Численность персонала предприятия: анализ и оптимизация

1315
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Чем больше бизнес и чем стремительнее его рост, тем крупнее штат компании. А чем выше численность персонала предприятия, тем труднее не только управлять людьми, но и определять эффективность их деятельности. В этой статье мы расскажем о том, как определить оптимальный размер штата для вашего бизнеса.

Что представляет собой численность персонала предприятия

В первую очередь это статистический и экономический показатель, который отражает число людей, включенных в ту или иную категорию работников.

Существует несколько подгрупп сотрудников, входящих в общую численность персонала:

1. Списочный состав

Списочная численность персонала предприятия – это абсолютно все люди, принятые на работу в компанию: штатные, сезонные сотрудники, временные и т. п. Важно, что у каждого из них есть запись в трудовой книжке, и каждый такой работник числится в составе только одной компании. В этом составе учитываются все сотрудники, вышедшие и не вышедшие на работу по любым причинам. Когда рассчитывают занятость, используют именно этот перечень (если человек учтен в списочном составе, значит, он не безработный).

2. Сотрудники, работающие по договорам гражданско-правового характера

С этими людьми заключаются договоры подряда или трудовые соглашения. Такие сотрудники в течение отчетного периода могут работать в нескольких компаниях и считаться за полноценных работников.

3. Совместители

Численность персонала предприятия не определить без учета внешних и внутренних совместителей. Внешние совместители – это работники, которые обычно находятся в списке одной фирмы, а на полставки и не более (согласно трудовому законодательству) заняты на проектах в другой. Внутренние совместители, как правило, – это штатные сотрудники предприятия, которые дополнительно выполняют оплачиваемые задачи в своей же фирме. При подсчете средней численности персонала предприятия работу внешних совместителей учитывают по затраченному ими времени.

О том, в какую подгруппу включается новый сотрудник, говорится в приказе о приеме на работу и в заключаемом с компанией договоре. Совместители и работающие на договорной основе не включаются в перечень для определения занятой доли общества, чтобы избежать повторного счета. Поэтому для более точных измерений показателей численности персонала в компаниях существуют различные ее виды.

Какие есть виды численности персонала на предприятии

1. Плановая численность персонала

Определяется факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Этот показатель для компании приближен к реальности (по сравнению с нормативной численностью) в текущих условиях и в настоящее время.

2. Нормативная численность

Идеальный показатель, продиктованный тем, каковы в данной отрасли нормы труда и какой объем работ потребуется для достижения целей предприятия.

3. Штатная численность

Складывается только из количества штатных сотрудников, стоящих в расписании компании. Сезонные и временные работники не входят в это число.

4. Среднесписочная численность

Чтобы вычислить этот показатель, определяют отчетный период времени, за который высчитывается среднее число работников, задействованных в компании как на полный, так и на неполный рабочий день, относительно их реального рабочего времени.

5. Явочная численность

Только та часть персонала, которая в данный момент находится на рабочем месте.

6. Фактическая численность работников

Количество людей, реально работающих в компании на какую-либо конкретную дату.

Персонал предприятия: численность и структура

Сотрудники объединяются в различные группы и функционирующие единицы в соответствии с различными относительными и абсолютными признаками – это и составляет структуру предприятия. Выделаются следующие группы:

  • непромышленный персонал – сотрудники, не участвующие напрямую в производстве и обслуживании производственной части компании, а также работники социального сегмента бизнеса (например, персонал детских учреждений на балансе компании);
  • те, кто занят на самом производстве, входят в группу промышленно-производственного персонала (или ППП).

ППП по характеру выполняемой работы делится на такие категории трудящихся, как:

  1. Самая малая часть от – это руководители компаний. Существуют руководители трех основных уровней: низового (те, кто непосредственно управляет исполнителями, – мастера, начальники бюро), среднего (управляющие главных структурных подразделений предприятия – отделов, секторов, цехов) и высшего (генеральный директор, директорат и все их заместители).
  2. Технические исполнители (или служащие) – секретари, кассиры, табельщики, экспедиторы и т. п. То есть те сотрудники, которые работают на оформлении документации, занимаются финансово-расчетной работой и хозяйственной частью предприятия.
  3. Включают в себя специалистов – инженеров, экономистов, юристов, технологов, кадровиков, бухгалтеров и т. п. Специалисты в компании выполняют административные, экономические, инженерно-технические и юридические задачи.
  4. Рабочие – сотрудники, создающие продукцию компании, производящие конечный товар или оказывающие транспортные или производственные услуги. Основные рабочие заняты на производстве, а вспомогательные – на его обслуживании.

На структуру персонала предприятия влияют следующие факторы:

  1. В первую очередь зависит от того, насколько автоматизировано и компьютеризировано производство.
  2. Применяются ли современные технологии в производственном процессе.
  3. Используются ли новые или альтернативные расходные материалы и виды энергии.
  4. Как организовано производство в компании.

Для чего нужно планирование численности персонала предприятия: два основных этапа процесса планирования

Планирование численности персонала предприятия – разработка планов по обеспечению компании необходимым количеством квалифицированных кадров.

Эти планы должны решать следующие проблемы:

  • нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе;
  • недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса.

Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:

Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников

В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.

Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников

Для этого нужно учесть:

  • виды работ на предприятии;
  • особенности рынка и отрасли;
  • объем производства и других активностей в компании;
  • управленческие задачи;
  • финансовые возможности фирмы.

Численность персонала предприятия планируется в соответствии с тем, насколько компания оснащена технически, какая требуется производительность, сколько требуется выпускать готовой продукции. Состав персонала также во многом зависит от этих факторов и должен быть запланирован в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Важная новость для подписчиков!

Расчет численности персонала на предприятии на основе трудовых нормативов

Существуют различные трудовые нормативы, например: нормы выработки, времени, нормы обслуживания и численности и т. д. Чтобы определить, сколько человек потребуется для выполнения некоторого объема работ, используются вычисления на основе этих норм.

Опора на нормативы позволяет осуществлять планирование численности и состава персонала предприятия, которые в реальности приведут к тому уровню производительности, что соответствует техническим условиям. Приведем в качестве примера несколько вариантов расчета:

Способ 1. По нормам выработки

Нормой выработки считается некоторый объем работ (например, определенное число готовых товаров), который бригада или отдельный сотрудник при достаточной квалификации должны успевать выполнять в имеющихся организационно-технических условиях за единицу рабочего времени. Норма выработки – обратная норме времени величина.

Способ 2. По нормам численности персонала предприятия

Основу этого расчета составляет установленное количество сотрудников определенного квалификационного состава, которое требуется для решения конкретных управленческих или производственных задач в имеющихся организационно-технических условиях.

Основным недостатком при использовании этого норматива является не особенно высокая точность показателей. Это объясняется тем, что определение норм численности персонала на предприятии учитывает только типовые объемы и составы работ для сотрудников данной профессиональной категории. Чем сильнее реальный рабочий процесс отклоняется от типового, тем ниже точность расчета. Нормы численности обычно представляют в формате расчетных зависимостей.

Способ 3. По нормам времени

Нормой времени считается объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение единицы производственного процесса отдельным сотрудником или бригадой в текущих организационных и технических условиях при наличии необходимой квалификации. Чем меньше процент работ, неохваченных нормой времени и не учтенных оценочным методом, тем выше точность и меньше погрешность в расчетах численности персонала предприятия.

Способ 4. По нормам обслуживания

В этом расчете основой служит предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия.

Данная норма является практически той же самой нормой выработки, только для сотрудников, выполняющих функции обслуживания. По этой причине часто определяют зависящие от текущей нормы время обслуживания (например, для уборщика может быть определено нормативное время на приведение в порядок одного квадратного метра помещения).

Зачастую при расчетах численности персонала предприятия (как штатной, так и нормативной) результаты получаются дробными и требуют округления. В реальности принято использовать штатные единицы не менее четверти ставки. Полученные показатели применяются в качестве аргументов для тех или иных управленческих решений в области кадровой политики.

Мнение эксперта

Как определить минимальную численность персонала предприятия с помощью нормативов

Алексей Шибаев,
начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва

Невозможно определить и зафиксировать нормативы предприятия без четко регламентированных рабочих функций каждой штатной единицы. Для этого потребуется детально расписать состав работ и рабочий процесс – только это позволит объективно оценить время, которое требуется на выполнение всех функций.

Чтобы обнаружить потери рабочего времени и улучшить имеющиеся производственные процессы, нужно вычислить средние временные показатели для каждой рабочей процедуры. Используйте для этого эксперименты, хронометраж и анализ статистики выполнения данных задач в предыдущих отчетных периодах. Благодаря этой информации вы сможете определить норматив численности персонала предприятия.

Чтобы максимально оперативно и точно обрабатывать собранные данные, к процессу лучше всего привлечь сотрудника кадрового отдела или маркетинга.

Следует описать все выполняемые операции для каждого работника компании, а также указать среднее время, затрачиваемое на них. Помощник (кадровик или маркетолог) обобщает собранную информацию. Чтобы выяснить трудоемкость задачи, потребуется знание норм времени на каждую из них, а также годовой объем работ.

В малом и среднем бизнесе численность персонала предприятия слишком мала для того, чтобы определить нормативы для всей компании, так как на одну функцию обычно приходится всего один сотрудник или отдел, а это не даст корректной статистики.

С целью избежать этой ошибки компании обращаются к другим предприятиям с похожей структурой и организацией производственных процессов, совместно анализируют временные затраты своих сотрудников, обмениваются списками функций и задач, прописывают схожие операции, а затем делают более адекватные выводы по трудоемкости работ и формируют трудовые нормативы для своих фирм.

Полученные данные позволяют оценить минимальное количество квалифицированных работников, которое потребуется для решения плановых задач компании.

Как определяется оптимальная численность персонала предприятия

  • Численность основных производственных работников

Метод 1. Хронометраж

Для замеров используют секундомер и засекают, сколько времени занимает каждый следующий этап рабочего процесса. Затем все полученные значения суммируются. Метод хронометража применяют в основном менеджеры производства, экономисты и нормировщики. Но при необходимости этим способом могут пользоваться любые работники.

Основным недостатком метода является его трудоемкость и длительность, особенно при высокой численности персонала предприятия. Например, среднее время производства какой-либо детали можно вычислить только после 30 замеров, во время которых работу выполняют разные рабочие. При этом точность измерений будет недостаточно высокой. И в первую очередь потому, что скорость работы снижается у людей, которые знают, что сейчас за ними наблюдают.

Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если необходимо высчитать скорость производства однотипных деталей, имеющих незначительные различия, то сделать это можно будет только посредством замеров для каждой такой детали.

Метод 2. Сравнение с компаниями-конкурентами

Оптимизация численности персонала на предприятии осуществляется еще и при помощи сравнения количества работников у вас и у ваших конкурентов, которые пользуются теми же производственными процессами. Это очень быстрый метод, но он принесет свои плоды только в том случае, если вы владеете полноценной информацией о работе конкурирующих компаний. Сравнение также помогает понять, где вы находитесь на рынке с точки зрения численности персонала предприятия и эффективности бизнеса.

Метод 3. Микроэлементное планирование

В основе данного способа лежит гипотеза о том, что любую рабочую операцию можно свести к некоторому количеству элементарных относительно простых действий, а время, затрачиваемое на эти действия, уже известно. Тогда для расчета временного норматива потребуется только сумма результатов замеров. А на основании этих данных можно будет и провести оптимизацию численности персонала на предприятии.

Нормирование при помощи микроэлементов операций подходит только для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из повторяющихся действий. Чтобы применить метод, понадобится экономист или сотрудник производства, который прошел специальное обучение (неделя теории, две недели доведения навыков до автоматизма). Подготовка пилотного проекта планирования займет пару месяцев.

  • Численность вспомогательного персонала

Обычно сравнение численности персонала предприятия с количеством сотрудников фирмы-конкурента показывает, что у вас этот показатель ощутимо выше. Что же тогда делать? Для начала надо найти ответы на следующие вопросы:

  1. Какими проблемами должны заниматься именно штатные сотрудники, а что возможно делегировать аутсорсерам?
  2. Что из задач вспомогательного персонала можно передать работникам на производстве?

Если после этого анализа у вас все еще остается потребность снизить численность персонала предприятия, используйте один из следующих способов: временные замеры, микроэлементное нормирование рабочего процесса или же нормирование факторное.

Метод факторного нормирования является довольно точным, но очень трудоемким. Для этого метода важно определение ключевых факторов для каждого процесса и операции на производстве. Таких факторов, как правило, больше одного.

Степень влияния факторов на численность персонала предприятия определяется следующим образом: весь рабочий процесс дробится на составляющие элементы, каждый из которых должен зависеть от одного фактора и не более.

Результаты факторного нормирования сравниваются с подобными результатами в сопоставимых подразделениях компании, чтобы определять отстающих сотрудников и передовиков производства. Для того чтобы регламентировать нормы, используют два основных подхода:

1. Производится по средним значениям.

При этом подходе отделы, лидирующие на производстве, расширяют свой штат, а отстающие – сокращают количество сотрудников. Однако считается, что этот способ подходит только для тех случаев, когда качество работы лидеров производства недостаточно высокое.

2. Нормативами становятся показатели подразделений-передовиков (если результаты их работы должного качества).

При таком подходе к нормированию все отделы, кроме лидирующих, сокращают свой штат. Это должно влиять на их мотивацию повысить производительность и перенять опыт у передовиков производства. Для оптимизации численности персонала на предприятии данный путь считается наиболее результативным.

  • Численность сотрудников офиса

Для того чтобы вычислить оптимальное количество офисных сотрудников для компании, нужно определить оптимальное число работников на производстве, потому что существует определенное отношение одного числа к другому в разных областях.

В железнодорожной отрасли на 10 работников производства должно приходиться 4–5 офисных сотрудника, для горнодобывающей – это отношение 10 к 3, а в нефтегазовой промышленности на каждый десяток производственников требуется 3–4 сотрудника офиса. На данный момент определены также и наилучшие соотношения количества работников функциональных отделов к общей численности персонала предприятий. Например, для кадрового отдела это 1 человек к 100. Конечно, это приблизительные цифры, но на них можно ориентироваться в вопросах оптимизации штата.

Если у компании возникает потребность сократить количество офисных сотрудников, то важно работать сразу по двум направлениям: во-первых, следует улучшить бизнес-процессы на предприятии и доработать организационную структуру, а во-вторых, нужно провести факторное нормирование и по его результатам сократить персонал.

Мнение эксперта

Какие показатели эффективности позволяют определить оптимальную численность персонала предприятия

Сергей Мишин,
руководитель департамента собственных офисов блока московских операций. Сотрудник группы компаний «Вымпелком», Москва

Решая, сколько продавцов потребуется, мы проводим исследования в своих офисах. В ходе анализа высчитывается количество посещений каждой точки в расчете на отдельного работника, замеряется время пребывания в офисе продаж и скорость, с которой мы обслуживаем клиента, эффективность работы, объемы информации, которую предоставляют покупателю, и т. д. В результате подобного исследования мы определили, например, что средний показатель длительности обслуживания составляет 15 минут.

Оптимизация численности персонала на предприятии требует определения нагрузки на каждую торговую точку, а для этого важно обращаться к ключевым показателям продуктивности работы каждого продавца. Это могут быть как качество обслуживания или выручка, так и средняя величина чека или количество дополнительно подключенных услуг.

Нагрузку в офисах мы распределяем таким образом, чтобы в часы пик для торговли на рабочем месте находилось как можно больше сотрудников. При этом мы готовим универсальных продавцов, которые могли бы одновременно выполнять функции консультанта, кассира, логиста и даже настраивать услуги. Это тренд для сегмента сотового ритейла.

Анализ численности персонала предприятия: 4 этапа

Проведение анализа численности персонала предприятия состоит из четырех этапов:

1. Сравните размер штата (и количество внештатных сотрудников) с этими же показателями в другой компании вашей отрасли.

Главную роль здесь играет даже не суммарное число работников, а соотношение разных профессиональных и качественных категорий (рабочие на производстве, административный персонал, сотрудники со вспомогательным функционалом и т. п.). Для каждой подобной категории кадровая служба должна определить нормативное отношение к общей численности персонала предприятия.

Установите пропорции: как число работников производства относится к количеству остальных сотрудников; сколько вспомогательного персонала приходится на одного рабочего (если производство является основной задачей компании, то первых должно быть минимум в два раза меньше, чем последних).

2. Проведите сопоставительный анализ темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании.

Если скорость, с которой растет фонд оплаты труда, выше той, с которой увеличивается прибыль, значит, эффективность работы сотрудников снижается. Вводя новые штатные единицы, также обращайтесь к этому анализу.

3. Пересчитайте иерархию компании.

Сколько человек в вашей фирме из общей численности персонала предприятия должны поставить свою визу для оформления самой простой документации (обходные листы, заказ канцелярии и т. п.)? Как много сотрудников не читают те документы, на которых расписываются? Возможно, некоторая часть административного персонала не нужна, и вы сможете удалить лишние звенья в цепи контроля, а также остановить чрезмерное увеличение штата.

4. Проведите аудит кадров.

Для того чтобы составить портрет наиболее эффективного сотрудника, который приносит максимальную пользу бизнесу, и определить слабые места в строении коллектива, изучите кадровый состав компании. Этой работой могут заняться специалисты по работе с персоналом или внешние аудиторские фирмы. В процессе важно прояснить структуру коллектива и категории сотрудников по разным параметрам (должность, опыт, образование, пол и возраст), а также выявить производительность работников и функциональную нагрузку на местах.

Есть 2 основные причины чрезмерного увеличения штата:

Причина 1. В компании нет инструментов управления численностью персонала предприятия:

  1. Отсутствует внятное определение зон ответственности сотрудников и подразделений, не разделены полномочия и не прописаны четкие должностные инструкции.
  2. Специалисты, которые потребовались для временной работы, принимаются в штат на постоянной основе.
  3. Набор новых кадров происходит не в соответствии с составленным планом, а стихийно, например по знакомству. Сюда же относятся случаи, когда должности придумывают под конкретных людей.
  4. Специалисты кадрового отдела не имеют юридических знаний и не решают трудовые споры по закону. Кадровый состав не обновляют, а только дополняют при наборе новых сотрудников. Никого не увольняют, а, следовательно, он растет без необходимости.

Причина 2. Компания не продумывает организационную структуру:

  1. Сложившаяся стихийно организация не подстраивается под изменяющиеся условия рынка и не учитывает его потребности.
  2. В стремлении улучшить продуктивность работы руководство фирмы расширяет управленческий штат и усиливает контроль.
  3. Происходит смешение дивизиональной и функциональной систем управления предприятием. Например, одни вопросы и проблемы филиал имеет право решать самостоятельно, а другие – только после согласования с головным офисом. При создании новых служб и подразделений в филиалах компании многие функции сотрудников могут оказаться задублированными.

Мнение эксперта

Численность сотрудников может увеличиваться в результате оперативно принятого решения

Владимир Артеменко,
генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар

Численностью персонала предприятия в нашей компании управляет специалист по работе с сотрудниками и руководство фирмы. При таких высоких темпах роста и развития бизнеса, как у нас, планирование размера штата затрудняется. Планированием занимаются группы стратегического развития компании, опираясь на планы продаж наших услуг. Но мы также имеем опыт изменения числа сотрудников и на основании оперативно принятого решения в момент стремительного роста предприятия. Консалтинг – слишком активный и подвижный вид бизнеса, в котором часто можно встретиться со стихийными изменениями структуры кадрового состава.

Как и для чего проводится оптимизация численности персонала на предприятии

Суть этого процесса в том, что количество сотрудников, занятых на предприятии, сводится к минимальным показателям, но с соблюдением двух условий:

  1. Производственная программа должна гарантированно выполняться качественно и в полном объеме.
  2. Бюджет, выделенный на персонал компании, определяется заранее, и за его рамки выходить недопустимо.

Слишком большая численность персонала предприятия идет рука об руку с такими факторами, как:

  • устаревшие технологии,
  • изношенная техника,
  • некачественная продукция, которая не может выиграть конкурентную борьбу.

По этим причинам важно содержать вспомогательных рабочих, обслуживающих производство и ремонтирующих оборудование.

При сокращении штата важно сохранять эффективность производства в целом. Чтобы избежать падения качества работы или производительности труда, рекомендуется обновлять технику и вводить современные технологии, а также улучшать методы управления.

Если управление решило, что нужно оптимизировать показатели численности персонала предприятия, то к этому процессу следует подойти как к серьезному проекту, а для проекта важны следующие шаги:

  • планирование процесса,
  • подбор специалистов проектной команды,
  • определение перечня работ,
  • определение порядка, в котором будут выполняться работы,
  • ограничение сроков каждого этапа проекта,
  • назначение ответственных за каждую задачу.

Основные этапы оптимизации численности персонала на предприятии

Этап 1. Диагностика

Это подготовительный этап, на котором проводится аудит нынешнего положения дел в компании, анализируются производительность труда и количество сотрудников (как вообще, так и по подразделениям), а также производятся замеры продолжительности и интенсивности работы. Собрав информацию о реальной загруженности сотрудников, планируют урегулирование бизнес-процессов и оптимизацию численности персонала на предприятии, предлагают варианты внедрения более современных технологий и модернизации производства.

Уже на этом шаге можно определить, какие рабочие места являются избыточными и могут быть сокращены без потерь.

Этап 2. Проектная работа

После оптимизации бизнес-процессов становится ясно, какое количество сотрудников будет наилучшим для выполнения необходимой работы в компании. Для того чтобы определить, какого размера штат потребуется, используют различные методы нормирования численности. В результате сравнивают действительное число сотрудников с оптимальным и вычисляют, сколько рабочих мест придется сократить. Однако на практике оптимизация проводится не только путем сокращения штата, но и при помощи перераспределения сил по структурным подразделениям организации (например, если нужно усилить слабый отдел или разгрузить перегруженный задачами).

Когда при оптимизации численности и состава персонала предприятия возникает вопрос о том, стоит ли нанимать новых сотрудников или переводить старых, следует оценить затраты на замену работника с затратами на его удержание или переквалификацию. Адаптация давно работающего у вас человека пройдет легче и быстрее, так как у вас с ним установился уровень доверия, и он знает компанию. Но с другой стороны, он может не подходить для задач другого подразделения, отказаться от перевода или настоять на повышении зарплаты. Новый сотрудник, можно сказать, «кот в мешке»: вы не знаете, как пройдет адаптация (а она может занять более одного месяца), насколько он вольется в коллектив и рабочий процесс. Однако новичок, хоть и не сможет работать в полную силу с первого же дня, может оказаться самым подходящим кандидатом на эту должность.

Далее планируется программа по сокращению штата. Здесь решают, как и в каких подразделениях будет урезаться численность персонала предприятия. Для того чтобы было проще решить, без каких сотрудников можно работать дальше, не теряя эффективности, обращаются к понятиям «кадровой периферии» и «кадрового ядра». Интуитивно ясно, что подразумевается под тем и другим:

Ядро компании составляют специалисты, играющие ключевые роли в главных бизнес-процессах, а также приносящие наибольшую прибыль предприятию или сокращающие расходы. Это сотрудники с самой высокой квалификацией и КПД либо очень узкие специалисты, замену которым найти удастся не сразу.

Кадровую периферию составляют все остальные работники компании, не имеющие уникальных навыков.

Принцип Парето гласит: 80 % прибыли и результатов приносят только 20 % сотрудников предприятия, а оставшиеся 80 % персонала приносят только 20 % дохода. Кадровая периферия формирует последнюю малопродуктивную группу. Несмотря на то, что эти сотрудники тоже выполняют некоторые функции в компании, при кризисе они сокращаются без фатальных последствий для бизнеса.

Этап 3. Сокращение штата

На этом шаге отбираются и применяются методы уменьшения численности персонала.

Сокращение численности персонала на предприятии: 3 подхода

1. Жесткий подход

В этой ситуации генеральный директор компании подписывает приказ о необходимости сократить конкретный процент персонала по каждому подразделению. В приказе может быть определено, какие специалисты могут быть уволены в первую и в последнюю очередь. Сотрудники в таком случае получают предупреждение за два месяца до увольнения, им выплачиваются компенсации, а также выдвигается предложение о переходе на другую позицию.

Но этот метод обладает своими существенными недостатками. Во-первых, поспешные и жесткие увольнения могут привести к ошибкам, которые в свою очередь угрожают конфликтами с профсоюзами и сотрудниками, попавшими под сокращение. Во-вторых, оставшиеся на предприятии работники оказываются в эмоционально тяжелой атмосфере. В-третьих, в ситуации с градообразующими предприятиями такое решение может стимулировать социальный протест и испортить отношения директората компании с городским управлением.

Пример

Инженерно-производственный центр «Липецкэнерго» отделился от более крупного предприятия в автономную компанию, но после деятельности в новом режиме в течение всего квартала выяснилось, что новая фирма работает в убыток. Чтобы сократить расходы, директорат принял решение уволить часть сотрудников.

До сокращения на предприятии было занято 65 человек, из них было решено уволить 28 сотрудников проектно-конструкторского бюро (ПКБ). Бюро было определено как убыточное подразделение «Липецкэнерго» в результате анализа матрицы рабочей нагрузки и функций работников отдела и оценки финансовой выгоды ПКБ. В итоге выяснилось, что затраты на содержание бюро превышают выручку от его работы, а 57 % выполняемых проектов не требуют участия высококвалифицированных кадров.

Анализ подтолкнул руководство к решению уменьшить численность проектно-конструкторского бюро на 40 %, а также определить конкретные должности, подлежащие сокращению. В то же время была выдвинута идея привлечь студентов архитектурного института на предприятие для прохождения производственной практики, ведь практиканты смогут готовить простые проекты совместно с опытными сотрудниками. Последним нововведением был проектный метод управления процессами в бюро.

Эта оптимизация численности персонала на предприятии привела к сокращению расходов на рабочие места и фонд заработной платы, а также позволила увеличить общую производительность труда в компании.

2. Мягкий подход

Чтобы избежать необходимости массово сокращать штат, часто управляющий состав компании не инициирует чье-либо увольнение, но создает условия, при которых работник уходит по собственному желанию.

Среди таких условий: ужесточение и усложнение аттестации персонала предприятия, изменение системы нематериальной мотивации и премирования. В случае, когда кто-либо не проходит переаттестацию, компания получает полное право уволить сотрудника по причине несоответствия занимаемому положению или перевести на низкооплачиваемую позицию, которая соответствует квалификации работника. Оба этих варианта подталкивают человека к тому, чтобы уволиться по собственному желанию, лишь бы избежать увольнения по статье или записи о понижении в трудовой книжке.

Также, чтобы уговорить сотрудника на увольнение по собственной инициативе, иногда ему предлагают компенсацию более существенную, чем та, что была бы при потере работы по сокращению.

Чтобы уменьшить численность персонала на предприятии, можно использовать естественный для бизнеса процесс – текучку кадров. Если текучка довольно высока, то компании будет достаточно объявить запрет (даже временный) на продление временных трудовых соглашений и набор новых работников – это уже уменьшит число сотрудников

Пример

В 2007 году была организована сделка, объединяющая активы компаний «Суал», «Русал» и Glencore. В результате объединения возникла United Company Rusal, при этом многие работники из холдинга «Суал» не были переведены в новую компанию и получили работу на заводе «Демидовский» и Каменск-Уральском металлургическом заводе. Другие сотрудники получили большую компенсацию – годовой оклад пришлось выплатить каждому.

Одновременно с этим компания подписала приказ о том, что все появляющиеся вакансии (даже при увольнении по собственному желанию или при выходе штатных работников на пенсию) закрываются. Эта мера ведет к естественному сокращению численности персонала на предприятии.

На случай, если этих решений будет недостаточно для приведения баланса компании в норму, United Company Rusal запустила кадровый аудит для последующей оптимизации.

3. Творческий подход

Прежде чем увольнять хороших профессионалов даже в кризисной ситуации, оцените, насколько возможно сохранить с ними партнерские отношения вне штата компании. Эти сотрудники могут перейти на работу на условиях аутсорсинга и аутстаффинга. Даже крупный бизнес часто перекладывает вспомогательные функции и второстепенные задачи на внештатных работников.

Существует также практика создания дочерних предприятий для занятий непрофильной деятельностью: в эти, меньшие по размеру, компании переводят сокращаемых сотрудников. Такое дробление на разные юридические лица дает возможность сократить численность персонала материнского предприятия, а заодно и убрать с его баланса сервисные, ремонтные или транспортные службы.

Часто солидные компании, которые стараются сохранить свою репутацию, помогают уволенным сотрудникам устроиться на новое место. Социальная ответственность бизнеса особенно характерна для градообразующих предприятий, так как подобная поддержка влияет на инвестиции в регион для создания рабочих мест. Программы помощи в трудоустройстве разрабатываются компаниями совместно с администрацией города.

Мнение эксперта

Как превратить бывших сотрудников в партнеров

Александр Мокеев,
консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва

Интересен опыт производственной компании «Труд» (г. Нижний Новгород), в которой я работал: на определенном этапе развития стало ясно, что грядут вынужденные сокращения, так как содержание 60 водителей с автомобилями оказалось излишним, ведь транспортный цех никогда не был загружен более чем на 20 %. Чтобы не бросать уволенных сотрудников, компания предложила им возможность брать машины из автопарка в аренду на льготной основе и с правом выкупа. В итоге водители смогли предложить свои услуги по перевозке другим фирмам, а ОАО «Труд» пользовалось приоритетом в случае потребности в водителе. Таким образом, предприятие не только урезало расходы на персонал, но и сохранило партнерские отношения с бывшими сотрудниками.

Что делать, чтобы сокращение численности персонала на предприятии не понадобилось

В первую очередь не допускайте разрастания штата сотрудников. Если хотите нанять нового работника, то сначала убедитесь, что это остро необходимо и все трудовые ресурсы компании на данный момент исчерпаны. На постоянную работу следует брать только тех специалистов, без которых не удастся работать в долгосрочной перспективе.

Чаще прибегайте к срочным трудовым договорам, чтобы не нанимать в штат людей с временным или сезонным функционалом. Главное – четко определить границы обязанностей и ответственности и обосновать работнику временный характер его деятельности. Также в некоторых случаях подойдет сотрудничество по договорам подряда или даже часто практикуемый на Западе лизинг (staff leasing и temporary staffing).

Прививкой от чрезмерного роста численности персонала предприятия может быть и ротация кадров внутри фирмы: проведите кадровый аудит, проанализируйте загруженность подразделений (каким нужно усиление, где есть лишние штатные единицы) и оцените потенциал нынешних сотрудников (что они умеют и могут делать профессионально, кроме основного функционала). Аудиторы (внешние или внутренние в виде кадровой службы) могут изучить данные и определить реальную загруженность каждого человека на предприятии, а затем – дать рекомендации по тому, кто может перенаправить свои навыки в новое русло. Например, водитель может выступать также в роли экспедитора, а наладчик станков работать еще в службе ремонта.

Информация об экспертах

Алексей Шибаев, начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва. НИИ труда и социального страхования. Сфера деятельности: прикладные и фундаментальные исследования по вопросам трудовых отношений, занятости, оплаты труда, социального страхования, пенсионного обеспечения, государственной службы, социального партнерства, нормирования труда. Территория: центральный офис – в Москве, филиалы – в Иркутске, Красноярске, Омске. Численность персонала: 131.

Сергей Мишин, руководитель департамента собственных офисов блока московских операций группы компаний «Вымпелком», Москва. «Вымпелком». Сфера деятельности: услуги голосовой связи и передачи данных, широкополосного доступа в Интернет (бренды «Билайн» и «Киевстар»). Территория: штаб-квартира – в Амстердаме; компании группы работают в России, Армении, Вьетнаме, Грузии, Казахстане, Камбодже, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане, на Украине. Численность персонала: 36 355 (в России и странах СНГ, Вьетнаме, Грузии, Камбодже).

Владимир Артеменко, генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар. Аудиторско-консалтинговая группа «Ваш советник» работает на рынке Южного федерального округа. Сопровождает бизнес крупных российских компаний на территории Краснодарского края. Направления деятельности: консалтинг, аудит, оценка, инвестиционные проекты. Имеет международный сертификат качества в сфере консалтинга и аудита, признана соответствующей стандарту ISO 9001:2000.

Александр Мокеев, консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва. Профессиональный опыт. Более 16 лет на рынке B2B, из них 9 в статусе топ-менеджера в коммерческих и логистических подразделениях федеральных и международных компаний: 2011–2013 – PartKom, коммерческий директор, 2006–2011 – TNT Express, директор филиала, 2004–2006 – Национальная факторинговая компания, директор по маркетингу.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль