Внутренние конфликты в организации: причины и пути решения проблем

557
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Внутренние конфликты в организации – это явление, которое априори нельзя ликвидировать совсем, поскольку любая работа – это всегда контакт со множеством людей, каждый из которых обладает определенными потребностями, уникальным характером, профессиональными и карьерными интересами.

Даже самые независимые сотрудники порой оказываются втянутыми в споры, сами того не желая. И если перед конфликтом с внешними силами служащие способны сплотиться, чтобы отстоять честь своего коллектива, то ссоры внутри команды всегда разобщают, нарушают гармонию внутри нее, и тем особенно опасны. Однако можно если не совсем устранить внутренние конфликты, то хотя бы существенно уменьшить их число и минимизировать ущерб. Для этого необходимо придерживаться правильной тактики поведения.

Почему в организации происходят внутренние конфликты

Такая ситуация – это открыто выраженное противоречие интересов, которое возникает в результате совместной деятельности сотрудников при решении производственных или личных проблем. Основная причина – разлад коммуникативной системы внутри коллектива или, иначе говоря, нарушение процесса общения (недопонимание, неправильное уяснение, пересечение или «наслоение» круга обязанностей и т. д.). Также ссора может возникнуть просто из нежелания людей общаться по причине личной неприязни или недостатка информации.

Для вертикальной системы управления характерно первостепенное выполнение распоряжений руководства, при этом просьбы и запросы коллег уходят на второй план. Это тоже является одной из причин конфликтов. Впрочем, при горизонтальной системе управления они тоже неизбежны, например, сотрудник зачастую не может самостоятельно решить, какую задачу ему необходимо выполнить в первую очередь. Какую бы он ни исполнил – для остальных это в любом случае повод для разлада, так как каждый считает свой запрос единственно важным.

На практике купировать подобные разногласия хорошо помогают различные регламенты, но при условии, что они тщательно разработаны и учитывают все нюансы. Кроме того, неисполнение нормы, во-первых, должно быть некоторым образом наказуемо, а во-вторых – осуждаться самим коллективом. Правила должны стать частью корпоративной культуры, а это возможно только в том случае, если он принят общественностью как целесообразный и эффективный. Так, например, в крупных компаниях, где в каждый отдел поступает множество самых разнообразных «горизонтальных» запросов, считается дурным тоном не ответить даже на один из них. Если такое происходит, то возникающий спор осуждается самой командой, а кроме того, проходит обязательный «разбор полетов». Но чем в данном случае хороша горизонтальная система, так это тем, что руководство может не вмешиваться в выяснение отношений. Сотрудник, постоянно нарушающий общепринятый порядок, в конечном итоге становится как бы вне коллектива. К нему перестают обращаться с просьбами производственного характера, и он становится все менее востребованным, а значит – все менее ценным для данного коллектива и предприятия. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Факты, указывающие на наличие разногласий внутри организации

При словах «конфликт» и «внутренний конфликт» нам обычно представляется ссора, разговор на повышенных тонах, взаимные упреки, необоснованные претензии, отказ сотрудников находиться в одном рабочем помещении, различная «подковерная возня», интриги. На самом деле, это происходит, когда выяснение отношений уже перешло в стадию открытого противостояния. Значит, вы пропустили самое начало спора, не смогли вовремя его предотвратить или купировать «на взлете». По каким признакам можно определить, что столкновение не за горами?

  • Проверьте, знают ли коллеги друг друга по именам (если коллектив очень большой, то хотя бы тех, с кем им приходится общаться более или менее постоянно).
  • Знают ли специалисты одного отдела, чем занимаются работники другого? Разумеется, бухгалтер не обязан знать в подробностях, чем занят на рабочем месте маркетолог, и наоборот. Но хотя бы приблизительное представление должно быть, чтобы у служащих не складывалось ошибочного мнения: «мы работаем, а в других отделах ничего не делают!». Это первый шаг к недопониманию, которое легко перерастает во внутренние разногласия.
  • Сразу несколько сотрудников или отделов компании работают над одной и той же проблемой (за исключением случаев так называемого «мозгового штурма»), дублируя друг друга.
  • Постоянно возникают проблемы с документацией – она теряется или «лежит под сукном».

Кроме того, вас должно насторожить появление обособленных групп внутри команды, которые, если и не сталкиваются открыто, то относятся друг к другу настороженно. Это первый шаг к глобальному конфликту между отдельными личностями, в который постепенно окажутся втянуты их «группы поддержки».

И, наконец, обратите внимание, охотно ли сотрудники посещают корпоративы. Разумеется, в каждом коллективе есть «одиночки», которые не любят шумных мероприятий и каждый раз находят причины не приходить на корпоративные посиделки. Здесь важно понять, действительно ли человек просто замкнут, необщителен, не любит развлечений, или он находится с кем-то в ссоре, противостоянии, скрытой конфронтации.

Внутренние конфликты в организации: причины и пути решения проблем

Мнение эксперта

Внутренних конфликтов меньше, если стоит долгосрочная цель

Феликс Шамрай,
заместитель генерального директора по реформе инжиниринга ЗАО «Уральский турбинный завод» (группа «Ренова»), г. Екатеринбург

Разногласия внутри компании отличает одна интересная особенность – они практически никогда не зависят от кадровой структуры предприятия. Даже если подчиненного обидел или не понял его непосредственный руководитель, то он вероятнее всего сорвется на коллеге. Это и проще, и безопаснее.

Директор может понять, что приближается конфликт, по нескольким признакам: сотрудники безразличны к работе, неохотно разговаривают как между собой, так и с руководством, отказываются выполнять поручения без видимых причин (или по явно надуманным основаниям), настроение в команде всегда подчеркнуто ровное, без всплеска каких бы то ни было эмоций. Может быть и наоборот – работники вдруг становятся чересчур активными, чувства зашкаливают, общения много, но часто оно проходит на уровне различных слухов. В том и в другом случае весьма вероятна частая смена персонала – новички не выдерживают эмоционального накала и быстро покидают «взвинченный» коллектив.

Но главный и очевидный признак – деструктивный диалог. Например, менеджер не выполнил какую-то задачу, которую перед ним поставил руководитель. Будучи призванным к ответу, он даже не пытается найти причины и обосновать свой проступок. Он обвиняет, приводит в пример других: «Я не при чем! А вот они...! Они всегда работают хуже, вообще ничего не делают, всем мешают и т. д.». В такой ситуации под «они» могут подразумеваться и коллеги, и специалисты других отделов.

Если вы замечаете в вашей организации или подразделении подобные нездоровые тенденции, не отчаивайтесь. Помните, что конфликты – это неотъемлемая часть работы любого коллектива, и при правильном подходе их можно использовать даже на пользу предприятию.

Первое, что я советовал бы сделать, – поставить перед людьми долгосрочную цель, к которой всем хотелось бы стремиться. Общность интересов обычно объединяет даже самых конфликтных сотрудников. Второе: проверьте, все ли работают в рамках своих полномочий, не выполняют ли лишнюю работу, а может быть, наоборот, уклоняются от своей. Способен ли их контролировать непосредственный руководитель? Как принимают подчиненные его распоряжения? От этого во многом зависит ситуация выяснения отношений.

Виды внутренних конфликтов

Успех лечения на 100 % зависит от правильно поставленного диагноза. Поэтому, прежде чем купировать возникший в компании спор, нужно определить причины, которые его породили. Всего существует три вида конфликтов на предприятии, которые носят вполне говорящие названия:

1) межиндивидуальный – это раздор между индивидуальностями. Это не означает, что ссорятся два человека с разными характерами, целями, амбициями, потребностями. В такую ситуацию может быть втянуто до нескольких десятков человек! Такое происходит, например, когда в творческом отделе пытаются внедрить авторитарный стиль руководства. Подавление инициативы и «полета творческой мысли» неизбежно приводит к недовольству своим начальником. А если они еще и лишены возможности открыто выразить свое неодобрение и быть услышанными, то начинается конфликт уже между сотрудниками подразделения;

2) внутригрупповой. Причиной его обычно становятся амбиции специалистов, желание продвинуться по служебной лестнице, показав свою важность и значимость. Он начинается с сакраментального вопроса: «Кто в доме хозяин?», иными словами, кто важнее на предприятии;

3) межгрупповой возникает при противоречиях между владельцами компании. Особенно неприятен, если компания принадлежит не только частным лицам, но и госструктурам.

Типичные причины внутренних конфликтов

Нестыковка целей. Каждый специалист имеет долгосрочную задачу, которую он надеется выполнить в процессе работы в компании. Одному важно поступательное движение по служебной лестнице, даже если оно приносит больше хлопот, нежели бонусов, другой банально хочет больше заработать, а третий – получить опыт и, возможно, покинуть предприятие в поисках более подходящей должности. Объединить таких несхожих между собой людей возможно, но очень сложно, так как каждый будет осуждать другого или подсмеиваться над ним. В таком внутреннем конфликте виноват исключительно непосредственный руководитель, который, вспомним классику, запряг в одну повозку лебедя, рака и щуку.

Противоречие роли и обстоятельств. «Я профессионал, специалист, а нахожусь в подчинении у новичка/дилетанта». В таком споре обнаружить виноватых обычно сложно, поскольку он основан на личных, субъективных взглядах. Не исключено, что недовольный сотрудник действительно более профессионален, чем его руководитель. Но не факт, что он обладает качествами лидера.

Неувязка задачи и ресурса. Планируя работу подчиненных, руководитель всегда должен оценивать ее выполнимость. Безусловно, в любой организации может случиться аврал, и изредка «штурмовщина» обоснована. Но это не должно быть нормой. Нельзя постоянно требовать сделать работу «вчера», поработать во благо компании бесплатно. Также специалист должен быть обеспечен материальными ресурсами для выполнения поставленных целей. Если вы требуете оперативной печати документов, то не вынуждайте сотрудника работать на Pentium III, а распечатывать бумаги – в соседнем здании.

Реакция на риск. Психологический рефлекс на опасность обычно положителен, но только в том случае, если он действительно оправдан. Если работник понимает, что провал неизбежен, то он начинает внутренне сопротивляться происходящему. И тогда неудача точно неминуема, а «бонусом» к нему будет еще и конфликт в команде. Все начнут валить вину друг на друга, поскольку открыто обвинить руководителя в неоправданной возможности срыва довольно сложно.

Нестыковка характеров. Самая «человеческая» причина, которую легко распознать и ликвидировать. Двух человек, которые органически не выносят друг друга, можно просто рассадить по разным кабинетам и/или максимально сократить их коммуникации.

Как быть генеральному директору, если в компании разгорелся конфликт

1. Столкновение между ключевым работником и его непосредственным руководителем.

Фирма занимается PR-технологиями. Отделом, разрабатывающим рекламные акции, руководит заместитель генерального директора. Внутренний разлад возник потому, что один из сотрудников стал презентовать клиентам результаты работы всего коллектива, выдавая их за свои личные наработки. При этом он имеет ряд претензий к непосредственному руководителю, которые сводятся в основном к тому, что «мой начальник «зажимает» меня, не дает проявлять инициативу, выдает наши общие идеи заказчику, забывая о роли команды в их разработке».

В данных обстоятельствах оба участника ситуации правы, каждый по-своему, поэтому перед генеральным директором стоит сложная задача – урегулировать спор так, чтобы все остались довольны, и работа наладилась. Чаще всего он действует по одному из трех вариантов:

  • вызывает обоих к себе с целью обсудить проблему. Итог: руководителю отдела кажется, что специалист действовал через его голову (даже если это не так). Конфликт еще больше обостряется;
  • советует активному сотруднику обсудить проблему с руководителем отдела. Но если бы он мог это сделать, то стал бы обращаться к генеральному директору? Служащий ничего не обсуждает, ссора с каждым новым проектом все больше накаляется;
  • дает понять работнику, что доверяет руководителю отдела, знает его с наилучшей стороны и сомневается, что он мог бы ущемить чьи-то интересы. Скорее всего, посчитает генеральный директор, начальник отдела просто хочет избавить подчиненного от лишней работы (переговоров с клиентами). Человек делает из всего сказанного только один вывод: начальник «хороший», а он, стало быть, «плохой». Разногласие разгорается ярким пламенем.

Выход в такой ситуации все же есть: предложить начальнику отдела поручить специалисту самостоятельно реализовать небольшой проект. Служащий доволен оказанным доверием, руководитель отдела понимает свою значимость (крупные-то проекты все равно остаются за ним), генеральный директор купировал конфликт и может не переживать за деятельность подразделения.

2. Недовольство сотрудников решениями генерального директора.

Бунт – это крайняя форма проявления внутренних разногласий, до которой в идеале лучше вообще не доводить, так как из такой ситуации крайне сложно выйти без потерь.

Например, предприятие закрывает одно из производств, таким образом, часть кадров становится «лишней». Генеральный директор готов уволить (сократить) высвободившихся работников, а его заместитель по персоналу предлагает использовать их на других производственных участках, даже если для этого придется перевести весь коллектив на сокращенный рабочий день. В итоге генеральный обвинил кадровика в желании угодить всем за чужой счет, а заместитель, в свою очередь, назвал руководителя человеконенавистником и написал заявление об уходе. Узнав о произошедшем, специалисты отдела управления персоналом последовали примеру своего начальника и положили на стол директора пачку заявлений об уходе.

В данных обстоятельствах можно найти даже положительную сторону, так как своим поступком сотрудники показали себя сплоченной командой, в которой один за всех и все за одного. Если бы в каждом подразделении существовала такое дружное общество, то у генерального директора было бы куда меньше забот и проблем. Что же касается непосредственно бунта, то выход один – компромисс. Руководитель предприятия должен объяснить подчиненным, что в целом он доволен их работой, но ему бы хотелось, чтобы они со своей стороны поняли, что иногда развитие компании требует принимать непопулярные решения. Затем гендиректор и его заместитель по персоналу должны публично извиниться друг перед другом, заявление должно быть аннулировано. Что касается сокращения штатов, то и здесь необходимо найти удовлетворяющее всех решение. Как вариант – одних перевести на сокращенный режим труда, других уволить.

3. Ссора между двумя службами.

Противостояние между двумя департаментами опасно тем, что иногда заканчивается так называемым «холодным внутренним конфликтом». Это когда сотрудники уже не только не могут, а даже и не хотят остановиться во взаимном недовольстве, привыкают к нему как к неотъемлемой части работы в компании. Эффективность труда при этом катастрофически снижается, так как большую часть рабочего времени работники тратят на выяснение отношений, сплетни, интриги, взаимные упреки. Без генерального директора в данном случае разлад не остановить.

Мнение эксперта

Задача руководителя – найти зерно имеющихся противоречий

Татьяна Ендовицкая,
бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер» (г. Москва)

В таком конфликте самое сложное – обнаружить причину. Под видом «заботы об эффективности работы» может скрываться заурядная личная обида одного из сотрудников, его денежный или карьерный интерес. При этом его коллеги зачастую даже не догадываются об истинных основаниях внутренних разногласий или со временем совершенно искренне о них забывают. Тем более, что и зачинщик не стремится о них напомнить, все больше маскируя их под благородное желание повысить результативность деятельности. На самой крайней стадии уже и сам инициатор раздора начинает верить, что действует исключительно во благо компании.

Доискаться до реального повода столкновения – вот основная задача руководителя организации. При этом нужно соблюдать несколько важнейших условий:

  1. запастись терпением. В ходе улаживания конфликта вам придется выслушать массу самых противоречивых версий, домыслов, фактов и аргументов, часто в весьма экспрессивной форме. Не срывайтесь, будьте тактичны;
  2. оставаться НАД проблемой. Не принимайте чью-либо сторону, не пытайтесь надавить авторитетом или административным ресурсом, пока не выслушаете все стороны;
  3. быть психологом. Большинству сотрудников вовсе не нравится постоянная конфронтация, но им важно «выплакаться в жилетку», высказать свои обиды и претензии, получить психологическую поддержку от человека, который вроде бы в курсе ситуации, но еще не погряз в ней и способен на объективный взгляд со стороны;
  4. не обещать скорого наказания всем конфликтующим, не делать скоропалительных выводов;
  5. не идти на поводу у самого себя и выслушать всех. Имеющаяся у вас информация вполне может оказаться неполной или недостоверной.

Как разрешать внутренние конфликты, а не улаживать их на время

Столкновение только тогда может считаться улаженным, когда отношения между его участниками стали нормальными. Если не приятельскими, то хотя бы ровными, рабочими, без постоянно вспыхивающих разногласий. А для этого недостаточно просто найти причину ссоры и ликвидировать ее, нужно еще и убедиться, что в дальнейшем она не «всплывет» совершенно на пустом месте только из-за того, что кто-то из ссорящихся затаил обиду.

Как этого избежать? Давайте посмотрим, как обычно пресекаются внутриколлективные споры. Есть три основных варианта:

1) одна из конфликтующих сторон авторитарно признается правой, ее требования в полном объеме удовлетворяются, другой – «поставлено на вид». Это наихудшая версия, поскольку «проигравшие» всегда осознанно или подсознательно, но будут стремиться взять реванш, а в «особо тяжелых случаях» еще и отомстить за нанесенную «обиду»;

2) все «фланги» идут на уступки, достигается видимый компромисс. Этот путь, без сомнения, лучше первого, но тоже не идеален, так как сотрудники, вынужденные пойти на уступки, вероятнее всего, останутся этим крайне недовольны и при малейшей возможности постараются восстановить утраченный (по их мнению) статус-кво. Но этот способ хотя бы дает временную передышку, во время которой нужно проанализировать ситуацию, тщательнее разобраться в причинах, выработать некую программу дальнейших действий;

3) идеальным будет решение, которым все стороны настолько довольны, что конфликт затихает раз и навсегда. Чтобы найти его, необходимо обладать не только обширными познаниями в конфликтологии, но и иметь большое желание применить их в жизни.

Мнение эксперта

Разрешение конфликтов повышает лояльность к компании

Ирина Решетина,
исполнительный директор компании «AMF – международная сеть доставки цветов» (г. Москва)

Опыт показывает, что зачастую зачинщиками внутренних споров становятся перфекционисты. Им легче устроить грандиозный скандал, нежели признать, что они не могут выполнить какую-либо задачу. Стремясь всегда и во всем быть идеальными, они также не желают признавать своих ошибок и всем своим поведением провоцируют разногласия. Среди инициаторов часто встречаются топ-менеджеры, которым такие обстоятельства нужны для того, чтобы спокойно уйти из компании.

В нашей организации мы всегда придерживаемся такого принципа: выслушай, проанализируй, действуй. От того, насколько безболезненно будет решен раздор, зависит не только сиюминутная атмосфера в коллективе, но и дальнейшая работа компании. Сотрудники понимают, что руководство всегда готово пойти навстречу, а не «давить авторитетом». В конечном итоге, повышается лояльность к компании и эффективность деятельности каждого специалиста.

Правила предотвращения внутренних конфликтов в организации

1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных.

Не давайте специалистам «чужих» задач, иначе это неизбежно приведет к столкновениям. Один сотрудник сочтет, что на него «слишком много повесили», другой - что ему не доверяют и пытаются «выжать» из коллектива. Если все-таки возникает необходимость «мозгового штурма», то все работники должны понимать, для чего они решают одну и ту же задачу независимо от реальных должностных обязанностей.

2. Держите коллектив в курсе дел.

Разъясняйте до тех пор, пока не убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно. Учитывайте, что руководители видят ситуацию в гораздо более полном объеме, нежели служащие, и зачастую не считают нужным что-то объяснить. Ведь, по их мнению, «это же очевидно!». Это не так, поскольку специалист обладает меньшим объемом информации. И не ждите, что вам будут задавать вопросы, так как работники могут вообще не понимать, о чем нужно спрашивать.

Рекомендуется периодически встречаться с коллективом, рассказывать об успехах и проблемах компании. Будьте готовы к тому, что вам зададут неудобные вопросы, например, «почему уволили начальника транспортного цеха». Если вы не в курсе ситуации, то попросите предоставить вам всю информацию и пообещайте разобраться. И действительно позднее дайте исчерпывающий ответ. Каждый сотрудник имеет право на обратную связь не только с непосредственным руководителем, но и с главой компании. Ведь если он задает вопрос, значит, ему важен ответ.

3. Объясняйте принимаемые решения.

Если отдел не понимает, почему вы приняли то или иное решение, то ждите явного или скрытого противодействия, а в дальнейшем – внутреннего конфликта. Более того, если ситуация требует мгновенных, а то и противоречивых решений, вы приобретете у подчиненных репутацию самодура и руководителя, который сам не знает, чего хочет. Объясняйте, почему та или иная идея не может быть реализована. Возможно, вам нужна дополнительная информация, или просто ее время еще не пришло.

4. Включите обратную связь.

Сотрудники часто жалуются на отсутствие ответной реакции директора, не понимают, правильно ли они действуют, устраивает ли их работа не только непосредственного начальника, но и вышестоящее руководство. В некоторых компаниях вошли в практику совместные чаепития в конце рабочей недели. Во время «файф-о-клок» можно обсудить прошедший период, наметить планы на будущее, представить новеньких, познакомиться с теми, кто работает на удаленной основе. Если вы узнали, что специалисты неодобрительно отзываются о совместных мероприятиях, проанализируйте, что вы делаете не так. Возможно, начальники низшего звена «запрещают» работникам свободно высказываться или вы сами давите авторитетом.

5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине.

Не стесняйтесь периодически похвалить специалистов за качественно сделанную работу, даже если они не совершили ничего выдающегося, а просто выполнили ее так, как и должны были сделать. Главное, не переусердствуйте, не заводите «любимчиков». Одобрение должно быть высказано публично и обязательно с пояснением, за что именно вы решили выделить сотрудника, и не зависеть от вашего настроения. Кадрам все равно, какие сверхзадачи крутятся у вас в голове, они выполняют свои обязанности и имеют право на устное поощрение.

А вот выговаривать за промахи открыто не стоит. Не исключено, что подчиненный просто неправильно понял задание, вы не смогли его донести внятно и недвусмысленно. И вместо того, чтобы разобраться в этой ситуации, вы обрушились на него с критикой. Вызовите его к себе, убедитесь, что задание понято, но не выполнено, и только тогда ругайте, не выходя при этом за рамки разумного.

6. Рассказывайте специалистам о результатах их коллег.

Работник трудится куда эффективнее, если чувствует себя частью команды и понимает, что от его усилий зависит успех общего дела. Возьмите за правило раз в месяц устраивать небольшие летучки, на которых руководители отделов могут поделиться успехами своего подразделения. Пусть после собрания начальники расскажут о нем в своем коллективе, акцентируют внимание на чужих успехах. Небольшой соревновательный дух не помешает. Так служащие одновременно и чувствуют ответственность за совместный результат и хотят, чтобы их также похвалили за успехи. Главное, чтобы шеф, говоря о чужих успехах, не воспринимал это как возможность унизить своих подчиненных: «вот отдел маркетинга – молодцы, а вы – непрофессионалы и не умеете работать!».

7. Организуйте систему наставничества.

Этот метод не зря получил в нашей стране такую популярность. Во-первых, с его помощью можно было воспитать настоящего профессионала из вчерашнего выпускника вуза, а во-вторых, он позволял опытным работникам реализовать свою потребность в передаче знаний и опыта. Пусть с новичком работают несколько наставников, так он быстрее войдет в курс дела и познакомится с коллективом. В качестве поощрения за первые успехи возьмите новенького с собой на переговоры, пригласите на доверительную беседу. Когда он более или менее освоился и обнаружил свои симпатии и антипатии, поставьте его в пару с тем товарищем, с которым отношения складываются напряженно. На этом этапе можно и предотвратить потенциальный внутренний конфликт, и раскрепостить недавно пришедшего, и показать опытному специалисту, что вы его цените и уверены в его мудрости, способности найти выход из сложнейшей ситуации.

8. Любое нововведение вы должны «продать» сотрудникам.

Представьте ситуацию: к вам пришли менеджеры компьютерной фирмы и предложили разработку сайта. Вас устраивает та интернет-страница, которая есть сейчас, и вы не видите смысла ее менять. Но компьютерщики давят, настаивают и, в конце концов, начинают говорить о неприятных последствиях для вас. Досадно? Да, но вы можете просто выставить зарвавшихся торгашей за дверь. Ваши специалисты лишены такой возможности, они вынуждены соглашаться на все ваши условия. Давление без объяснений – это первый уверенный шаг к разногласиям. Не нажимайте, не давите, не настаивайте, по крайней мере до тех пор, пока не презентуете новую идею или регламент работы. Не грозите штрафами, а объясняйте выгоду от нововведений для компании в целом и каждого работника в частности. Это и называется «продать нововведение».

Мнение эксперта

Предупреждение внутренних конфликтов в коллективе – это важная функция управленца

Вадим Зеленский,
генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions (г. Москва)

В основе большинства разладов лежат непопулярные меры, на которые вынужденно идет организация. Как правило, это так или иначе связано с финансовым вопросом, например, когда ради собственного выживания предприятие вынуждено уволить часть работников, задержать зарплату, отменить бонусы. Сотрудники не знают реального положения дел, тем более что внешне все выглядит вполне благополучно, фирма наращивает обороты, тратит средства на рекламу и PR. В идеале, чтобы избежать выяснения отношений, нужно просто и доходчиво объяснить подчиненным, почему вы вынуждены прибегать к таким мерам. Как правило, работники не хотят разорения компании, поскольку в таком случае они теряют работу и комфорт, к которому привыкли. Поэтому они заведомо готовы принять ваши условия, если это поможет фирме выстоять и развиваться. К тому же в глубине души они рассчитывают на некоторую благодарность с вашей стороны, ведь они оставались с вами в самые тяжелые времена. Приятно быть хорошим, правда?

Самое главное, что должен делать управленец – все время держать руку на пульсе событий. Только зная все нюансы отношений в коллективе, можно предотвратить споры внутри него или своевременно их ликвидировать.

Как быть, если конфликт произошел между совладельцами

Это самый сложный вид спора. Его практически нельзя исключить полностью, даже если партнеры находятся в близком родстве. Единственное, что можно сделать – это свести к минимуму негативные последствия от такого выяснения отношений. В данной ситуации как нельзя более справедлив афоризм: «Болезнь легче предотвратить, чем лечить», то есть лучше подстраховаться заранее, нежели потом с потерями пытаться ликвидировать ссору.

1. Тщательно разработать локальные документы компании. Законодательством регулируются общие принципы управления предприятиями различной формы собственности, но не всегда этого бывает достаточно, особенно если речь идет об уникальных случаях. Поэтому при создании компании любой формы собственности нужно максимальное внимание уделить разработке всех корпоративных документов. Чем подробнее будут прописаны права и обязанности собственников, тем проще будет впоследствии ликвидировать внутренний конфликт, если таковой случится. Увы, зачастую при создании фирмы за основу берется типовой устав, и когда доходит до раздела собственности, возникает масса проблем, вплоть до полной ликвидации предприятия.

2. Закрепить порядок разрешения разногласий в акционерном соглашении (для ООО – в договоре об осуществлении прав участников общества). К счастью, закон обязывает совладельцев разрабатывать и принимать эти документы, что делает «расставание» компаньонов максимально цивилизованным. Начиная совместный бизнес, всегда нужно быть готовым к тому, что с партнером вам придется расстаться, и необязательно это будет ссора. Возможно, ему захочется просто уйти на покой, продать свою долю или приостановить развитие компании по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Заранее прописанный порядок коммерческого «развода» значительно облегчает расставание и предотвращает споры.

3. Выбрать доверенное лицо. Бывает, что раздор невозможно разрешить собственными силами. В таком случае очень помогает доверенный представитель. Лучше выбрать его заранее, поскольку впоследствии, уже на этапе конфликта, это будет сделать затруднительно. Как правило, в таком качестве выступает российский третейский суд, иногда – заграничные судебные инстанции. Сейчас появились организации, которые помогают в разрешении подобных ситуаций, так называемые медиаторы.

4. Установить режим максимальной открытости во взаимоотношениях между партнерами. Один из действенных методов предотвращения ссор между совладельцами компании – полное взаимное доверие во всех вопросах, касающихся ведения бизнеса. Режим доверия тоже лучше узаконить, отметив в соответствующих документах все нюансы: преимущественные права, открытость информации о сделках, купли-продажи акций и т. д.

Мнение эксперта

Решить конфликт помогла сессия стратегического планирования

Алексей Первухин,
генеральный директор торгово-промышленной группы «Диалан» (г. Красноярск)

Наше предприятие создавалось в ускоренные, сжатые сроки, поэтому на первом этапе мы, можно сказать, ударили по рукам и сразу начали выполнять первый заказ. Вклад совладельцев был различен, не было четкого понимания относительно сфер компетенции каждого руководителя, круга его обязанностей. Нам повезло, что мы обнаружили проблему очень быстро – не прошло и месяца со дня образования. Иначе внутренний конфликт было бы невозможно ликвидировать.

Найм новых сотрудников только усугубил проблему, и мы пришли к выводу о необходимости серьезного разговора. Выяснилось, что причина столкновения в обычной человеческой индивидуальности. Один из партнеров предпочитал решать сиюминутные задачи, другому было больше по душе стратегическое планирование, третий пытался координировать два этих направления. Мы говорили откровенно, высказывали все наболевшее. Одному пеняли за излишнюю медлительность, другого упрекали в поверхностном подходе, излишнем риске, третий оказался чересчур ведомым, не умеющим отстаивать свое мнение. После разговора стало легче, мы выслушали друг друга и сделали выводы. Но вскоре поняли, такие встречи нам придется проводить постоянно, и с каждым разом эффект от них будет все меньше. Под угрозой оказалось само существование фирмы. Помогла сессия стратегического планирования, которая свела к общему знаменателю наши противоречия, определила место партнера в общем ряду, распределила обязанности в соответствии с личными способностями и потребностями каждого. На данный момент проблемы еще остаются, но есть и полное понимание в некоторых вопросах, которые раньше являлись предметами жарких споров.

Я рекомендую привлечь к проведению такого мероприятия постороннего человека, профессионального консультанта. Он сможет быть максимально бесстрастным и объективным, так как его задача – спасти вашу компанию, уладить конфликт. Если он вдруг окажется в противодействии ко всем акционерам сразу – тоже плюс. Тогда они начинают думать самостоятельно, учатся решать проблемы собственными силами, сплачиваются. Компаньоны по бизнесу – это чаще всего люди, хорошо знакомые между собой, и потому они порой бывают несправедливы друг к другу, обижаются на критику или даже хотят обидеть «в отместку». На консультанта обижаться невозможно – это посторонний человек. К нему проще прислушаться, увидеть ситуацию его глазами, и, как следствие, избежать ссор.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль