Воспитание преемников в бизнесе: на что нужно обратить внимание

164
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Для любой компании очень важно создавать благоприятные условия для воспитания поколения преемников. Данный аспект выходит за рамки современных трендов, но это необходимое условие для выживания и развития компании. У сильного директора может быть слабая команда, но если сам руководитель не имеет мощного потенциала, его команда никогда не добьется высоких результатов. Воспитание преемников — длительный процесс, для которого необходимы денежные и профессиональные ресурсы.

Воспитание преемников — черта главы предприятия, которая говорит о том, что для него имеет значение не только результативная работа своих сотрудников на благо компании, но также и их обучение с целью развития лидерских навыков и становления в качестве независимых управляющих. Если руководитель придает значение тому, чтобы создавать и сохранять традиции в компании, это значит, что организация будет иметь серьезный фундамент для стабильной и долгосрочной деятельности в рыночных условиях. Кроме того, установленные принципы воспитания преемников в компании будут способствовать укреплению ее корпоративной культуры.

Немалое количество современных руководителей отмечают, что с достижением определенного уровня профессионального развития появляется интерес к тому, чтобы не только достигать поставленных целей, связанных с личным развитием, но и передавать накопленные знания другим людям, вкладываться в воспитание достойных преемников.

Подготовка преемников — это процесс, имеющий своей целью передачу системы ценностей, идей и взглядов. Эта система представляет из себя четкую структуру (так называемая передаваемая точка зрения) и транслируется так, что с легкостью и в полной мере воспринимается учениками. Инструментами вдохновения и идейной подпитки в этом сложном процессе являются объявление, разъяснение, дискуссия, повторение, четкое определение миссии и идеи компании.

Мнение эксперта

Воспитание преемников – наиболее эффективный путь в нынешних условиях

Анна Мирскова,
руководитель консалтингового направления компании DBC, Санкт-Петербург

Я считаю, что воспитание преемников — это один из самых эффективных способов для развития малого частного бизнеса в современных российских условиях. С одной стороны, почти все компании на российском рынке примерно одинакового возраста, а это значит, что они проходят схожие этапы становления и развития. С другой стороны, эти организации на этапе своего зарождения работали на растущих рынках, в особенности это касалось сервисных компаний.

Когда начался передел рынка и обороты стали многократно увеличиваться, в выигрыше оказывались те предприятия, генеральные директора которых принимали быстрые и эффективные решения. Чаще всего они являлись и владельцами своих организаций. В наши дни, когда рынок стабилизировался, на первый план выходит задача работы компании «на удержание», на качественное и стабильное оказание стандартизированных услуг. Все это входит в обязанности и компетенции квалифицированных управляющих. Таким образом, те директора, для которых на первых этапах были важны идейная и содержательная составляющие деятельности фирмы, теперь оказались лицом к лицу перед задачей обеспечения стабильной и бесперебойной работы на протяжении долгого времени.

Сегодня каждый бизнесмен, владелец своей компании, решает самостоятельно: оставаться управлять компанией самому, занимаясь воспитанием преемника, либо же нанимать компетентного управляющего.

Важная новость для подписчиков!

Почему многие руководители не практикуют воспитание преемников

В чем может быть сложность или преграда для директоров в процессе подготовки молодого поколения преемников? Самый простой ответ на этот вопрос: раздувшееся эго лидера и безграничное тщеславие.

Где истоки этого эго? Здесь можно выделить два основных момента. Во-первых, это ложная гордость. Она возникает, когда человек желает видеть себя более серьезным и влиятельным, чем он есть в реальности, или хотя бы более важным и солидным, чем его представляют подчиненные. Такому руководителю необходимо все всегда держать под своим контролем, только в этом случае он будет ощущать себя комфортно. Но такое поведение делает невозможным процесс воспитания преемников. Начальник с таким характером не умеет видеть и признавать свои промахи. В любой ситуации, вне зависимости от реальности, он будет стремиться доказать, что прав. В конфликтной ситуации между представителями высшего руководства и рядовыми сотрудниками директор такого типа будет отстаивать интересы тех, кто выше рангом, так как для него важно сохранить иерархию и показать свою лояльность высшему начальству.

Во-вторых, страх или собственная недооценка приводят к тому, что человек неадекватно воспринимает себя в окружении своих подчиненных. Если присутствуют эти качества, то руководителю трудно общаться с теми сотрудниками, которые активны и талантливы, так как он усматривает в них опасность для себя и своей карьеры. Он может не только не желать вкладываться в воспитание преемников, но и даже сдерживать развитие других управляющих, защищаясь таким образом от возможного поражения.

Скромность является отличным противоядием от эго. Коллинз, например, трактует скромность как способность понять лидерство через призму людей и их потребностей, а не через личность начальника. Истинный руководитель должен быть скромным. Часто директора с раздутым эго присваивают себе все заслуги и успехи своих подчиненных, а в случае неудач и поражений обвиняют всех вокруг, но только не себя. И напротив, руководители, обладающие скромностью, стараются разделить успех компании на всех, отметив и выразив благодарность каждому из членов команды, а в случае неудачи обращаются первым делом к самим себе с вопросом: «Как я могу изменить ситуацию, чтобы вдохновить сотрудников на более качественное выполнение работы?».

Если же начальник погружается в разбирательства с проблемами личностного характера, время на его должности проходит бесполезно, что приводит к возникновению следующих ситуаций, в которых:

  • хозяин предприятия, отлично отработав этап создания и запуска собственного многопрофильного бизнеса, не находит сил управлять своей компанией, а преемника, которому можно было бы передать бразды правления, нет, так как не был создан институт подготовки преемников;
  • в бизнесе возникают новые требования к управляющим компаниями, но все их рабочее время занимает решение текущих бизнес-проблем, а на развитие и стремление к новому профессиональному уровню не остается времени и сил;
  • новая идея (новая сфера деятельности предприятия) вдохновляет руководителя фирмы, он готов работать над ее воплощением, но преемника, на которого можно было бы возложить груз ответственности за управление компанией, нет.

Любому руководителю придется принять тот факт, что бизнес постоянно обновляется и требует того же от его участников, для развития необходима энергия созидания. Только осознав этот важный момент, не страшно будет заниматься воспитанием преемников для того, чтобы однажды передать свой готовый и налаженный бизнес в обученные и профессиональные руки. Этот вопрос будет решаться безболезненно и спокойно, как любая стандартная бизнес-задача.

Мнение эксперта

Прежде чем сделать шаг по карьерной лестнице, важно убедиться, что у вас есть преемник

Сергей Быковских,
президент компании «Хенкель Рус», генеральный менеджер подразделения Henkel Beauty Care в России и странах СНГ, Москва

Очень часто умение руководить или лидерство понимают как способность правильно наладить отношения с теми, кто тебя окружает, допустим, с подчиненными или вышестоящими по рангу. Мой же личный опыт показал, что лидерство направлено в первую очередь на себя. Начальник, который с трудом решает свои личные проблемы, никогда не станет эффективным и успешным главой. Для того чтобы мои сотрудники отвечали моим пожеланиям и требованиям, я стараюсь начинать с себя и своим поведением подавать им пример.

Один из основных принципов лидерства, который для меня очень важен, – это процесс воспитания преемников. Еще до того как вы сделаете очередной рывок по карьерной лестнице, позаботьтесь о том, чтобы подготовить преемников, способных продолжать ваш бизнес, организуйте в своей компании систему их подготовки. В общем и целом я глубоко убежден, что я сам смогу развиваться в профессиональном плане только тогда, когда мои сотрудники также будут иметь возможность расти, развиваться и подниматься по карьерной лестнице.

С чего начать воспитание преемников

Прежде чем взяться за обучение преемников, разумнее всего для начала провести тщательное стратегическое исследование. Задайте себе следующие вопросы:

  • Какой вы представляете вашу компанию через несколько лет?
  • Какие внешние параметры могут оказать влияние на положение вашего предприятия на рынке?
  • Чем именно ваша фирма может выгодно отличаться от компаний-конкурентов?
  • Какие вы ставите перед вашей командой стратегические цели и задачи? В чем именно заключаются приоритеты в развитии?
  • Какие действия необходимо предпринять, чтобы реализовать поставленные задачи, каким вы видите идеального управляющего вашей компанией?

При помощи развернутых ответов на эти вопросы вы сможете создать примерный образ вашего идеального руководителя. Важно полностью абстрагироваться от портретов и характеров уже работающих в организации сотрудников, чтобы оставаться на этом этапе работы максимально объективным и беспристрастным. Только тогда техника может принести реальные результаты по созданию облика идеального управляющего, обладающего неким набором необходимых для эффективного лидера качеств.

Кроме того, имеет смысл продумать, в каком стиле владельцы компании будут осуществлять взаимодействие с преемником. Довольно часто случается так, что собственники бизнеса, будучи молодыми и активными людьми, стремятся активно участвовать в деятельности предприятия и влиять на решения руководства, особенно нового. Тому, кто владеет бизнесом, важно научиться принимать те правила, по которым стремится построить свою работу преемник.

Кого выбрать в качестве кандидата, чтобы начать воспитание преемников

Этот этап подготовки преемников должен послужить платформой для решения вопроса о том, должен ли возглавить компанию кто-то из уже работающих в организации сотрудников, либо же делать ставку на стороннего специалиста, приглашенного извне. И первый, и второй варианты имеют как положительные, так и отрицательные аспекты.

Вариант 1. Ставка на «доморощенного гения»

Кандидаты на пост руководителя, которые уже работают в компании, бывают, как правило, хорошо информированы о положении дел в фирме, о процессах, происходящих внутри и вне ее, имеют ясное представление о внутренней иерархии, официально принятых формах коммуникации и, что очень важно, о существующих неформальных связях. Им знакомы особенности сотрудников и рабочих групп, которые есть внутри команды, у них есть понимание того, каким образом и с какими нюансами происходит взаимодействие между подчиненными. Когда преемником руководителя становится один из внутренних выдвиженцев, снижается риск внезапных и опрометчивых решений, влекущих за собой опасные изменения, минимизируется нарушение уже работающих связей и налаженных рабочих процессов.

Важно понимать, что эти факторы способны и негативно влиять на процессы развития предприятия и воспитания преемников. Связано это может быть с тем, что опытные работники обрастают связями: дружескими, приятельскими, которые возникают в неформальных кружках внутри коллектива. Все это может играть ограничивающую роль при реализации реформ в организационном плане, которые подразумевают изменения кадрового состава и перестановки, а установившиеся личностные отношения преемника с другими сотрудниками могут мешать объективному видению способностей специалистов и выбору рабочих задач и проектов для них.

Случается и так, что преемники, работающие в компании, лишены свежего восприятия, что приводит к подсознательному подражанию стилю управления бывших руководителей.

Другая крайность, когда директора, назначенные из числа внутренних кадров, стараются изо всех сил проявить себя как независимые и уверенные в себе личности и поэтому идут на довольно рискованные меры, руководствуясь принципом действовать намеренно вразрез с решениями прежнего управляющего состава.

Вариант 2. Приглашение кандидата извне

Если директор пришел в компанию извне, как правило, он уже имеет солидный опыт на руководящих должностях в серьезных компаниях. Такие специалисты обладают умением объективно и беспристрастно видеть ситуацию, что выгодно отличает их от внутренних кандидатов. Кроме того, они приходят вместе с новыми решениями и способами организовать работу. Опыт, который они приносят с собой, существенно обогащает фирму и способствует ее активному развитию.

Руководителю такого типа обычно сложнее установить контакт и добиться понимания с сотрудниками и членами команды, так как у него нет тыла, которым могла бы стать та или иная группировка внутри коллектива. Кроме того, сторонний преемник часто не может учесть специфические особенности специалистов, так как недостаточно хорошо знает их. Другая опасность может скрываться в том, что сторонний директор может слишком высоко оценивать себя, принижая способности других, так как они не смогли стать руководителями.

Перемены, которые будут инициированы новым управляющим, пришедшим в компанию извне, могут носить деструктивный характер, если руководитель не сможет учесть разнообразные интересы и неформальные связи внутри организации. Очень часто приглашенные директора стараются быть подчеркнуто независимыми и в высшей степени объективными, нередко перегибают палку и провоцируют конфликтные ситуации (несогласие команды, бойкот по некоторым решениям и пр.).

Мнение эксперта

Кого лучше рассматривать в качестве кандидатов на роль преемника

Владимир Яковлев,
председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск

Я убежден, что преемник должен быть молодым. В идеале, если он будет моложе вас лет на двадцать. У представителей разных поколений разные способы решения управленческих задач. У молодых специалистов есть преимущество в том, что они обучаются в высших учебных заведениях по актуальным системам, отвечающим требованиям и вызовам современного мира. Толчок к развитию предприятия и импульс к структурным и системным изменениям могут быть сделаны только при помощи специалистов, обладающих свежим и современным взглядом на мир.

Своего преемника я подбирал, общаясь с выпускниками и студентами последних курсов высших учебных заведений. Разговаривал с преподавателями с целью узнать у них, какие именно студенты подают надежды, в каких областях сильны те или иные учащиеся. Изучая таким образом возможных кандидатов, я выбирал некоторых и делал им предложение.

Самым главным фактором для меня всегда являются личностные характеристики: качества лидера, самобытность, умение взять инициативу на себя, принять на себя роль ведущего. Истинный руководитель обязан иметь сильную волю, острый интеллект, независимый характер, чтобы справляться с трудностями.

Однажды мне важно было понять, какими качествами обладает один человек на пост преемника, и я пригласил его сыграть в пейнтбол. Мы совместно продумывали стратегию игры. Но на одном из этапов мой потенциальный кандидат забыл о том, как мы решили действовать, и стал добиваться расположения зрителей, вошел в роль героя, шумно привлекал к себе внимание. Это происходило в самый ответственный момент в туре, и мы проиграли его. Правда, общий счет игры был в нашу пользу, однако этот момент стал для меня очень показательным. В играх и состязаниях можно увидеть особенности характера: каким образом человек ведет себя в ситуациях экстрима, непредсказуемости, умеет ли сотрудничать с другими участниками процесса, способен ли достойно проигрывать и пр.

Воспитание каких преемников будет бессмысленным

В современных компаниях на российском рынке идет процесс зарождения и становления традиций отбора и обучения преемников. В большинстве случаев принятие решения о выборе кандидата на эту роль ложится на плечи того, кто владеет бизнесом (очень часто он и является главой компании).

Этот этап очень важен, потому что, если будут допущены ошибки в процессе выбора этого человека, это может стать бомбой замедленного действия. Каких же просчетов следует избегать?

Ошибка 1. Преемник — клон

Почти всегда управляющий желает видеть на своем месте преемника, похожего на себя по качествам, особенностям характера, подходу к работе. Это происходит в связи с тем, что он опирается на субъективные рассуждения: «Я добился отличных результатов, осуществляя такие действия, следовательно, мой преемник должен быть похожим на меня». Это ошибочная установка. Ведь если определенные качества и манера поведения были эффективны на стартовых этапах развития бизнеса, это не означает, что все это будет работать и далее. Кроме того, почему потенциальный кандидат, обладая всеми характеристиками, необходимыми для успеха, не добился его до сих пор?!

Ошибка 2. Преемник — слабая тень

Этот способ назначения человека на пост руководителя также опасен. Есть такие управляющие, которые стремятся выбрать из числа кандидатов наиболее слабого и непримечательного с той целью, чтобы компания запомнила его самого в качестве лучшего начальника. Такой подход характеризует управляющего как излишне тщеславного, он не принесет пользу фирме.

Ошибка 3. Преемник — серый кардинал

Следующий подход к выбору и воспитанию преемника тоже встречается часто. Решающим фактором здесь становится личная преданность. Нередко у руководителя имеется верный и надежный помощник, его правая рука, без которого ему уже трудно представить свою работу. Если такой сотрудник становится кандидатом на роль преемника, то здесь не будут иметь никакого значения его лидерские качества, компетентность и прочие важные характеристики. Реакция других работников компании на такое решение будет, скорее всего, отрицательной, поскольку они были наблюдателями всего «боевого пути» нового директора. Человек, выбранный по принципу личной преданности старому руководителю, вряд ли принесет пользу фирме и команде.

Как правильно организовать процесс подготовки, чтобы воспитание преемников не прошло впустую

В качестве инструментов для обучения преемника и подготовки его к будущей должности используют индивидуальные планы развития. Изучение специальной литературы, прохождение развивающих курсов, семинаров и тренингов, деловые игры, осмысление приобретенных знаний, обработка полученной информации, применение усвоенных навыков и умений — для всех этих элементов, составляющих систему подготовки кандидата, необходимо много и упорно трудиться, проводить огромную самостоятельную работу, при которой очень важно профессиональное сопровождение. Таким наставником для воспитания преемника может быть и специалист, приглашенный извне, и сотрудник, имеющийся в компании, а также эту роль на себя может взять и сам руководитель.

Наряду с этим можно применять и другие эффективные практики. К примеру, поручать человеку на роль преемника некоторые проектные задания, в процессе работы над которыми он сможет ближе познакомиться с компанией, взглянуть на нее с необычных ракурсов, сделать свое видение развития фирмы более широким и объемным, обогатить ранее полученный опыт.

Делегируя в процессе подготовки нового руководителя часть таких проблем своему преемнику, вы сможете понять, какие навыки решения проблем он уже имеет в своем арсенале, какими достоинствами в этом плане он обладает, как умеет распоряжаться ресурсами доверия и поддержки, способен ли успешно проводить переговоры. Для самого кандидата также будет крайне полезно попробовать себя в роли руководителя, решающего насущные проблемы, сложные вопросы. Эта роль позволит ему расширить свой опыт по устранению трудностей, обрести дополнительные знания и навыки по внедрению управленческих инноваций, которые, несомненно, помогут ему на его будущей должности.

По завершении этапа обучения преемников осуществляется выбор одного из них, который зарекомендовал себя лучше других и проявил все качества, необходимые для данной должности. Затем стартует следующая фаза процесса подготовки: работа с общественным мнением.

Цель руководителя на этом этапе воспитания будет заключаться в том, чтобы потенциальный преемник оказался в центре внимания сотрудников организации. Для этого нужно поручать ему важные и серьезные задачи, успешные решения которых помогут ему завоевать авторитет компетентного специалиста в глазах других работников. Преемник вполне может справиться с задачей быть лицом фирмы на презентациях, встречах с ведущими специалистами компаний-партнеров и представителями прессы и телевидения.

Однако слишком заботливое отношение руководителя к своему кандидату и его активное покровительство могут стать причиной зарождения в преемнике чувства излишней важности и самоуверенности, что может оказать ему «медвежью услугу», помешав подготовиться как следует к тем ситуациям, когда этап воспитания будет пройден и ему придется в одиночку справляться с трудностями и проблемами на своем посту.

Если же руководитель будет придерживаться разумной дистанции в процессе воспитания своего преемника и позволит ему действовать в определенной степени самостоятельно и независимо, это может способствовать более быстрому интегрированию человека в рабочие процессы компании. Важно, чтобы эта дистанция на этапе подготовки была заметна именно в окружении, в общественном мнении. Тогда можно будет увидеть отношение к преемнику других участников бизнеса.

Мнение эксперта

Прежде чем передавать руководство, нужно как можно лучше узнать преемника

Андрей Одерий,
член совета директоров управляющей компании «Базис Инвест Холдинг», Москва

Если вы приняли решение о передаче своего руководящего поста преемнику, идите в этом процессе до конца и не пытайтесь повлиять на решение вопросов своими советами и рекомендациями, даже если они вам кажутся очень разумными и подходящими по ситуации. Остерегайтесь того, что в компанию придет не самостоятельный и сильный лидер, а временный помощник, привыкший прислушиваться к советам других. Бывший руководитель может занять должность советника или консультанта, однако не злоупотребляйте этой ролью.

В процессе воспитания своего преемника вы можете поинтересоваться у него, о чем он мечтает. Таким образом, вам станет ясно, сможет ли он стать настоящим главой компании или нет. Только если его мечта будет совпадать с амбициями и устремлениями фирмы, его работа на должности руководителя будет успешной и принесет отличные результаты. Настоящему лидеру необходимо чувствовать, что развивая компанию и выводя ее на новый уровень, добиваясь поставленных целей, он идет к своей личной мечте, то есть работает на себя.

Организуя процесс обучения преемника, помните о том, что обязательно нужно дать ему почувствовать принадлежность к делу. Чувство «я сделал это сам» – очень мощный мотиватор и вдохновляющий фактор для развития людей и стремления их ко все новым целям.

Мой личный совет: постарайтесь узнать своего преемника с точки зрения того, каким человеком он является. Пригласите его к доверительной беседе и задайте некоторые важные вопросы: для чего он пришел в вашу команду; каким он видит себя через 10 и 30 лет; связаны ли его личные интересы и устремления с задачами и целями, которые стоят перед вашим бизнесом; какие занятия он хотел бы видеть в своей жизни, когда ему будет 70 лет; какими методами, действиями, способами он предполагает добиваться всего того, о чем мечтает сегодня?

Как атмосфера в коллективе влияет на воспитание преемников

Уже давно не тайна, что атмосфера, которая царит в команде, подпитывает нового лидера и способствует созданию наилучших условий для подготовки преемника. Иногда бывает так, что компания не стремится развивать своих специалистов, потому что не может предоставить возможности для карьерного роста, так как существуют некоторые ограничения, связанные со спецификой самой организации, в ней отсутствуют традиции воспитания преемников. Но при этом важно всегда помнить, что в фирме, в которой существуют гармоничные отношения между сотрудниками и благоприятная атмосфера, дающая вдохновение и эмоциональную подпитку, мало кто не захочет остаться на долгое время.

Только сами руководители способны создать все необходимые условия для подготовки и развития преемников.

Важно сказать и еще об одном важном аспекте касательно атмосферы, в которой возможно развитие лидеров. Это атмосфера взаимного доверия. Конечно, оно не возникает по приказу, к этому невозможно обязать персонал компании. Это чувство возникает не спонтанно, не за одну секунду, и далеко не каждый сотрудник способен испытать и проявить его, так как очень многое зависит от жизненных условий и от других факторов. Бывает и так, что некоторые люди не умеют доверять. Если к таким людям относится руководитель, который хочет найти для себя хорошего преемника и заняться его обучением, вряд ли у него получится сделать это качественно, ведь без атмосферы доверия невозможно создать условия для развития компании, ее команды и лидера.

Помимо стандартных требований к кандидату на пост преемника, уже работающего в фирме, можно попробовать искать в специалистах, претендующих на должность руководителя, следующие качества:

  • преданность (готовность поставить интересы дела выше своих собственных амбиций);
  • порядочность (постоянство в поступках, сильный и надежный характер);
  • самодисциплина (в том числе и эмоциональная, то есть то, как человек реагирует на действия других людей, умеет ли контролировать свои эмоции);
  • признательность (умение чувствовать и проявлять благодарность).

Естественно, по итогам одного собеседования нельзя гарантированно определить, подойдет тот или иной кандидат на должность руководителя или нет, но возможно приблизиться к ответам на эти вопросы. Если потенциальный преемник еще на самом первом предварительном этапе воспитания проявляет себя как непорядочный и нечестный человек, то это важный сигнал, который стоит учитывать, и относиться к такому кандидату нужно с осторожностью, даже при условии, что его лидерские и управленческие навыки на высоте.

5 правил мотивации для плодотворного воспитания преемников

Если затрагивать тему мотивации в процессе обучения преемников, следует обратить внимание на следующие простые правила:

1. Если вы уверены в своем решении заниматься воспитанием преемников для того, чтобы в будущем один из них занял ваше место, имеет смысл сразу озвучить ему это. Четкие перспективы карьерного роста – отличный мотиватор для амбициозного человека. Только в такой ситуации важно изначально оговорить, что развитие преемника – долгий и сложный труд, успех которого зависит от совместных усилий руководителя и подчиненного.

2. Открыто позиционируйте все задачи, выполнение которых позволит развить менеджерские компетенции подчиненного и, как результат, приблизить его к должности руководителя. Конечно, это не касается рутинных каждодневных обязанностей, выполняемых преемником в соответствии с должностными инструкциями.

3. Включите в систему подготовки своего преемника обязательное участие в мероприятиях для руководителей. Например, если он презентует результаты и планы отдела, который представляет, на встрече с высшим руководством, это повысит не только его мотивацию, но и авторитет.

4. Повышайте осведомленность подчиненного о процессах, выходящих за рамки его ответственности. Стремитесь показать преемнику, что вы ждете от него стратегического видения, поэтому делитесь с ним информацией, касающейся бизнеса в целом.

5. На этапах воспитания и подготовки преемников почаще советуйтесь со своим подчиненным, претендующим на роль руководителя. Этот процесс должен носить неформальный характер: будьте готовы согласиться с ним, если он предлагает дельные вещи, а иногда и публично признать свою неправоту (но злоупотреблять этим ходом не рекомендуется, руководитель не должен работать на авторитет преемника в ущерб собственному).

Вообще, мотивация в процессе подготовки кандидата — это тонкий психологический процесс. Крайне важно почувствовать момент, когда подчиненный будет готов занять место руководителя. Если вы упустите этот этап, может оказаться, что вы занимались воспитанием преемника для другой компании.

Воспитание преемников и передача полномочий

После того как все этапы воспитания преемников остались позади, начинается этап передачи полномочий. Здесь важно:

  • дать кандидату оценку в соответствии с параметрами, которые владелец компании обозначит как важные в свете его ожиданий по отношению к новому руководителю;
  • продиагностировать топ-команду: выяснить, кто из настоящих ее членов хотел бы занять место владельца после того, как он покинет компанию;
  • до прихода нового руководителя в компанию провести подготовительные работы с этими менеджерами;
  • активно вовлекаться самому владельцу в процессы адаптации преемников и передачи власти, ни в коем случае не пускать эти действия на самотек;
  • не оставлять процесс вступления преемника в новую должность без контроля. Желательно, чтобы сам владелец компании принимал активное участие не только в подготовке кандидатов, но и в действиях, способствующих адаптации и интеграции нового руководителя в компанию.

В случае если преемник выбирается между кандидатами из старой команды менеджеров, следует:

  • произвести оценку претендента или претендентов на предмет их соответствия новой должности. Очень важно сделать это даже в том случае, если владелец компании убежден, что отлично знает всех своих соратников. Но практика показывает, что такая оценка помогает по-новому взглянуть на хорошо знакомых людей, увидеть в них то, что ранее не было таким явным. Откровенные сюрпризы случаются не так часто, однако объективная информация о человеке всегда полезна. Хотя бы в плане того, чтобы обезопасить себя от возможных рисков, связанных с повышением ранга сотрудника. Нередки случаи, когда такая оценка помогает владельцу сделать более объективный и справедливый выбор между несколькими претендентами;
  • осуществить диагностику команды топ-менеджеров для того, чтобы выявить как сторонников, так и противников по отношению к имеющимся кандидатам на роль преемника, а также узнать, как именно они готовы поддержать его или же, напротив, каким-либо образом препятствовать его деятельности;
  • подготовить менеджеров к переменам в связи с новым должностным статусом одного из их коллег;
  • собственник компании должен не только держать под контролем все процессы, связанные с новым назначенцем, с его воспитанием и обучением, но и активно поддерживать своего преемника в освоении новой должности и обретении уверенности в своих силах, что будет придавать ему авторитет в глазах сотрудников.

Процесс передачи полномочий руководителя своему преемнику можно сравнить с операцией по пересадке органов. Имеет значение не только сам орган, его параметры, состояние, не только то, как пройдет операция по внедрению его на нужное место. Крайне важно подготовить сам организм в целом для того, чтобы не произошло отторжения, чтобы не запустились опасные и губительные, порою для всего организма, процессы.

Удачное и неудачное воспитание преемников: примеры из практики

Пример 1. Компания Fannie Мае

Дэвид Максвелл возглавил компанию Fannie Mae в 1981 году. Это были не лучшие времена для компании: ее убытки достигали 1 млн долларов в день. Максвеллу удалось за следующие девять лет вывести компанию на совершенно новый уровень, превышая показатели развития многих из компаний, существовавших тогда на Уолл-стрит. Каждый день Fannie Mae приносила доход в размере 4 млн долларов, совокупная прибыль от акций превысила среднюю рыночную в 3,8 раза. Оставить свой пост управляющего компанией Максвелл решил в самый ее расцвет, руководствуясь тем соображением, что слишком долгое пребывание одного и того же лица в качестве начальника не принесет фирме пользу.

Максвелл спокойно покинул компанию, передав руль управления своему преемнику Джиму Джонсону. Пенсионные выплаты бывшего руководителя составляли 20 млн долларов, что повлекло за собой жаркие споры и скандалы в Конгрессе (Fannie Mae входит в число компаний, имеющих государственную привилегию). Максвелл написал письмо новому руководителю о том, что скандал может спровоцировать неблагоприятную реакцию со стороны Вашингтона и тем самым серьезно навредить репутации фирмы. Кроме этого, Максвелл обратился к Джонсону с просьбой не выплачивать ему больше пенсионные (весь его остаток составлял 5,5 млн долларов), а перенаправить эти средства в пользу фонда для строительства жилья для малоимущих, который был основан компанией Fannie Mae.

Руководителей пятого уровня, которыми по праву являются Дэвид Максвелл, Дарвин Смит и Колман Моклер, объединяет характерная черта подхода к своему делу: успех их компаний — это самый главный приоритет в их жизни.

Пример 2. Компания Rubbermaid

Интересна история компании Rubbermaid. По мнению экспертов журнала Fortune, эта организация стала «самой любимой компанией Америки», но ей недолго удалось продержаться в фаворитах: упадок наступил быстро и фирма не сумела справиться с серьезным кризисом. В итоге она был куплена организацией Newell.

К такому резкому взлету и яркому успеху компанию привел Стэнли Голт, с именем которого в конце 1980-х годов неизменно ассоциировалось слово «успех». Существует множество статей, которые описывают историю фирмы Rubbermaid, и в каждой из них Стэнли Голт представлен как жесткий и эгоцентричный лидер. Его не раз обвиняли в тирании и жестокости, на что он отвечал: «Это так, но я искренний тиран». Есть статья на тему структурных изменений в компании, авторы этой публикации цитируют множество высказываний Голта, в которых местоимение «я» встречается 44 раза, в то время как местоимение «мы» упоминается почти в три раза реже. Безусловно, Голт мог по праву гордиться своими достижениями. Квартальные доходы Rubbermaid увеличивались от одного отчетного периода к другому. Это, естественно, производит огромное впечатление и вызывает уважение.

Однако при всех заслугах и талантах, Стэнли Голту не удалось создать компанию, которая могла бы продолжать развиваться с успехом и после смены руководителя. Вместо этого преемник, который был выбран самим Стэнли, проработал в фирме не больше года, оставив в наследство следующему очень слабую команду, так что тому пришлось поработать на четырех должностях одновременно, чтобы разобраться в делах и подыскать эффективных заместителей. Всем преемникам Голта было очень трудно продолжать деятельность компании, так как отсутствовали действительно сильные специалисты в кругу управления, не была разработана система воспитания и подготовки преемников, не была продумана долгосрочная стратегия существования фирмы. Все это в итоге не могло не привести к краху бывшей когда-то успешной организации.

3 совета, которые помогут сделать воспитание преемников более эффективным

Совет 1. Проявляйте гибкость

Иногда управляющие руководствуются в своей работе правилом: «Не давши слово ― крепись, а давши ― держись». Как правило, такие руководители долго и мучительно подбирают себе подходящего преемника, занимаются его обучением и воспитанием, после чего крайне неохотно меняют свое решение в пользу кого-нибудь другого по причине страха быть уличенными в легкомыслии и принятии непродуманных решений. Однако в реальности постоянно происходит множество событий: меняются как сами люди и их профессиональные и личностные качества, так и условия, в которых они работают и живут. Тот, кто еще вчера подавал большие надежды, сегодня может не внушать доверия при решении определенных задач.

Можно встретить и такой тип руководителей, которые, напротив, склонны к слишком быстрым изменениям в своих взглядах. У таких начальников официально названный преемник может в любой момент стать аутсайдером и лишиться всех шансов на пост руководителя. Узкий круг управленцев, зная характер своего шефа, не будет принимать всерьез тех кандидатов, на которых шеф будет возлагать особые надежды. Придерживаться золотой середины в этом случае и заниматься воспитанием и подготовкой одновременно нескольких преемников — наилучший подход, при котором крайне важно выяснить отношение топ-менеджеров к тем или иным кандидатам: если с их стороны будут выражаться недовольство, недоверие или неприятие претендентов на пост преемника главы компании, силы руководителя будут тратиться на противостояние с теми топ-менеджерами, кто не смирился с выбранной шефом кандидатурой.

Совет 2. Дайте боевое крещение

Настоящие возможности и способности потенциального управляющего лучше всего можно выявить, дав ему испытание работой: к примеру, отправить преемника поруководить одним из региональных филиалов компании. Если же кандидат уже ярко проявил себя в работе на филиале, делегируйте его на новую должность в главный офис фирмы. Такая ротация может серьезно помочь увидеть те проблемы, которые ранее были не заметны, а также поспособствует расширению и углублению прежнего опыта кандидата. Не бойтесь доверять своим будущим преемникам урегулирование самых сложных задач и отправляйте их на «горячие места», которые требуют немедленных организационных решений в сложных условиях сопротивления. Работа в такой обстановке, направленная на реорганизацию производственного процесса, на преодоление собственных ограничений, будет, несомненно, важным этапом в получении преемниками ценного управленческого опыта.

Совет 3. Подготовьте общественное мнение

В ходе воспитания преемника постарайтесь окружить его постоянным вниманием со стороны сотрудников компании. Поручайте ему работу над серьезными и заметными проектами, формируйте в глазах подчиненных его образ как профессионального, компетентного, целеустремленного и успешного специалиста. Пусть именно будущий руководитель возьмет на себя роль лица фирмы на официальных встречах и переговорах, во время пресс-конференций и общения с внешними структурами. Придерживайтесь чувства меры в этих действиях, не старайтесь искусственно создать идеальный образ нового директора. Это чревато быстрым падением с высоты, на которую вы незаслуженно поднимите своего преемника.

Соблюдайте определенную дистанцию в процессе подготовки своих преемников, в противном случае им нелегко будет принимать самостоятельные решения в будущем, и они потерпят сокрушительное поражение в глазах менеджмента и сотрудников компании. Не оказывайте излишне сильного влияния на преемников в вопросах их подхода к работе, не вмешивайтесь в их отношения с персоналом фирмы.

Период подготовки и обучения своего преемника ― это время поиска ответов на многочисленные вопросы: каким видят потенциального руководителя остальные участники круга правления; как воспринимают его рядовые сотрудники; есть ли в компании психологическая готовность принять нового лидера, нет ли высокомерия или надменности по отношению к нему; обладает ли преемник качествами дипломата, сможет ли обратить в свою пользу имеющуюся поддержку, сделать так, чтобы противники стали сторонниками; достаточно ли будет у нового руководителя опыта и вдохновения, чтобы предлагать и реализовывать свежие нестандартные идеи, сплотить вокруг своей личности сильных и талантливых управленцев, способен ли будущий лидер вести за собой всю команду?

Предельно честные и объективные ответы на данные вопросы помогут вам сделать единственно верный выбор, о котором вы потом не будете жалеть.

Информация об экспертах

Анна Мирскова, руководитель консалтингового направления компании DBC, Санкт-Петербург. Компания DBC успешно работает в области управленческого консультирования, бизнес-обучения и оценки персонала с 2001 года. Входит в состав аудиторско-консалтинговой группы "SPG". Реализованы десятки проектов в городах России, Украины, Молдовы, Казахстана и Туркменистана. Компания специализируется на вопросах управления холдингами, многофилиальными и франчайзинговыми структурами (в том числе торговыми сетями) и группами компаний.

Сергей Быковских, президент компании «Хенкель Рус», генеральный менеджер подразделения Henkel Beauty Care в России и странах СНГ, Москва. Сфера деятельности: производство косметических, чистящих и моющих средств, а также строительных смесей и технологий. Численность персонала: более 2500. Территория: головной офис – в Москве, восемь производственных предприятий – в Коломне, Невинномысске, Ногинске, Перми, Тосно, Ульяновске, Челябинске, Энгельсе.

Владимир Яковлев, председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск. Владимир Яковлев окончил Рижский институт гражданской авиации, прошел обучение в Высшей школе бизнеса Университета в Нурланне (Буде, Норвегия), стажировался в Норвегии и Японии. Работал заместителем председателя правления банка «Двина-Траст» и управляющим директором архангельской компании «Молоко», ОАО «Абсолют». Сфера деятельности: ремонтно-строительные работы. Численность персонала: 40. Подписчик журнала «Генеральный Директор» с 2009 года.

Андрей Одерий, член совета директоров управляющей компании «Базис Инвест Холдинг», Москва. Сфера деятельности: производство строительных материалов из металла, торговля металлопрокатом, услуги по комплексной поставке упаковочных материалов, изготовление этикеток и упаковки методом флексографии, полиграфия. Численность персонала: более 400. Территория: головной офис – в Казани, филиалы – в Москве, Волгограде, Краснодаре, Набережных Челнах, Сочи, Уфе.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль