4 теста для собеседования с менеджером по продажам

3734
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Вы сможете дать объявление, которое привлечет перспективных кандидатов, узнать, чего на самом деле хочет потенциальный менеджер по продажам, проверить способности соискателя с помощью секретаря и расчески.

Сегодня в нашем департаменте продаж работает 16 человек. Он включает три отдела:

  • отдел по работе с клиентами — начальник и шесть менеджеров по продажам;
  • экспортный отдел — начальник и два менеджера по продажам;
  • отдел активных продаж — начальник и пять менеджеров по продажам.

Бизнес постояно расширяет территорию, выходит в новые регионы, поэтому новых продавцов ищем раз в квартал. При подборе кандидатов используем метод ассессмент-центра1. Соискатели заполняют и специализированные тесты, которые максимально показывают, соответствует человек нашим требованиям или нет. Расскажем поэтапно, как с помощью тестов на собеседовании с менеджерами по продажам выбираем лучших кандидатов.

1 Ассессмент-центр — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик и ориентированный на определение реальных качеств сотрудников.

Шаг 1. Написать правильное объявление о вакансии

Будущих продавцов находим на открытом рынке — размещаем объявления на профильных и специализированных сайтах. Чтобы гарантированно привлечь внимание соискателей, пишем: «В связи с расширением сферы деятельности компании объявляется конкурс на вакантную должность «управляющий проектами…». Обязательно уточняем, что обучаем новых сотрудников за свой счет, в том числе навыкам переговоров. Указываем, из чего складывается зарплата, отмечаем, что верхней планки дохода нет: «Зарплата = оклад + персональный процент от продаж + командный бонус + бонус за ключевые показатели. Уровень дохода не ограничен».

Объявление размещаем за две недели до конкурса. В назначенный день приглашаем в офис на одно и то же время всех кандидатов, обычно человек 20–30. Затем проводим отбор, который длится четыре-пять часов. Если итоги неутешительны, через две недели повторяем конкурс.

Шаг 2. Разместить кандидатов

Когда приходят соискатели, рассаживаем их в специальном зале. Стулья ставим в шахматном порядке, чтобы всех было видно. Выдаем каждому планшет — с его помощью кандидаты заполняют анкеты и проходят тесты. Конкурс начинаем в назначенный час, например в 16:00. Если кто‑то опаздывает, у него остается меньше времени. Перед началом тестирования кратко рассказываем о фирме, приветствуем соискателей: «Рады видеть вас в нашей компании. Мы работаем на рынке уже 25 лет и постоянно расширяемся. Для всех есть хорошая новость — вам не придется ждать, решение о принятии (или непринятии) на работу мы озвучим уже сегодня. Желаем вам удачи!».

Шаг 3. Тестирование

На заполнение анкеты и четырех тестов выделяем полтора-два часа. В зале находятся два наших сотрудника, которые помогают кандидатам, если возникают вопросы.

Уникальность тестов в том, что мы сразу видим, есть ли у человека предрасположенность к продажам, командный ли он игрок, насколько стрессоустойчив и пр. Бывает, соискатели отказываются выполнять тестовые задания. Это тоже плюс: мы потратили минимум времени на того, кто нам не подходит. Как правило, на этом этапе отсеиваются 15–20 % претендентов.

Анкета. Кандидат указывает основные данные о себе, отвечает на некоторые вопросы, которые его характеризуют: чем увлекается, как относится к алкоголю и курению. Здесь же спрашиваем: «Каковы три главные причины, по которым вы должны быть приняты на эту работу? Что отличает вас от других?».

Тест на определение потребностей в мотивации. Это ключевой тест, который выявляет главные мотивы соискателя и оценивает степень удовлетворенности пяти базовых потребностей на момент заполнения. Как он работает? Человек видит 15 утверждений, каждое из которых должен сравнить с остальными (образец документа). Например, «добиться признания и уважения» и «иметь теплые отношения с людьми» — кандидат выбирает, что для него важнее. Ответ записывает в специальной матрице (рисунок 1).

4 теста для собеседования с менеджером по продажам

4 теста для собеседования с менеджером по продажам

Итог теста — график, который показывает степень удовлетворенности каждой из пяти базовых потребностей соискателя. У идеального сейлза график похож на букву V (рисунок 2). Важно, чтобы у кандидата были высокие материальные потребности, которые частично не удовлетворены. Низкое значение показателя «социальные потребности» указывает на бесконфликтность человека, умение налаживать контакты и разрешать споры. Среднее значение показателя «потребности в безопасности» свидетельствует, что соискатель не консерватор и в то же время нуждается в стабильности положения в разумных пределах.

4 теста для собеседования с менеджером по продажам

Тест Белбина. Этот тест выявляет сильные и слабые стороны кандидата. Кроме того, определяет, какую из восьми ролей человек играет в команде. На должность менеджера по продажам идеально подходят люди с такими ролями (в порядке убывания приоритета):

  • разведчик, или исследователь ресурсов, — ответственен, создает полезные внешние контакты для команды, собирает нужные ресурсы;
  • доводчик, или завершающий работу, — продвигается вперед и настаивает на выполнении плана или проекта, когда энтузиазм других членов команды уже исчерпан, хорошо выполняет и доводит до конца командные задачи;
  • исполнитель — часто выполняет задачи, которыми другие заниматься не хотят, систематически составляет планы и эффективно претворяет их в жизнь.

Тест для сейлза. Включает 17 вопросов-ситуаций с вариантами ответов. Тестирование показывает, насколько организован кандидат, правильно ли представляет работу продавца, умеет ли расставлять приоритеты, как будет действовать в нестандартных обстоятельствах. Вот пример вопроса:

«На первой встрече с заказчиком, которая ограничена по времени, наиболее важно:

  • дать максимум информации о вашей компании;
  • потратить максимум времени на выяснение проблем и потребностей заказчика;
  • дать максимум сведений о характеристиках и преимуществах вашего товара».

Правильный ответ — второй. Клиенту надо продать не продукт, а решение проблемы. Поэтому время надо потратить на выявление потребностей заказчика и сложностей в работе.

Тест на общетехнические знания. Работаем со сложным оборудованием. Клиенты — люди подкованные, поэтому менеджеры по продажам должны обладать базовыми знаниями в области физики и иметь представление о технике, которую мы продаем. В тесте, например, есть вопрос: «Расстояние между молекулами больше размеров молекул. Двигаясь в разных направлениях и не взаимодействуя друг с другом, молекулы быстро распределяются по сосуду. В каком состоянии находится вещество:

  • газообразном;
  • жидком;
  • твердом;
  • газообразном или жидком?».

Правильный ответ — первый.

Как провести тестирование на собеседовании: 3 этапа

1. «Почему мы?»

Мы засекаем час с момента начала тестирования. Затем по очереди вызываем соискателей на первое блиц-собеседование. Тратим по две-три минуты на каждого кандидата, пытаясь создать о нем первое впечатление. Пока неважно, что человек не закончил проходить тесты, поскольку потом он возвращается в зал и продолжает выполнять задания.

Собеседования обычно проводим вчетвером: начальники департамента и отделов продаж. Соискатель рассказывает о себе, отвечает на вопрос, почему именно его мы должны взять, что от этого выиграет компания. Важно, чтó ответит соискатель и как он это сделает, — это первая проверка на лояльность и стрессоустойчивость. Также оцениваем внешний вид, дикцию, умение держаться и пр. По каждому соискателю делаем пометки в специальной анкете.

2. «Разведка боем»

Второе собеседование начинаем, когда получим результаты всех тестов. Сначала изучаем анкету. Например, там есть вопрос: «Какое достижение вы считаете наиболее важным в вашей жизни?». Один соискатель ответил, что похудел на 30 кг. Значит, есть сила воли. Далее смотрим результаты теста на выявление потребностей. Кандидаты с графиком в виде буквы V нам наиболее интересны. Анализируем итоги теста Белбина. Если ищем менеджера для активных продаж, то обращаем внимание на тех, у кого роль по тесту — разведчик. Итоги тестов на знание методик продаж и общетехнических вопросов тоже анализируем. Если кандидат в этом недостаточно силен, сможем его подтянуть. Изучив результаты тестов, начинаем «разведку боем».

Холодный звонок. Независимо от опыта кандидата, предлагаем ему совершить холодный звонок. Говорим: «Ваш клиент — такое‑то предприятие, задача — позвонить, узнать имя и отчество главного метролога». Наша сотрудница выступает в роли секретаря и «отвечает на звонок». По результатам делаем вывод об опыте работы кандидата, гибкости его ума и умении контактировать с незнакомыми людьми.

«Продай расческу». Тест проводит начальник департамента продаж, поскольку давно не обладает роскошной шевелюрой. Достает расческу и говорит: «Пожалуйста, продайте мне вот этот предмет». Из большого числа кандидатов, что у нас были, это удалось трем-четырем. Теперь они лучшие менеджеры. Например, один предложил применить расческу для забивания мелких гвоздей.

После второго собеседования проводим совещание. Обсуждаем, с кем работать дальше, а кому отказать. После собрания начальник департамента продаж выходит к соискателям и называет фамилии тех, кто остается. С другими прощаемся. Как правило, на третье собеседование попадают три-четыре человека, не больше.

3. «Зачем вам это нужно?»

На этом этапе смотрим, насколько человек стремится работать в нашей компании. Для этого начинаем отговаривать соискателя, убеждаем, что работа сложная: командировки — две недели в месяц. Далее наблюдаем за реакцией. Один кандидат убедил нас так: «На прежнем месте мне неинтересно, я готов обучаться и приносить компании прибыль». Мы возразили: «У вас жена и маленький ребенок». Соискатель ответил: «Мы уже все согласовали. Я хочу, чтобы вы меня взяли».

Еще задаем вопрос: «Если мы примем положительное решение, вы готовы завтра выйти на работу?». Кандидата, которого действительно хотим заполучить, готовы и подождать несколько дней.

На этом же собеседовании уточняем финансовые запросы соискателя. После того как человек сформулирует требования, начальник департамента продаж подводит его к мысли, что ожидания по зарплате завышены. Однако чтобы не отпугнуть кандидата, обязательно рассказываем, как формируется доход продавца, сколько он будет получать при выполнении плана и какие зарплаты у опытных менеджеров. Для справки: на стабильный доход новый сотрудник выходит за первый год работы.

Обучение

Соискателей, по которым приняли положительное решение, берем на работу с испытательным сроком. Обучаем в течение месяца. Зарплата на этот период — средняя по рынку. Затем проводим аттестацию: проверяем технические знания, навыки переговорщика, знание продукции. Для тех, кто сдал экзамен, устанавливаем испытательный срок в три месяца с зарплатой в размере повышенного оклада. Если в это время новый сотрудник заключает сделки, то по их завершении получает процент от маржинального дохода.

Каждому новичку выделяем наставника — опытного менеджера или руководителя отдела продаж. Этот человек ездит вместе с начинающим продавцом на первые десять встреч с клиентами. Кроме того, каждую пятницу после подведения итогов проводим тренинг по продажам и продукции.

Пять видов мотивации

Мы применяем как материальную, так и нематериальную мотивацию.

Проценты с маржи. Если с клиентом работаем давно, платим стандартный процент от маржи. Если предприятие новое, или продавец вернул заказчика, с которым год не работали, или удвоил оборот с действующим покупателем, то выплачиваем повышенный процент. Главное правило: у нас нет верхнего порога. Так, в 2016 году несколько наших сотрудников одновременно сделали первые взносы по ипотеке, купили автомобили и поехали отдыхать за границу.

Командная премия. Если компания за месяц выполнила план по продажам и по выставленным счетам, то каждый сотрудник получает премию. Ее размер для менеджеров и «бюджетников» (бухгалтеры, логисты) — порядка 5 тыс. руб., для начальников отделов — выше.

Личная премия за квартал. У каждого работника есть личный план на квартал. Планы на месяц определять неразумно, так как у нас длинные продажи — сделки могут занимать несколько месяцев. Если менеджер выполнил личный план, то получает дополнительную квартальную премию.

Оплата проезда. Продавцы проводит в командировках 30–50 % времени. Если предстоит поездка в город в пределах 1000 км от Самары, то менеджер, отработавший менее года, едет в плацкартном вагоне. Опытные продавцы вправе выбрать купе. Если командировка дальняя (свыше 1000 км), сотрудник летит на самолете. Выделяются деньги и на такси, потому что львиная доля клиентов находится в промзонах.

Нематериальная мотивация. Рабочий день у нас длится с 9:00 до 17:30. Обедают сотрудники за счет компании: еду привозят каждый день из кафе. Еще оплачиваем сотовую связь, отмечаем дни рождения, свадьбы, появление детей. Лучшему сотруднику месяца в каждом отделе вручаем переходящее красное кресло.

Результаты

Текучести кадров в нашей компании практически нет: за последние полтора года уволились только два человека. В 2016 году по сравнению с 2015‑м рост бизнеса составил 60 %, средний чек увеличился на 70 %. К середине ноября 2016 года мы уже выполнили годовой план продаж и оставшиеся полтора месяца работали на перевыполнение. В 2017 году запланировали рост еще на 50 %, поэтому регулярно устраиваем отбор кандидатов с использованием тестов на собеседовании для менеджеров по продажам.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль