Поиск менеджеров по продажам: 7 эффективных инструментов

162
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Соболева Дарья
руководитель четырех галерей и куратор компании «Кантата»
Вы сможете найти гостеприимных и отзывчивых продавцов, узнать за три дня, подходит ли вам кандидат, ввести вместо индивидуальных премий командные, чтобы держать продавцов в тонусе, прочитав нашу статью.

Наша компания делает особый акцент на сервисе. Поэтому всех, кто заходит в галереи, мы считаем не покупателями, а гостями. Задача продавцов-консультантов — быть приветливыми и гостеприимными. Чтобы этого добиться, грамотно занимаемся поиском менеджеров по продажам и создаем искренние отношения внутри коллектива.

Правило трех дней при поиске менеджеров по продажам

Собеседование. Интервью проходит в группах в формате свободного общения. Это необходимо, чтобы сразу увидеть, как кандидаты взаимодействуют с потенциальными коллегами, ведь мы ценим командную работу.

Сначала рассказываем о компании и условиях работы консультантов. На этапе собеседования подробно разбираем, из чего складывается зарплата и на какую сумму может рассчитывать кандидат в первые месяцы. Далее представляем сотрудников, которые проводят интервью. Они описывают свой опыт работы в компании. Так, 90 % руководителей начинали с должности консультанта. Подобные истории способны вдохновить соискателей — так мы хотим наглядно показать перспективы развития.

Затем просим кандидатов рассказать о себе. Нам интересно узнать об образовании претендента, опыте работы, интересах в жизни и планах на будущее. После презентации можем задать уточняющие вопросы и проиграть небольшие кейсы из реальных рабочих ситуаций (таблица).

Поиск менеджеров по продажам: 7 эффективных инструментов

Главная задача — понять за несколько минут общения, каковы жизненные принципы соискателя, отзываются ли в нем наши ценности. А навыки можно сформировать в процессе работы.

Первые три дня. В течение этого периода с соискателем подробно общается администратор. Его задача — оценить, заинтересован ли стажер в работе, умеет ли быстро усваивать материал, желает ли развиваться. Обязательно просим сотрудника провести первые продажи. Максимально помогаем, подавая сорта чая или кофе под запрос гостя, однако при этом оцениваем способности сотрудника свободно общаться с гостем, даже не зная ассортимент. Это может испугать стажеров, поэтому последовательно разбираем каждую продажу и даем обратную связь в конце смены.

Если в первые дни стажер испытывает при общении с гостями сильный стресс, не может расслабиться, тяжело усваивает теорию, то после общения с администратором сам понимает: работа ему не подходит. В этом случае мы прощаемся и начинаем поиск новых менеджеров по продажам. Однако бывает, что за волнением скрывается потенциал. Это ощущается в стремлении сотрудника к новым знаниям и желании развиваться, выходить из зоны комфорта. Таким сотрудникам говорим «да».

  • Как проводить собеседование с менеджером по продажам и выбрать лучшего кандидата
  • l>

    Формирование эффективной команды менеджеров

    Шесть часов вместо двенадцати. Обычно продавцы в рознице работают два через два дня по 12 часов. Стоять на ногах столько времени тяжело, к тому же сложно быть эффективным так долго, поэтому у нас смена длится шесть часов. График гибкий. Соискатель еще на собеседовании озвучивает пожелания. Есть возможность выбрать преимущественно утренние или вечерние смены. В одну галерею набираем сотрудников, которые предпочитают работать в разные смены. Расписание составляет администратор галереи. При этом усиливает смены в те дни, когда поток клиентов увеличится. Также по возможности делает так, чтобы в течение дня работали более опытный сотрудник и новичок.

    Благодаря такому подходу мы можем выбирать талантливых кандидатов среди студентов дневных отделений вузов. В одной галерее работают от 2 до 12 сотрудников, в зависимости от оборота.

    Совместное финансовое планирование. В конце месяца все сотрудники галереи участвуют в собрании, которое проходит на нейтральной территории, например в кафе. Члены команды обсуждают результаты месяца и ставят цели на будущий. Для анализа берутся оборотные ведомости по продаже разных групп товаров, оцениваются финансовые показатели. Администраторы ведут excel-файл с данными о росте магазина за весь период его работы. Таким образом они обучают подчиненных финансовому планированию. Благодаря этому все понимают, из чего складываются те или иные показатели и какие усилия нужно приложить для их достижения.

    Осведомленность о зарплате. У сотрудников галерей есть несколько способов узнать, кто сколько зарабатывает в компании.

    Во-первых, в формате одной галереи зарплатная ведомость работников, включая администратора, едина. Поэтому продавцы могут сравнить свою зарплату с зарплатой коллег. Администратор распечатывает ведомость для магазина, в которой подробно расписан доход каждого сотрудника и отмечено, как получилась такая цифра. Виден вес каждой премии в итоговой сумме. Предполагаемый уровень зарплаты сотрудники видят уже в начале месяца, составляя расписание. Работник может влиять на размер зарплаты в течение месяца, достигая требуемых финансовых показателей.

    На зарплату напрямую влияет уровень сотрудника. Сейчас в компании 13 уровней, однако их количество может измениться, как только кто‑то из работников будет готов перейти на 14‑й. Уровень сотрудника может меняться раз в три-шесть месяцев, пока он изучает теорию и получает новые навыки. Если сотрудник хочет пройти аттестацию, он обращается к администратору. В формате рабочей смены они вместе анализируют продажи работника, применение в них новых знаний о продукте и изученной литературы. После аттестации сотрудник со следующего месяца получает постоянную надбавку — 10 % от зарплаты.

    Во-вторых, кураторы ежемесячно получают от отдела бухгалтерии ведомости по каждой галерее сети. С ведомостями при желании может ознакомиться любой сотрудник. Изучить эти данные может предложить и сам администратор, чтобы мотивировать персонал на динамичное развитие.

    В-третьих, на собрании администраторов мы анализируем зарплаты консультантов на разных уровнях в формате слайд-шоу. Благодаря такой открытой системе все сотрудники понимают, каковы их финансовые перспективы. С этими данными знакомятся как администраторы, так и рядовые работники (рисунок).

    Поиск менеджеров по продажам: 7 эффективных инструментов

    Правило играющего тренера. Когда консультант становится администратором галереи, он в равной мере делит всю работу с подчиненными. Так же работает с гостями и всегда показывает пример сервиса и гостеприимства. При этом основная задача администратора — развитие работников и своих преемников.

    Чаепитие с генеральным директором. Все сотрудники знают мобильный телефон директора сети. Каждый может позвонить ему и договориться о встрече. Также в компании раз в квартал проходят чаепития с генеральным директором. Любой желающий может записаться на это мероприятие и задать вопросы руководителю компании. На этих встречах сотрудники вместе с директором не только пьют чай, но и смотрят отрывки из интересных фильмов, общаются в неформальной обстановке за круглым столом.

    Командные премии вместо индивидуальных

    «Клуб 100». Изначально идея создания клуба появилась в Международной ассоциации барменов. Чтобы вступить в клуб, бармен должен был иметь не менее 500 постоянных гостей, о которых знал следующее: имя, вкусовые предпочтения, хобби, интересы и пр., то есть информацию, которая помогает создать доверительные отношения. Подобная идея понравилась руководству сети в Санкт-Петербурге, там ее впервые стали реализовывать. Сейчас «Клуб 100» создают все галереи.

    «Команда месяца». Мы устраиваем ежемесячные соревнования среди галерей. Между собой соревнуются магазины с близкими финансовыми показателями выручки. Все галереи, включая региональные, участвуют в состязании. Они делятся на 20 подгрупп, в которые входят от двух до десяти магазинов, с разницей в продажах до 10 %. В конце каждого месяца магазины, показавшие лучший результат в своей лиге, получают призовые баллы. А сотрудникам первых десяти галерей по итогам полугодия вручают премии, сумма которых достигает размера зарплаты.

    «Командный рейтинг». Еще одно соревнование, которое отображает командную работу. В нем вправе участвовать все магазины. В течение квартала команды работают с определенными группами товаров. Допустим, наша кондитерская фабрика выпустила новинки, и компания хочет сделать на них акцент. Сотрудники галерей, которые лучше других продают такие сорта, получают дополнительные баллы.

    Также перед консультантами стоят финансовые цели: они стараются сделать работу магазина максимально эффективной. Для этого прицельно работают над снижением затрат, например, на хозяйственные товары. По итогам квартала три магазина с лучшими финансовыми результатами получают премию для проведения совместного корпоратива.

    «Амбассадор бренда». Есть конкурсы, которые развивают сотрудников сразу в нескольких направлениях: дизайн, знание сервиса и продукта, менеджмент. Так, мы проводим конкурс «Креатив в рамках сети», в котором сотрудников поощряют за нестандартные идеи, помогающие улучшить работу компании.

    На конкурсе «Амбассадор бренда» сотрудники выполняют задания, связанные со знанием ассортимента, работой с покупателями. Этот конкурс проходит в течение года, в нем участвуют команды из разных галерей. Премии в конкурсе тоже командные. Награждение победителей проходит каждый квартал.

    «Лучший администратор». У нас есть поощрения, где премиальная составляющая второстепенна: сотрудники добиваются результатов в первую очередь ради признания. Пример — награда лучшему администратору сети и команде месяца. Награждение проходит на большом собрании администраторов, в котором участвуют более 200 человек, и сопровождается приятными словами руководителя. Победителям вручают кубки.

    Такие мероприятия проходят ежемесячно, на одном собрании может быть награждено несколько человек. Для каждого заказывают индивидуальный кубок, который затем стоит на почетном месте в галерее.

    Результаты

    По итогам 2016 года финансовый рост составил 12 %. Кроме того, благодаря обновленному поиску менеджеров по продажам компания показала самый низкий уровень текучести кадров за последние четыре года:

    • в 2016 году (данные на 1 декабря) — 47 %;
    • в 2015 году — 57 %;
    • в 2014 году — 62 %;
    • в 2013 году — 65 %. 

    В рознице этот показатель может достигать 200 %. Также о заинтересованности в работе говорит число возвращений уволившихся сотрудников. В 2015 году в компанию вернулись 23 человека, в 2016‑м — 37.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль