на этих внутренних пертурбациях, руководство компании теряет из вида рыночную ситуацию. Цели и потребности клиента перестают быть главным интересом компании.

9. Поздняя бюрократизация

Компания все более замкнута на своих внутренних конфликтах. Их невозможно разрешить, но она пытается делать это по механизму обсессивного невроза – вводя все больше новых правил, процедур, протоколов, предписаний, форм отчетности. Структура организации становится настолько громоздкой, что она неповоротливо переваливается по своим перегруженным внутренним процессам и окончательно «забывает» о клиенте. Теперь руководители и персонал заняты выполнением процедур, формальным контролем за работой. В компании не случается ничего нового, продуктивность работы снижается.

10. Смерть

Клиенты замечают, что компания не обращает никакого внимания на то, что им нужно, и покидают ее, уходя к конкурентам. Фирма теряет прибыль, уровень продаж неуклонно снижается, она попадает в долги. Крупная организация умирает дольше, потому что пытается зацепиться за жизнь путем продажи своих активов и увеличения займов. Но и для нее со временем наступает момент смерти. Государственная компания или предприятие, которое держит монополию на определенный вид работ, будет бюрократизироваться все сильней, но все равно неизбежно погибнет.

Мнение эксперта

Перешли на процессный подход к управлению бизнесом

Андрей Андриевских, 
генеральный директор компании «Донг ФенгКомТранс Рус», Москва

В 2009 году мы преодолели критический период в развитии структуры организации. Могу сказать, что мы с успехом побороли кризис, хотя среда была не самая благоприятная. Нас спасло решение перейти на процессный подход к управлению. Система у нас осталась прежняя, функциональная, но мы трансформировали обязанности и полномочия подразделений в соответствии с процессами, чтобы не вредить их осуществлению.

На момент перемен я работал генеральным директором уже год и успел столкнуться с несколькими основными проблемами функциональных структур:

  • функции дублируются;
  • должностные инструкции формальны, а организационная структура не удовлетворяет существующим целям;
  • у руководителей среднего звена нет реальных полномочий и ресурсов;
  • постановка задач и принятие оперативных решений ограничивается рамками функционального подразделения и не учитывает интересов организации в целом;
  • отсутствует ориентация на конечный результат;
  • зачастую нарушено взаимодействие между сотрудниками одного отдела;
  • нет контроля над расходами;
  • управляемость компании низкая.

Когда я стал генеральным, то столкнулся с тем, что должен согласовывать каждую мелочь. Если задача требовала ступенчатого решения, она просто не решалась. Рынок был на подъеме, так что мы не сразу оказались в такой ситуации, когда надо было быстро принимать какие-то меры. Но такой момент настал.

Структура систем организации в противоречиях: кто против кого?

Любая структура компании, независимо от своей гибкости и адаптивности, имеет как плюсы, так и минусы. Например, в ней в любом случае заложен ряд конфликтов, которые невозможно решить, а можно только учесть при построении рабочего процесса.

Эти противоречия называются базовыми. К ним можно отнести:

  • специализацию против интеграции (сначала специализируем людей и подразделения, затем начинаем работу по интеграции и координации);
  • недостаток функций против дублирования (некоторые функции и операции не выполняются, когда другие дублируются);
  • недоиспользование ресурсов против перегрузки (некоторые ресурсы организации простаивают, другие перегружены сверх нормы);
  • недостаток ясности против недостатка творчества (если в организации полная ясность во всем, то заниматься творческим решением проблем тяжело, и наоборот);
  • автономию против зависимости (и то, и другое должны иметь разумные пределы, вопрос в том, как их определить);
  • делегирование против централизации;
  • множество целей против их отсутствия (отсутствие целей ведет организацию в никуда, множество целей губит приоритеты);
  • гиперответственность против безответственности (ответственность не делегируется, она принимается на себя каждым. И если один принял на себя много ответственности, то это значит, что другие или не хотят принимать ответственность, или им ничего не досталось).

Зачастую противоречия ведут к возникновению конфликтов в среде сотрудников. Это очень типичная российская проблема, которую часто приходится решать с привлечением руководства.

  • Линейный персонал против штатного: производство или поддержка

Чем дальше компания развивается, тем больше в ее структуре организации подразделений, которые не связаны непосредственно с производством или оказанием услуг. К таким подразделениям относятся бухгалтерия, юридическая служба, отдел кадров, техподдержка, маркетинг и так далее. Работники этих отделов – специалисты, которые чаще всего сидят рядом с руководством. Они могут иметь мнение о судьбе компании, отличное от мнения линейного персонала, который работает на производстве. Такое несовпадение и разница в условиях работы ведут к столкновению интересов.

  • Бухгалтерия против персонала развития

Во многих организациях существуют отделы долгосрочного планирования, стратегического планирования, маркетинга и т. д. Эти отделы мыслят периодами более года. Финансисты, особенно бухгалтеры, часто мыслят периодом в финансовый год. Это порождает противоречия и непонимание.

  • Персонал продаж против производственного персонала

Взгляды менеджеров по продажам, маркетологов и других клиентоориентированных сотрудников на структуру организации компании очень отличаются от мнения линейного персонала. Это тоже может быть источником конфликтов.

Агентом решения перечисленных межличностных конфликтов может стать руководитель, на котором пересекаются иерархии конфликтующих отделов. Вероятнее всего, эта честь выпадет на долю главного директора компании. Даже самый грамотный руководитель не может рационально управлять фирмой, невзирая на противоречия сотрудников, так как ситуация вынуждает его удовлетворять требования то одних, то других со всем возможным дипломатизмом. На это уходит много времени. Хорошим средством решения таких конфликтов становится стратегическое управление и постепенное создание корпоративной культуры – миссии, этики, ритуалов, правил.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль