10 ошибок руководителя в управлении компанией и сотрудниками

339
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Котов Евгений
учредитель и генеральный директор компании Practicum Group
С помощью этой статьи вы можете справиться с инерцией рабочих привычек, которые тянут назад, правильно применять кнут и пряник, чтобы усилить мотивацию менеджеров по продажам, подобрать «допинг», который надолго зарядит сотрудников.

Разберем распространенные ошибки руководителя в управлении компанией и коллективом и способы их исправить.

Ошибка 1. Руководитель занимается тактикой

Недавно в Сети видел обсуждение: должен ли руководитель отдела продаж заниматься продажами лично. Мнения разошлись. Cчитаю так: есть понятия «должен» и «может». Руководитель может продавать и должен это уметь. Но совсем не должен этим заниматься. У него другие функции.

Если отдел продаж только выстраивается или в компании происходит ротация кадров, руководитель может подхватывать работу с тем или иным клиентом. Но не постоянно. Функции управленца — планировать, ставить задачи, контролировать исполнение, добиваться результата, и было бы ошибкой ставить личные продажи в список обязательных задач руководителя.

Ошибка 2. Отсутствие контроля

Есть мнение, что нельзя чрезмерно контролировать сотрудников, потому что люди не любят, чтобы за ними постоянно следили. Тотальный контроль способен полностью поглотить руководителя. Но так ли это? Ведь без внимания оставлять ничего нельзя. Контроль определяет, насколько велики шансы выполнить план.

Когда руководитель выстраивает какую‑то область бизнеса, а потом передает в управление ответственному лицу, наступает расцвет. Тогда можно сказать: «Видите, я ничего не контролирую — а там все работает». Но что предшествовало этому? Наверняка хороший контроль. Прежде чем научить ребенка ходить самостоятельно, нужно помочь ему и контролировать каждый шаг.

Например, недавно отечественный завод провел аудит продаж и вскрыл проблемы, о которых раньше даже не задумывался. Оказалось, что KPI не соответствуют действительности. На совещании генеральный директор спросил у финансового директора, может ли тот проверить, сколько денег на счету предприятия. Финансист ответил, что может, но прежде этого не делали. Получается, первое лицо компании не контролирует финансы. Он знает, сколько товаров отгрузили, а сколько денег пришло — нет. Это является несомненной ошибкой руководителя в управлении отчетами. Потому что он должен контролировать эти показатели и передавать информацию первому лицу.

Не «перебарщивать» с контролем — ошибка управленца. Тотальный контроль нужен до тех пор, пока отдел продаж не заработает системно, слаженно.

Ошибка 3. Любимый конек

Человеку свойственно заниматься любимым делом и получать от этого удовольствие. Почему? Потому что, когда занимаешься тем, что нравится, получаешь результат. А когда получаешь результат, чувствуешь себя хорошо. Я встречаю руководителей, которые отдают предпочтение любимому коньку — продажам. Поэтому руководитель ведет некоторых VIP-клиентов, лично открывает филиалы, обучает команду. Однако при этом не занимается планированием, развитием и аналитикой. Соответственно, часть опций просто выпадает. А правильно, чтобы руководитель занимался всеми управленческими функциями.

Каждому управленцу советую знать своего любимого конька, но не фиксироваться на нем, а двигаться в направлении точек роста.

Ошибка 4. Равнение на «ветеранов продаж»

В каждой компании есть старожилы отдела продаж, которые работают с момента ее основания. Они считают себя богами с Олимпа, которым дозволено определять, кто работает в компании и чем занимается.

Ошибка в том, что часто руководитель не вводит новшества и не реорганизует компанию, потому что «ветераны продаж» против этого. Он опирается на мнение сотрудников, которые уже неэффективны или просто не хотят меняться. Но делает это потому, что «они» когда‑то хорошо продавали и т. п. Недавно директор отложил автоматизацию бизнеса из‑за противоречий с «ветеранами продаж» компании. В результате это привело к стагнации. Компания не смогла адаптироваться к реалиям и потеряла часть рынка. Без CRM-системы в нынешнее время сложно эффективно управлять продажами.

Прислушиваться к тем менеджерам, которые работают в компании давно, стоит, но принимать решения нужно самостоятельно. Сотрудники часто воспринимают нововведения в штыки, потому что не знают, чего ждать от реорганизации. Нововведения означают, что придется меняться и действовать не так, как всегда. А захочется ли этого менеджерам, которые сидят на «теплом месте»?

Ошибка 5. Устное делегирование и постановка задач

Пока компания маленькая и в ней работают пять-семь человек, действует принцип «семьи». Распоряжения отдают устно и не разводят бумажную бюрократию. Но это плохо влияет на отдел продаж и бизнес в целом. Когда приказы, задачи, распоряжения передают в устной форме, начинается искажение информации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Потому что кто‑то неправильно понял, услышал и пр.

Рекомендую наладить письменную коммуникацию. Для этого есть различные ресурсы в виде чатов. Это может быть чат отдела продаж в WhatsApp, Skype, Viber, Telegram и пр. Для удобства советую использовать заранее подготовленные бланки.

Ошибка 6. Отсутствие преемников

Есть мнение, что люди не хотят ничего делать. На самом деле это миф. Люди всегда желают что‑то делать и стремятся быть полезными, даже сами того не осознавая. Проблема в том, что они не знают, как им быть полезными, у них нет нужного инструментария, нет компетенций.

Многие выросли из практиков до руководителей, но при этом остались в точке, из которой начался рост. То есть сотрудник уже руководит отделом продаж, а головой он все еще в рутинных продажах. Какие‑то новые функции он уже выполняет, но о каких‑то даже не подозревает. К примеру, руководитель отдела продаж занимается планированием и постановкой задач, но при этом не контролирует выполнение. И, как следствие, сам же начинает выполнять поставленные задачи. Итог: он не хочет выращивать заместителей. Он просто не понимает, чем тогда заниматься. Руководитель боится остаться без работы, если передаст часть функций по контролю, планам, координации команды, обучению и продажам. Поэтому мы встречаем управленцев, которые жалуются на «перегруз», но ничего не делают, чтобы его сократить.

Важная новость для подписчиков!

Ошибка 7. Неэффективное награждение

Менеджерам необходим постоянный «допинг». Важно поддерживать азарт, чтобы эффективно работать с возражениями, справляться с отказами. Поэтому руководитель должен постоянно создавать игры, придумывать актуальные призы.

Знаю десятки примеров, когда руководитель ошибся с призом за победу в игре по продажам. Причем проблема не в том, что призы плохие, — нет, они просто не подходили. К примеру, за выполнение плана управленец пообещал поход в боулинг-клуб. Коллектив при этом был женский. А некоторым девушкам с красивым маникюром этот вид тусовки просто не подошел. Им проще было не выполнить план. Другой пример — руководитель пообещал прыжок с парашютом. Но это специфическая мотивация. Лучше было сделать наоборот: заставить прыгать с парашютом тех, кто не выполнил план.

Не стоит путать «допинг» в виде игр с финансовой мотивацией, которая предполагает процент от продаж. Руководитель может ежемесячно придумывать игру на три лучших результата по продажам и выставлять критерии для нее в зависимости от специфики продаж. К примеру, можно выставлять план по собранной дебиторской задолженности, по количеству проданного товара и т. д. Также это может быть игра на «самую большую повторную продажу» или «самый высокий средний чек» и т. п.

Что же касается точности попадания в «желаемый приз», это решается с помощью простого действия — опроса сотрудников. Причем необязательно вовлекать всех. Главное, опросить тех, кто действительно что‑то делает и дает неплохой результат.

Ошибка 8. Плохая самодисциплина

Часто руководители считают, что живут по особенному графику, и то, что они не разрешают делать команде, делают сами. К примеру, опаздывают на работу или слишком много сидят в соцсетях. Проблема в том, что команда неосознанно считывает образец поведения руководителя. Управленец — должность, которая дает ряд свобод и в то же время вводит ограничения. Руководитель отдела продаж должен пользоваться авторитетом и подавать хороший пример.

Ошибка 9. Неправильное сочетание кнута и пряника

Есть такой анекдот, когда два руководителя встречаются и один другому говорит: «Как у тебя дела с командой?». Тот отвечает: «Ты знаешь, по‑разному». Первый говорит: «А я использую кнут и пряник, просто чередую их. А ты как?» — «Ну, обычно использую кнут» — «А ты используй пряник». Встречаются через месяц, второй спрашивает у друга, как дела. Тот отвечает: «Ты знаешь, в принципе ничего не изменилось. Единственное, пряником бить неудобно».

Почему рядовые сотрудники не любят собрания? Потому что на собрании устраивают разбор полетов, на котором присутствуют те, кто выполнил план, и те, кто не выполнил. Но обе стороны выслушивают негатив. Когда отмечают тех, кто справился с планом, получается смешанное собрание. Кнут и пряник вместе не дают такого эффекта, как по отдельности.

Как руководителю избежать подобной ошибки в управлении сотрудниками? Собрание — это всегда подведение итогов. Что сделали, с чем справились, какие трудности разрешили, каких результатов достигли, планы на будущее — и никакого обсуждения проблем. А координация (совещание, планерка, летучка) — это разбор полетов и план, как разрулить ситуацию. Поэтому кнут и пряник нужно четко разделять. Не надо давать пряник и тут же бить кнутом — все равно запомнится кнут.

Ошибка 10. Анализ без графиков

Для оценки показателей стоит использовать графики. Руководителю отдела продаж важны тренды. Можно не отслеживать каждый день показатели, но оценивать и анализировать ситуацию на основе трендов. Однако смотреть на тренды без графиков нельзя.

Часто руководители отдела продаж анализируют KPI с помощью таблиц. Они отображают спады и подъемы, но не показывают, какой тренд был перед тем, как начался тотальный спад или подъем (рисунок). Руководитель отдела продаж получает приборную доску с графиком выставленных счетов, итогов проведенных презентаций, численностью клиентов, с которыми установили контакт, — все что угодно. Без этой панели приборов руководителю отдела продаж нечего оценивать. Вывод: переведите основные показатели отдела продаж в графический вид.

10 ошибок руководителя в управлении компанией и сотрудниками



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль