5 шагов к реструктуризации продаж и росту прибыли

223
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Мясцов Максим
коммерческий директор завода «СатИЗ»
С помощью этой статьи вы сможете выделить заказчиков, которые приобретают ценность, а не гонятся за низкой ценой, классифицировать продукты, чтобы выделить наиболее маржинальные, смоделировать воронку продаж для отдела сбыта.

До 2011 года завод был подразделением авиамоторостроительной компании и выполнял только внутренние заказы. Шесть лет назад предприятие стало самостоятельным юридическим лицом. Собственники поставили задачу — получать прибыль за счет внешних клиентов. Для этого создали коммерческую дирекцию. Спустя время мы проанализировали коммерческую деятельность и сделали неутешительный вывод о низкой конверсии заказов. Из тех, кто запрашивал коммерческое предложение, только 24 % подписывали договоры. Остальные 76 % в итоге покупали у других изготовителей, в том числе из‑за более низкой стоимости продукции. Продажи шли плохо по четырем причинам.

Причины плохих продаж

Во-первых, мы пытались продать товары всем, кто обращался с запросами, включая посредников. Зачастую входили в несвойственный нам сегмент «лоу-кост». Чтобы конкурировать с более дешевыми товарами предприятий общего машиностроения, жертвовали рентабельностью.

Во-вторых, из‑за того, что предприятие выпускает сложную продукцию по чертежам заказчиков, для разработки КП привлекалось огромное количество ресурсов. С ростом объема поступающих заявок увеличились сроки подготовки КП. Так, до 2011 года расчет цен по внутреннему заказу занимал семь-десять дней, а в 2012‑м — 14 дней. Это негативно сказалось на работе с клиентами.

В-третьих, из‑за роста объема запросов специалисты по технико-экономической оценке работали в выходные и сверхурочно, что увеличило фонд оплаты труда.

В-четвертых, система мотивации продающего персонала предполагала только материальное поощрение. Однако переменная часть зарплаты была небольшой и мало влияла на эффективность труда.

В 2012 году мы начали реструктуризацию продаж и перешли на «умные» продажи. При этом финансовые вливания и дополнительный персонал не потребовались.

Шаг 1. Классификация покупателей

Мы проанализировали текущие заказы и изучили статистику отказов. В результате разделили существующих и потенциальных заказчиков на три группы.

Группа 1 — покупатели цены. Эти заказчики при каждой покупке выбирают поставщиков, которые предлагают наименьшую стоимость. Покупатель цены ориентирован в первую очередь на минимальную из предложенных цен.

Группа 2 — покупатели ценности. Для них цена — не главное. Они выбирают среди нескольких поставщиков. При этом решающую роль для них играют качество продукции и, как следствие, отложенный экономический эффект, а также статус, имидж поставщика и прочие ценности.

Группа 3 — покупатели стратегического партнерства. Эти заказчики нацелены на долгосрочное сотрудничество с поставщиком. Придирчиво выбирают партнера один раз и работают с ним постоянно — или до тех пор, пока он несколько раз не нарушит условия договора.

После анализа в группу «покупатели цены» попало 68 % существующих заказчиков. Среди них:

  • предприятия автомобилестроения (кроме автомобильного двигателестроения). Как правило, эти компании используют конвейерную сборку, что предполагает минимизацию себестоимости, в том числе за счет максимальной стандартизации оснастки и инструмента;
  • предприятия общего машиностроения и энергетики. У них не такие жесткие требования к точности изготовления оснастки и инструмента, поэтому нет необходимости за это переплачивать;
  • посредники. Задача таких компаний — купить подешевле и продать подороже.

На предприятии используем качественное сырье и материалы, нанимаем квалифицированный персонал. Конкурировать по цене с небольшими заводами, которые применяют дешевое сырье и рабочую силу, невыгодно. Поэтому мы перестали сотрудничать с предприятиями из группы «покупатели цены». Поступающие от них запросы в работу не брали. Продавцы теперь ориентированы на взаимодействие с заказчиками из второй и третьей группы.

Шаг 2. Классификация продуктов

Мы проанализировали продукцию и выделили три типа продуктов, которые завод предлагает на рынке.

Тип 1 — товары. Технологическая оснастка и инструмент, которые изготавливаем на основе технической документации заказчика.

Тип 2 — проекты. Помимо изготовления продукции по технической документации клиента, занимаемся сопровождением заказа: оцениваем степень износа оборудования, необходимость ремонта или замены расходных элементов и пр.

Тип 3 — комплексные решения. Предполагают поддержку заказчика на всех этапах жизненного цикла оснастки и инструмента—от проектирования до утилизации.

Задача сотрудников коммерческого отдела — заинтересовать заказчиков комплексным решением. На это есть четыре причины:

  • за счет передачи непрофильных функций на аутсорсинг минимизируются расходы;
  • такой сервис — источник долговременной прибыли;
  • применение комплексных решений способствует долгосрочным партнерским отношениям с заказчиками;
  • комплексные решения дают высокую маржинальность.

Важная новость для подписчиков!

Шаг 3. Создание целевых клиентских групп

Мы проанализировали портфель заказов в отношении маржинальности. Это позволило выявить предприятия и отрасли, которые обеспечивают наибольшую рентабельность и оборот продаж, а также ориентированы на долгосрочное сотрудничество и высокое качество продукции. Предприятия объединили в целевые клиентские группы по принципу принадлежности к отрасли. В них попали компании, удовлетворяющие следующим условиям:

  • относятся к группе «покупатели ценности» или «покупатели стратегического партнерства»;
  • имеют потребность в проектах и (или) комплексных решениях.

За каждым сотрудником группы продаж закрепили целевую клиентскую группу. Раньше поступающие на предприятие заказы распределялись между работниками в соответствии с их текущей загрузкой без учета отраслевого или иного признака.

Шаг 4. Разработка умной воронки продаж

Прежде сотрудники отдела продаж общались с заказчиками только по телефону и электронной почте. Личные встречи и переговоры проводили редко — как правило, по инициативе клиентов. Мы составили пошаговый алгоритм реализации продукции — умную воронку продаж (рисунок 2). Для каждого сотрудника группы продаж установили ежемесячные нормативы, которые влияют на размер стимулирующих выплат. Так, обязательным этапом процесса продаж стали переговоры на территории потенциального заказчика. Если он соглашается посетить завод, то встреча проходит у нас. При этом клиент знакомится с технологическими возможностями, компетенциями и парком оборудования.

умная воронка продаж

Шаг 5. Изменение мотивации менеджеров

Материальная мотивация. До реструктуризации отдела продаж доход работников формировался так:

  • 70 % — оклад;
  • 25 % — премия за коллективные показатели;
  • 5 % — индивидуальная премия.

Премию за коллективные показатели сотрудники получали, если завод выполнял ежемесячный план по производству и реализации продукции. Размер вознаграждения устанавливал генеральный директор в начале месяца по результатам работы команды за предыдущий месяц.

Индивидуальная премия начислялась по результатам выполнения индивидуальных показателей. Размер вознаграждения ежемесячно устанавливал коммерческий директор.

Мы пересмотрели систему мотивации для отдела продаж. Соотношение коллективной и индивидуальной частей премии изменили.

Теперь индивидуальная премия составляет до 25 % ежемесячного дохода сотрудника, а коллективная — до 5 %. Как и прежде, их устанавливают коммерческий и генеральный директора соответственно (таблица 1). Делают это до 25‑го числа месяца, предшествующего отчетному.

Премии по итогам месяца начисляем, если соблюдены два условия:

  • сотрудник выполнил запланированные индивидуальные KPI;
  • сотрудник не нарушал правила внутреннего трудового распорядка, приказы и распоряжения генерального и коммерческого директоров.

На размер вознаграждения влияют поправочные коэффициенты. Так, премия по итогам зависит от процента выполнения индивидуального плана по поступлению денежных средств и рентабельности (таблицы 2, 3). Длярасчета используются специальные поправочные коэффициенты.

Нематериальная мотивация. Каждый месяц устраиваем среди сотрудников конкурс на звание «Лучший продажник». Итоги подводим коллективно, размещаем сведения на информационной доске. Победителей награждаем ценными подарками. Например, менеджеру-кофеману подарили годовой запас хорошего кофе. Проводим командообразующие мероприятия в формате тимбилдинга. Кроме того, ежегодно обучаем персонал группы продаж по направлениям активных коммуникаций и телефонных переговоров.

реструктуризация продаж

расчет kpi после реструктуризации продаж

поправочные коэффициенты после реструктуризации продаж

Результаты реструктуризации продаж компании:

  • В 2015 году прирост реализованной продукции составил 7 % по отношению к предыдущему году. В 2016‑м этот показатель достиг уже 21 % по отношению к 2015 году.
  • Средняя рентабельность продаж выросла с 10,9 % в 2014 году до 22,4 % в 2015-м. В 2016 году этот показатель составил 27 %.
  • Сроки предоставления заказчикам технико-коммерческих предложений сократились с 14 до 7 дней.
  • Конверсия (процент полученных компанией заказов от общего объема потенциальных входящих заказов) увеличилась с 26 % в 2014 году до 54 % в 2015-м. В 2016 году этот показатель вырос до 58 %.
  • Количество сверхурочных часов работы персонала, привлекаемого для срочного расчета цен при формировании технико-коммерческих предложений, уменьшилось.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль