Внутренние коммуникации в компании: развеиваем мифы

274
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Все профессиональные кадровые ресурсы, вовлеченные в бизнес-процессы, осуществляют постоянные маркетинговые связи и делятся разными уровнями информации. Поэтому оценка внутренних коммуникаций в компании имеет наиважнейшее значение для организации ведения бизнеса и создания устойчивого благоприятного климата внутри компании.

Что представляют собой внешние и внутренние коммуникации компании

Большинство организаций имеют собственные каналы и способы обмена информацией с основными сегментами собственного внешнего окружения. К примеру, внешние коммуникации допустимы среди действующих и перспективных потребителей товарной продукции или услуг фирмы. Они организуются посредством рекламных кампаний, социологического мониторинга целевой аудитории и иных методов продвижения товаров на рынок.

Серьезное внимание уделяют формированию благоприятного общественного мнения о компании и созданию ее доверительного образа у потенциального потребителя. Для этих целей в структурах крупного бизнеса создают специальные отделы, направленные на организацию работы по формированию лояльного отношения к деятельности компании на рынке.

Такие структуры называются отделами по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), в которых работают специалисты по управлению всеми доступными средствами коммуникаций.

Внутренние коммуникации подразумевают механизмы управления по обмену информационными потоками внутри компании: как на уровне руководящего звена (вертикальные коммуникации), так и между ее структурными подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Доминирующая цель внутренней коммуникации – формировать и поддерживать на высоком психологическом уровне положительный образ компании и воспитывать в среде сотрудников высокий потенциал корпоративного духа.

Важнейшими задачами в развитии внутренних корпоративных коммуникаций являются следующие.

  • Формирование и поддержание корпоративной культуры. С целью поддержания корпоративной культуры существует необходимость со стороны руководства компании проинформировать каждого сотрудника в доступной для понимания форме о миссии компании, философии ее отношения к ведению бизнеса и корпоративных ценностях во всех звеньях ее структурной цепи. Иными словами, руководство компании должно выработать и осуществлять на практике культуру внутренних коммуникаций на предприятии.
  • Создание единого информационного пространства внутри компании. Данный пункт предусматривает внедрение методов внутренней коммуникации персонала, информационной поддержки структурных подразделений организации для обеспечения их вертикальной и горизонтальной коммуникации на всех уровнях.
  • Повышение лояльности персонала. Поставленная цель достигается посредством вовлечения сотрудников компании в повседневную жизнь организации. Используя этот метод внутренней коммуникации, важно уяснить, что каждый работник ощущает себя составной частью общей структуры и играет важную роль в достижении компанией желаемых результатов в бизнесе. Понимание этого позволяет членам компании чувствовать личную меру ответственности в общем деле. В дополнение к этому немаловажную роль играет формирование фирменного стиля, стандартов поведения и этики внутренних корпоративных отношений.
  • Внедрение корпоративных стандартов и традиций. На протяжении большого промежутка времени практика внутренних коммуникаций в компаниях представлялась как унаследованная методика приемов PR. Однако на сегодняшний день отделы PR строят свою работу по созданию внутренних коммуникаций, памятуя о старой профессиональной поговорке, которая гласит о том, что хороший PR начинается еще в стенах родного дома.

Развеиваем мифы про внутренние коммуникации в организации

Миф 1. «В маленьких компаниях отсутствуют внутренние коммуникации»

До того как начать исследовать внутренние коммуникации, стоит разобраться с доминирующими определениями и понятиями.

Внутренние коммуникации в компании — это постоянный обмен информацией между звеном управления (менеджментом) и остальной частью структурных подразделений (персоналом). Они возникают в процессе повседневной деятельности всех штатных структур компании и строятся на постоянном обмене информацией, обсуждении мыслей и формировании идей, принятии совместных решений и постановке общих задач.

Сама формулировка термина внутренних коммуникаций доказывает тот факт, что наличие внутрикорпоративных связей абсолютно не зависит от размеров и штатной численности организации и рода деятельности компании на рынке. А это означает, что внутренние коммуникации существуют и работают в любой компании вне зависимости от количества ее сотрудников и масштаба ее активности в бизнесе.

Внутренние коммуникации в компании организованы в специфические пути, по которым распространяются информационные потоки в заданных направлениях. Они располагают определенным качеством и объемом информации для выполнения поставленных задач и достижения конкретных результатов.

Из того, как сформулировано понятие функционала каналов внутренних коммуникаций, очевидно, что внутренние корпоративные коммуникации, коммуникации с внутренней средой, распространяются не вирусным способом, а по специально отработанным каналам взаимодействий.

Очевидный вывод из вышесказанного — наличие внутренних коммуникаций однозначно подтверждает существование каналов внутренних связей.

Механизм внутренних коммуникаций в компании – это логическая структура информационных каналов, которая предоставляет возможность упорядочить поток информационных сообщений интеллектуального, профессионального и эмоционального характера с прогнозируемой и желаемой эффективностью.

Само определение системы внутренних коммуникаций говорит о том, что система и эффективные внутренние связи отсутствуют в компаниях, где структура каналов не определена и не организованы контакты между ними.

Из вышесказанного следует вывод, что при всех самых неблагоприятных условиях в организации отсутствуют не внутренние коммуникации как таковые, а разработанная и внедренная система внутренних коммуникаций.

Миф 2. «Система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу»

Неразбериха в системе внутренних коммуникаций предприятия является результатом отсутствия в компании отлаженной системы внутренних контактов персонала на всех его уровнях. Это неизбежно ведет к падению результатов производительности труда и потере рабочего времени.

Довольно распространенное явление, когда каналы внутренних коммуникаций на предприятии осуществляются неэффективно и бессистемно, по собственным недоработанным методикам, а то и совершенно бездумно.

Когда на предприятии существует несколько каналов притока информации, что обусловлено развитием уровня информационных технологий, сотрудники в офисе зачастую теряются в попытках структурировать поток получаемых данных. В этом случае им приходится самостоятельно анализировать поступающую информацию, принимать необоснованные и несогласованные решения, многократно дублировать друг друга в получении и передаче коммуникационных сообщений.

Отсутствие четких задач внутренних коммуникаций приводит к тому, что необходимые сведения не достигают своего истинного адресата.

В качестве примера низкой эффективности внутренних коммуникаций и отсутствия корпоративной культуры внутренних связей можно привести тот факт, когда сотрудники компании для обмена данными используют не корпоративные серверные хранилища и сети, а личные коммуникаторы, электронную почту и сервисы общения.

Систему внутренних коммуникаций компании проще всего внедрить и эффективно использовать на предприятии, где число сотрудников минимально.

Очевидно, что система внутренних коммуникаций компании, культура связей внутри компании совершенно не взаимосвязаны с масштабами и размахами бизнеса данного предприятия. Следует помнить, что построение внутренних коммуникаций необходимо реализовывать в начале пути компании на рынке, а не в период, когда механизм бизнес-технологий компании работает на полных оборотах.

Внутренние корпоративные коммуникации целесообразно строить в систему в тот период, когда компания только начинает свою деятельность на рынке. Все попытки осуществить это в период фазы бурного роста эффективности будут только тормозить бизнес-процессы и мешать эффективному развитию компании.

Миф 3. «Построить систему внутренних коммуникаций – дорого»

Когда каналы внутренних коммуникаций строятся с использованием внутренних корпоративных сетей и порталов, то для их содержания и развития приходится направлять существенную часть инвестиционных потоков предприятия. Такое решение нецелесообразно для небольших компаний, бизнес которых не распространяется на ведение дел на региональных, федеральных и международных рынках.

Маленькой компании необходима упорядоченная работа каналов внутренних коммуникаций и контактов с внутренней средой, что, собственно говоря, и определяет наличие системы. Наведение порядка во внутренних коммуникациях предприятия не требует особых вложений и затрат. Здесь будет достаточно одного желания наведения такого порядка и воплощения этого желания в жизнь собственными силами на всех уровнях структурной цепи компании.

Эффективность внутренних коммуникаций в компании, внутренних маркетинговых связей и контактов с внутренней средой напрямую не зависит от использования сложных и дорогостоящих инструментов коммуникации. Часто бывает достаточно лишь общедоступных технических и программных средств общения.

Миф 4. «Внутренние коммуникации – часть корпоративной культуры, а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие “излишества”»

Несомненно, внутренние коммуникации в компании представляются важной составляющей частью корпоративной культуры, которая не только являет собой перечень проводимых праздничных мероприятий, но и олицетворяет процессы организации ведения бизнеса в компании, культуру внутренних корпоративных связей на всех уровнях, структуру и последовательность внутренних маркетинговых контактов.

Внутренние коммуникации на предприятии представляют собой не дань бизнес-моде на инновации, а осознанную необходимость рационального управления компанией.

Как выглядит структура внутренних коммуникаций

1. Организационная структура

Организационно-штатная структура персонала на предприятии представляет собой естественный канал
внутренних корпоративных коммуникаций на всех уровнях вертикальных и горизонтальных взаимоотношений в трудовом коллективе. Но следует заметить, что контакты на социальном уровне несут в себе не только официальные потоки информации. Их неформальной составляющей являются психологические, физические и социальные взаимоотношения в коллективе.

2. Социально-демографическая структура

Каждая организация имеет собственную социально-демографическую структуру, которая на статистическом уровне определяется числом субъектов, распределенных по возрастному, половому, этническому признакам, по уровню образования, профессиональной компетенции, опыту работы и общему трудовому стажу. Особым вниманием охватываются типы однородных и смешанных трудовых коллективов.

Ведь не секрет, что однородность коллектива по возрастному, половому, образовательному и прочим уровням оказывает существенное влияние на формирование общности интересов и ценностных ориентиров и норм в коллективе и ведет к повышению культуры внутренних коммуникаций.

В противовес этому смешанные коллективы зачастую естественным образом дробятся на более мелкие однородные группы, в которых развитие эффективных внутренних коммуникаций становится затруднительным, а иногда и невозможным.

Сумма всех этих факторов оказывает значительное влияние на производство и финансово-экономическую деятельность компании, развитие структуры внутренних сообщений и эффективность внутренних маркетинговых коммуникаций.

3. Профессиональная структура

Структура внутренних коммуникаций в компании базируется на понятиях профессиональной структуры, которые включают в себя разделение трудовых обязательств и необходимость согласований всех действий участников бизнес-процессов. Исходя из данного факта все структурные подразделения делятся на четыре типа:

  • административный ресурс – организует и осуществляет управление системами производственных процессов;
  • производственный персонал – коллектив участников бизнес-процессов, задействованный в сфере производства товаров или услуг;
  • обслуживающий персонал – обеспечивает системы производственных процессов в части маркетинга и сбыта, снабжения, соблюдения условий охраны труда и безопасности на производстве;
  • инженерно-технические кадры – осуществляют разработку новых технических решений и инновационных технологий, обеспечивают бесперебойную работу имеющегося технического оборудования и электронных средств коммуникаций.

4. Неформальная структура

Данная структура в организации формируется, опираясь на личностные предпочтения членов организации и их стремление к совместным контактам по профессиональным признакам. Отношения в данной группе сотрудников можно считать сложившимися и эффективно использовать их во

Возникновение данной структуры носит спонтанный характер, и ее развитие происходит по мере эффективности взаимодействия членов этой структуры между собой. Членов неформальной структуры объединяет желание удовлетворить собственные потребности в общении и привязанности друг к другу.

Характерно зарождение дружеских отношений, формирование потребностей в разносторонней информации, включая профессиональные знания и опыт. Имеют место случаи, когда неформальные контакты устанавливаются с эгоистическими личными целями.

Взаимная привязанность сотрудников в структуре может проистекать из сходных фактов в образовании и профессиональной квалификации, семейном положении или принадлежности к одной этнической группе.

5. Психологическая структура

В общей массе неформальных коммуникационных групп следует выделить психологическую структуру, которая в той или иной степени воздействует на развитие внутренних коммуникаций в компании. Она оказывает значимое влияние на функции и роли, которые исполняют представители процессов связи.

Грамотный и психологически выверенный подбор исполнителей ключевых ролей в группах обеспечивает устойчивые, контролируемые потоки информации и влияет на состояние внутренних коммуникаций предприятия.

Выделяются четыре типа «коммуникаторов», оказывающих влияние на формирование внутригрупповой политики в компании и воздействующих на формирование и развитие коммуникаций с внутренней средой внутри организации:

Тип

Характеристика

«Сторож» 

 Сотрудник компании, который берет под контроль каналы поступления информационных потоков к остальным сотрудникам. Как правило, эта роль свойственна секретарям, референтам, операторам технически средств коммуникаций и др.

«Лидер мнений» 

 Сотрудник, который оказывает влияние на выражение мнений и поведение других сотрудников. В этой роли может выступать признанный в группе лидер, взгляды которого могут существенно отличаться от официально принятых.

«Связной» 

 Сотрудник, который является связующим звеном и служит ретранслятором между различными группами и группировками внутри предприятия.

«Пограничник-космополит» 

 Сотрудник, пользующийся авторитетом на уровне вертикали управления компанией и имеющий обширные действенные связи во внешней среде.

Внутренние коммуникации и управление ими на предприятии

Для обеспечения жизнедеятельности каждой организации необходимо отладить систему управления всеми процессами, которые позволяют ей устойчиво работать и оперативно реагировать на любые изменения обстановки на рынке. Прежде всего это касается процессов управления внутренними коммуникациями в компании.

Отработанная система и культура внутренних сообщений дает возможность четко регулировать наиважнейшие действия, такие как технологические (производственные) процессы, процессы хранения, отгрузки и поставки готовой продукции, процесс приема и обучения персонала и др.

Управление коммуникациями должно быть организовано в соответствии с продуманной системой. Жизнеспособность данного варианта управления коммуникациями характеризуется ее конкретной адресной направленностью и возможностью внесения необходимых оперативных корректировок в процессы обмена информацией.

Система внутренних коммуникаций представляет собой выверенный механизм, который управляет внутри компании всеми ее формальными и неформальными процессами передачи данных, тем самым создавая на предприятии культуру внутренних сообщений.

Все каналы внутренних коммуникаций в компании заключены в определенные формы и регламентированы внутренними правилами организации. Такая система обмена информацией, собственно, и является комплексом формальных процессов управления. Они могут включать оперативные совещания, планерки, подведения итогов, отчеты, информационное наполнение и обновление корпоративных СМИ и пр.

Неформальные процессы коммуникации можно определить как процессы внутренней связи персонала, минуя официально закрепленные каналы передачи информации в компании. Это легко достигается посредством личного общения сотрудников предприятия и происходит на том уровне, на котором руководство организации не предусматривает развитие горизонтальных каналов внутренней коммуникации.

К примеру, если руководители компании не в состоянии обеспечить персонал текущей информацией, то сотрудники воспользуются альтернативным каналом получения данных, который включает в себя слухи, домыслы и в просторечии именуется сарафанным радио.

Уже давно определено, что достоверность передачи информации посредством внутренней коммуникации персонала, именуемой слухами, достигает 85 %. Одно время бытовало мнение, что контролировать неформальную коммуникацию и управлять ею невозможно. Наличие этого явления в компании представлялось как неизбежное зло.

Но уже начиная с 1990-х годов стало расти число организаций, которые научились контролировать и интегрировать неформальные каналы передачи информации в собственные системы внутренних коммуникаций. Среди таких путей следует выделить чаты, форумы и блоги в сети интернет, внутрикорпоративные каналы обмена информацией и опытом, каналы стимулирования и всесторонней поддержки инновационных идей и разработок.

Мнение эксперта

Как построить систему внутренних коммуникаций в компании

Владимир Киселев,
генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП», Москва

Внутренние коммуникации в компании мне хотелось бы поделить на два влиятельных сегмента.

1. Технологическое взаимодействие (коммуникация в процессе реализации проектов и организации бизнес-процессов).

Для формирования общедоступной внутренней корпоративной коммуникации в компании следует разработать регламенты (перечни документов), которые бы регулировали ее повседневную деятельность в организации и управлении бизнес-процессами, а также устанавливали нормы и правила взаимодействия всех структур организации в рамках этих процессов.

Для того чтобы установочные документы не носили формального характера, а эффективно работали в реальных условиях деятельности компании на рынке, к их разработке следует привлекать персонал, непосредственно задействованный в реализации конкретных бизнес-процессов.

Нужно на максимальных оборотах задействовать все мощности и возможности внутренних корпоративных, маркетинговых коммуникаций и внутренних сообщений персонала. Руководители соответствующих подразделений должны осознавать всю меру ответственности, возложенной на них, при разработке данных установочных регламентов.

2. Информационное поле компании (всевозможные каналы информационных коммуникаций, которые объединяют сотрудников в их непосредственной причастности к деятельности компании).

Мощным фактором, который обеспечивает привлечение сотрудников компании для решения корпоративных бизнес-задач, является наличие в организации развитого информационного поля. Существование работоспособного информационного поля во внутренних корпоративных коммуникациях возможно только при наличии в компании разработанной информационной стратегии и политики. К эффективным элементам информационного поля можно отнести:

  • регулярно проводимые совещания, планерки, собрания;
  • периодические встречи и брифинги руководителей компании с персоналом;
  • интернет-ресурс организации;
  • корпоративные и отраслевые средства массовой информации;
  • разработанные правила и стандарты поведения в компании для вновь прибывших сотрудников;

Какие средства внутренних коммуникаций можно использовать в компании

1. Печатные средства коммуникации

С развитием всевозможных технологий расширились и появились новые информационные средства коммуникаций. Однако для достижения поставленных задач во внутренних корпоративных коммуникациях важнейшую роль по-прежнему продолжают играть печатные материалы. Таким способом реализуются нижепоименованные цели:

  • стимулирование внутренних коммуникаций персонала, оперативное и адресное доведение до сотрудников сформированных целей и поставленных задач;
  • обеспечение специалистов компании методическими разработками, технической документацией, календарными планами выполнения работ, документацией по нормативам и стандартам — всем тем, что способствует качественной внутренней коммуникации и позволяет эффективно использовать свои профессиональные навыки;
  • внедрение инструментов стимулирования деловой и социальной активности сотрудников, поддержания и эффективного использования корпоративных стандартов для увеличения процента качественного исполнения своих обязанностей;
  • персональная и коллективная публичная оценка, моральное и материальное стимулирование работников, добившихся эффективных профессиональных результатов.

Печатные публикации обладают одним неоспоримым преимуществом — они позволяют адресно донести до каждого сотрудника, до персонала всей штатной структуры отдела и подразделения необходимую информацию для обеспечения управления производственными процессами. Существенным недостатком данной коммуникации является нестабильное функционирование внутренних каналов обратной связи.

Самой популярной формой публикаций во внутренних коммуникациях компании является информационный бюллетень. Процесс его создания обходится недорого, а смысловое наполнение осуществляется в сжатые сроки, что позволяет таким средствам быть общедоступными. В большей части компаний данные публикации являются неотъемлемой частью культуры внутренних коммуникаций.

В прежние времена роль подобных коммуникаторов исполняли стенгазеты, однако с появлением электронных средств информирования в нынешнее время они утратили свою ключевую роль. Тем не менее подобные издания до сих пор являются замечательным средством передачи данных, хотя и не предусматривают возможности обратной связи.

Аналогичным по содержанию инструментом во внутренней коммуникации компании является доска объявлений. В настоящее время подобная форма связи получила вторую жизнь и является настоящим информационным центром в культуре внутренних коммуникаций предприятия.

Доска объявлений является популярным источником новостной информации в компании. В ряде организаций начали использовать электронные доски объявлений. Такие таблоиды позволяют систематически публиковать короткие сообщения по оперативным вопросам жизни и деятельности предприятия.

Кроме вышеперечисленных печатных средств внутренней коммуникации, в компаниях используют такие популярные печатные материалы, как справочники и руководства, брошюры, книги, приложения и вложения, письма и т.д.

2. Вербальные средства коммуникации

Вербальными средствами внутренней коммуникации в компании могут являться:

  • корпоративные собрания;
  • мероприятия в отделах, отделениях и структурных подразделениях;
  • тренинги, семинары, мастер-классы, курсы повышения квалификации;
  • корпоративы, вечеринки и тематические праздники;
  • организованные экскурсии и совместные посещения заранее спланированных мест;
  • распространение разговоров, домыслов, предположений, мнений, слухов.

Влияние вербальных коммуникаций на общую культуру внутренних коммуникаций в компании значительно возрастает. Современные технологии несколько видоизменили формы такого общения, однако традиционные каналы словесных коммуникаций продолжают заслуживать отдельного внимания и играть важную роль во внутренних связях предприятия.

Прежде всего сотрудники хотят получать информацию из первоисточника, то есть от своего непосредственного начальника. 90 % персонала компаний приветствуют именно такую форму внутренних коммуникаций. Вместе с тем имеет место снижение числа работников, которые ранее утверждали, что их руководитель является качественным источником информации.

Этот факт заставляет соответствующих специалистов компании внедрять механизмы борьбы с распространением ложных домыслов, слухов и сплетен.

Так, в периоды возникновения напряженной обстановки в коллективе для урегулирования порядка во внутренних коммуникациях персонала информацию поставляют продуманно и дозированно. Там, где это возможно, стараются сгладить острые углы и разрядить обстановку общего напряжения.

невербальные средства внутренних коммуникаций

Как провести анализ внутренних коммуникаций

Существуют две точки зрения, которые позволяют эффективно провести анализ внутренних коммуникаций.

  1. Корпоративная идентичность определяется свойствами индивида, личности. Здесь подразумевается наличие в компании целостного, автономно мыслящего, самодостаточного корпоративного организма, способного продуктивно и грамотно использовать каналы внутренних коммуникаций. Феномен корпоративной идентичности заключается в том, что точка зрения на целостность компании изнутри совпадает с мнением сторонних наблюдателей, в глазах которых компания выглядит как единый слаженный механизм, который имеет характеристики, удовлетворяющие требованиям постоянно меняющейся обстановки на рынке, тяготеет к преемственности и придерживается последовательной корпоративной политики.
  2. Корпоративная индивидуальность. Данная характеристика является прямым отражением культуры внутренних коммуникаций в компании, внутренних маркетинговых коммуникаций и коммуникаций персонала. Она позволяет воспринимать компанию в целом с точки зрения отстройки от конкурентов, то есть демонстрирует свою индивидуальность и наличие уникальных побудительных мотивов во внутренних коммуникациях компании, дает возможность иметь свой собственный, уникальный стиль, имидж, политику рекламных кампаний на рынке, положительный образ и репутацию как организации в целом, так и ее руководителей в частности.

Случается так, что коммуникации не достигают поставленных целей ввиду того, что маркетологи в планировании в допускают ряд промахов и не учитывают следующие факторы:

  • неприятие сотрудниками культуры внутренних коммуникаций и языка общения;
  • отсутствие времени ввиду исполнения своих прямых обязанностей, что не позволяет акцентировать свое внимание на понимании и принятии внутренних корпоративных коммуникаций;
  • традиционно устоявшееся мнение об информационном давлении сверху без эффективного использования механизма обратной связи;
  • существенную перегрузку деловых информационных каналов во внутренней коммуникации компании.

Для исследования внутренних коммуникаций в компании применяются методологии, разработанные в рамках социальных и гуманитарных наук, которые включают тематические беседы, анкетирование и опросы, работу с фокус-группами, тестирование и проведение бизнес-игр, профессиональных викторин и др.

Среди персонала предприятия можно проводить целевое анкетирование по телефонам, электронной почте, осуществлять всесторонние исследования показателей фокус-групп и тем самым классифицировать оценку эффективности внутренних коммуникаций компании, а также ее внутренних маркетинговых коммуникаций.

Методы регрессивно-корреляционного анализа позволяют установить закономерности в поведении сотрудников компании и влиянии на него внутренних корпоративных коммуникаций.

Важная новость для подписчиков!

Каким образом возможно развитие внутренних коммуникаций

Общие этапы становления и развития внутренних коммуникаций на предприятии можно установить, подвергнув анализу все технологические процессы, влияющие на процессы развития каналов внутренней коммуникации:

  1. целесообразно использовать весь инструментарий управления внутренними коммуникациями, который бы наглядно иллюстрировал тип предприятия;
  2. разработать и внедрить положения и стандарты внутренних коммуникаций. Ознакомить с ними персонал;
  3. в сегменте внутренних коммуникаций персонала формировать у сотрудников понятия преимущества и достоинства коммуникационного взаимодействия;
  4. осуществлять анализ и подвергать оценке процессы внутренних коммуникаций с целью своевременного выявления и оперативного решения возникающих проблем.

Развитие внутренних коммуникаций в компании возможно с применением одной из технологий.

Технология 1

Для эволюции внутренних корпоративных коммуникаций следует развивать три основных элемента, которые составляют основу любого рода коммуникаций:

  • человеческие ресурсы (количество сотрудников, модели их поведения и мотиваций);
  • производственные и коммуникационные процессы (схема работы и цикличность);
  • технологии внутренних коммуникаций (определенные коммуникационные каналы, способы принятия решений и постановки задач, формы внутренних связей персонала).

По завершении анализа всех трех категорий, по которым можно определить характеристики внутренних коммуникаций, следует обратиться к пунктам их совершенствования.

Так выглядят три ключевых пункта реализации данного этапа.

1. Раскачка внутренних корпоративных коммуникаций и работа с персоналом.

Задачи:

  • из общего числа персонала выявить сотрудника, который на добровольной основе и ввиду личной заинтересованности был бы готов работать с внутренними коммуникациями;
  • определить формального или неформального лидера в коллективе, разъяснить ему перспективные факторы развития процессов внутренней коммуникации предприятия и стимулировать его поддержку данной идеи;
  • произвести всесторонний мониторинг и отобрать несколько инструментов, с помощью которых можно эффективно управлять потоками информационных связей во внутренних корпоративных коммуникациях;
  • иллюстрировать личным примером всю выгоду от использования отобранных каналов коммуникации. Поощрять инициативные действия сотрудников, стремящихся совершенствовать внутренние коммуникации, акцентировать значения достижений, полученных в результате эффективного использования внутренних коммуникаций на предприятии;
  • повышать в сознании сотрудников значение эффективного процесса внутренних коммуникаций.

Первостепенная задача начального периода для развития мотивационных процессов во внутренней коммуникации персонала состоит в том, чтобы отладить управление трафиком передачи информации в компании.

Когда в ходе первого этапа прослеживается планомерное увеличение коммуникационного потока информационных сообщений во всех его проявлениях, а персонал, привыкший апеллировать к устаревшим методам сообщений, уже не справляется с потоками получаемых сведений, данный этап можно считать завершенным и осуществлять переход к следующему.

2. Совершенствование: совершенствование процесса внутренних коммуникаций путем развития элементов «процессы» и «технологии».

На данном этапе следует:

  • обозначить перечень проблем и обсудить пути их преодоления с сотрудниками компании;
  • определить инструменты и технологии, которые будут способствовать решению проблем во разработать установочные документы, которые позволят
  • развивать у сотрудников компании понимание и расширять уровень знаний в области использования.

На втором этапе необходимо закрепить все результаты, которые были достигнуты в период реализации предыдущего этапа. Это достигается посредством внедрения стандартов внутренних коммуникаций в компании. Если данный этап характеризуется тем, что персонал предприятия успешно справляется с информационными потоками, то результат второго этапа можно считать достигнутым и перемещаться в сторону третьего.

3. Трансляция всех удачных достижений в процессе внутренней коммуникации на предприятии на штатные структуры предприятия.

Третий этап становления и развития внутренних коммуникаций в копании характеризуется передачей положительного опыта всем подразделениям и структурам предприятия. Его особенность состоит в необходимости выявить в каждом структурном подразделении небольшие группы сотрудников, которые были бы заинтересованы и явились проводниками форм и методов работы внутренних коммуникаций на предприятии.

Технология 2

Данная технология развития внутренних коммуникаций предполагает проведение комплекса мероприятий.

  • Техническая база. Представляет собой набор инструментария для управления внутренними коммуникациями, который регулирует скорость движения информационных потоков и соответствует нормам и требованиям информационной безопасности.
  • Нормативная база. Правовая основа, которая управляет процессами внутренних коммуникаций компании, качеством контента и бесперебойной обратной связью.
  • Создание внутрикорпоративных информационных источников. Предполагает создание в компании номинальных и вербальных носителей информации, к которым относятся корпоративные средства массовой информации, билборды, доски объявлений, совещания, собрания, планерки и др.
  • Формирование корпоративной культуры. Проведение в жизнь норм и правил культуры внутренних корпоративных коммуникаций, активизация каналов обратной связи и всевозможных мероприятий корпоративного характера.
  • Формирование положительного имиджа организации в глазах сотрудников. Доведение до сотрудников информации, связанной с достижениями компании, ее структурных подразделений на рынке, основными стратегическими направлениями развития. Всесторонняя работа по искоренению вредоносных слухов и домыслов внутри организации.
  • Привлечение и удержание талантов. Комплекс мероприятий, проводимых с персоналом компании в рамках внутренних корпоративных коммуникаций с целью удержания наиболее перспективных и талантливых работников. В этом ключе огромное значение несет в себе информация о вакансиях и ротации кадров, развитии новых перспективных проектов, а также о стимулировании сотрудников к праздникам и значимым корпоративным событиям.
  • Корпоративная база данных. Представляет собой виртуальную электронную или реальную библиотеку, хранилище информации, в котором концентрируются и размещаются в каталоги весь накопленный корпоративный опыт, материалы по профессиональному обучению и повышению квалификации, профессиональные и отраслевые форумы.
  • Оценка эффективности внутренних коммуникаций. Завершающее мероприятие в области развития каналов внутренних коммуникаций. Оценка эффективности коммуникационных процессов дает возможность своевременно находить сбои в информационных потоках, локализовать их и совершенствовать бесперебойную работу внутренних коммуникаций.

Правила внутренних коммуникаций, повышающие эффективность компании

Правило 1. Цель коммуникации должна быть четкой и понятной всем участникам общения. В то время когда на повестке дня высшего руководства компании заявлено проведение собрания по итогам года, а вместо него происходит обсуждение стандартов поведения персонала, польза от подобной внутренней коммуникации будет равна нулю, поскольку собравшиеся будут не готовы к подобному повороту в обсуждении.

Правило 2. Метод (средство) коммуникации должен соответствовать поставленной цели. Коэффициент полезного действия внутренней коммуникации будет стремиться к нулю, если руководство компании, например, объявит об увольнении ряда сотрудников во время проведения корпоративного праздника или на семинарах по укреплению товарищества и командного метода работы в коллективе.

Правило 3. Между всеми участниками коммуникации должно быть достигнуто соглашение в понимании терминологии, трактовке ключевых понятий. Во внутренних коммуникациях, как и в обычных формах общения, необходимо четко себе представлять, с кем и какой информацией мы делимся. Вести диалоги с людьми необходимо на понятном для них языке. Обычные сотрудники компании вряд ли по достоинству оценят значение внутренних коммуникаций, если, к примеру, глянцевое корпоративное издание будет пестреть обилием иностранных слов и избитых, малоэффективных терминов.

Правило 4. Должна быть организована система оповещения вовлеченных в процесс участников. Задача данной системы заключается в удовлетворении информационного дефицита путем передачи необходимого объема данных в нужное время и в указанные сроки. Достоверность сведений во внутренних коммуникациях персонала может быть подорвана слухами, коммуникационные каналы которых по скорости превосходят официальные каналы передачи информации.

Памятуя об этом, следует своевременно комментировать корпоративные события на официальном уровне, а не убивать силы и время на то, чтобы впоследствии противостоять результатам слухов.

Все дело в том, что работник, не получивший должную порцию необходимых сведений, будет пребывать в неведении и пытаться утолить свой информационный голод, тратя время и силы, которые должны быть направлены на выполнение его основных функциональных обязанностей. Из вышесказанного следует вывод о том, что, чем выше уровень внутренних корпоративных коммуникаций, тем эффективнее работа персонала компании.

Правило 5. Нужно создать условия для получения всеми участниками коммуникации обратной связи. Наличие четко отработанных каналов сообщений позволяет уяснить, насколько точно и достоверна информация была усвоена адресатом.

Мнение эксперта

Сбой в системе внутренних коммуникаций приводит к конфликтам в компании

Александр Ермошкин,
председатель совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест», Москва

Конфликты на производстве — это прямое следствие нарушения функционирования каналов внутренней коммуникации. Данный вывод можно сделать, опираясь на следующие признаки:

  • сотрудники знакомы друг с другом только чисто визуально;
  • сотрудники разных отделов (кабинетов, офисов) не имеют информации о работе друг друга.
  • группы сотрудников (структурные подразделения) выполняют одну и ту же работу в параллельном режиме;
  • документы руководства к действию задерживаются или пропадают на пути к адресату.
  • в компании среди сотрудников возникают закрытые группировки;
  • некоторые работники отказываются выполнять совместные работы друг с другом, мотивируя свой отказ психологической несовместимостью;
  • работники игнорируют внерабочую жизнь компании и корпоративные мероприятия;
  • имеет место распространение сплетен и слухов;
  • в коллективе возникают конфликтные ситуации и ссоры; образовавшиеся в компании группировки открыто противостоят друг другу.

Самыми распространенными причинами являются:

  • пограничное соприкосновение и прямое пересечение зон ответственности структурных подразделений;
  • отсутствие у работников желания совместного сотрудничества.

Вертикальная коммуникация, когда установки и задачи поступают сверху вниз, зачастую игнорирует запросы исполнителей, что неизбежно приводит к конфликтным ситуациям. В горизонтальной коммуникации ситуация несколько иная. Там инцидент может возникнуть ввиду слабо регулируемых потоков информации, когда плохо регламентируется поступление задач от разных сотрудников.

Решить подобные задачи помогают грамотно спланированные планы и графики приоритета выполняемых задач.

Некачественно отработанные регламентирующие документы могут стать серьезной причиной возникновения конфликтов во внутренних коммуникациях персонала. Все установки, которые были узаконены соответствующей документацией, будут работать вхолостую, если ее параграфы оторваны от реальной жизни, и противоречить культуре внутренних коммуникаций в компании.

К примеру, в нашем холдинге считается нарушением культуры внутренних коммуникаций, если смежные отделы, находящиеся на одном уровне инфраструктуры, не отвечают на запросы друг друга. Подобный конфликт при этом урегулируется не высшим руководящим звеном, а там же – на горизонтальном уровне внутренних коммуникаций.

В системе координат горизонтальной коммуникации руководитель не принимает мер дисциплинарного воздействия в отношении сотрудника, который отвечает за качество внутренних связей персонала.

Мерой оценки такого работника (менеджера) является коэффициент его востребованности со стороны коллег, персоналом служб и отделов. Это позволяет искоренить нежелательное явление в компании, когда специалисты начинают конкурировать между собой за одобрение их действий сверху.

Здесь работает иной механизм стимулирования деловой активности. Если менеджер нарушает функционирование каналов внутренней коммуникации, к нему перестают обращаться, и он выпадает как из системы внутренних корпоративных связей, так и из бизнеса вообще.

Примеры внутренних коммуникаций в российских компаниях

Пример коммуникаций 1. Uber

Внутренние коммуникации в компании Uber имеют особое значение, и к ним относятся с должным вниманием. Бизнес компании строится на повышении эффективности и унификации процессов. В связи с этим внутренние корпоративные коммуникации акцентируются на постоянном взаимодействии бизнес-команд, взаимном информировании и передаче опыта.

Такое внутреннее взаимодействие оказывает влияние на качество принимаемых решений и временной фактор выполнения работ. Персонал компании составляет около 7000 человек. Информационное приложение по ведению бизнеса используется более чем в 500 городах по всему миру. В большинстве населенных пунктов имеются представительство или представитель компании. 

Задача менеджеров компании по отбору сотрудников направлена на то, чтобы новый работник понимал, что его роль в общем механизме предприятия повышает работоспособность всей компании в целом. Дается установка на то, что в организации нет вспомогательных задач, что действия сотрудников в любом звене общих корпоративных коммуникаций имеют большое практическое значение.

В данном ключе очень важны внутренние корпоративные коммуникации как внутри своего отдела (департамента), так и между другими отделами (департаментами) компании во всех странах, где есть представительство «Uber».

Необходимо сегментировать большую задачу на более мелкие части и последовательно воплощать их в жизнь в заданные временные рамки. Этот метод помогает решать даже те вопросы, которые требуют одновременного исполнения.

Главными инструментами внутренних корпоративных коммуникаций являются внутренние корпоративные сети, онлайн-конференции, возможность удаленного доступа к базам данных и инструментам планирования. Эти приемы помогают экономить время, снижают бюрократические проволочки и поднимают эффективность производства.

В Uber каждый сотрудник выполняет функции внутренней корпоративной коммуникации, опираясь на свое направление деятельности. Во внутренней корпоративной сети функционируют электронные страницы отделов, из которых можно почерпнуть как информацию о деятельности отдела, так и данные об его отдельном сотруднике. Специального отдела по работе с внутренними коммуникациями в компании не существует.

Пример коммуникаций 2. Aviasales

Компания Aviasales имеет разветвленную структуру, которая выпускает широкий спектр продуктов и имеет обширную географию своих представительств и дочерних брендов от Санкт-Петербурга, Вильнюса и Москвы до Пхукета. В компании трудятся 150 сотрудников. В связи с этим появляется острая необходимость в качественной внутренней коммуникации для объединения всех работников в единый механизм.

Внутренняя коммуникация решает здесь главную задачу – поиск слабых мест и устранение недостатков в возможности оперативного общения персонала.

Для обеспечения сотрудников информацией компания организует онлайн-трансляции квартальных встреч с Пхукета с предоставлением отчетов о проделанной работе и перспективном планировании на будущее. Кроме этого, во внутренних корпоративных коммуникациях практикуют периодические письма с отчетами, в которых без лишней и ненужной информации приводятся только конкретные цифры и факты.

Поставить грамотный диагноз работоспособности внутренним коммуникациям можно, если проанализировать и исследовать работу внутренних каналов связи.

Когда внутренние коммуникации преследуют цель увеличения показателей эффективности подразделений за счет развития информирования и сотрудничества, работоспособность компании на рынке и ее результаты значительно возрастают.

Пример коммуникаций 3. Политехнический музей

Политехнический музей представляет собой крупномасштабный международный проект. В нем важнейшую роль играют внутренние коммуникации. Персонал музея должен постоянно быть в курсе относительно того, чем занимаются другие отделения, чтобы развивать весь проект единым курсом.

Руководители отделов музея организовывают еженедельные встречи по обмену информацией, анализируют ее и составляют отчеты, которые становятся общим достоянием всех сотрудников подразделений. В данном сегменте внутренних корпоративных коммуникаций огромное значение имеют собственные электронные средства информации, корпоративный интернет-ресурс, электронная почта, социальные сети.

Наиболее распространенными электронными инструментами внутренних коммуникаций являются: объединенный общий документ, созданный и редактируемый с использованием сервиса Google Docs. Популярны и удобны для небольших рабочих групп программы Trello и Slack.

Для руководящего звена важнейшими факторами внутренних коммуникаций являются доверие своему коллективу, откровенные диалоги о положительных результатах работы и ее недостатках. Работники обязаны уяснить основные цели компании на рынке и свои собственные задачи в достижении данных целей. Они должны получать исчерпывающую информацию и качественно использовать каналы обратной связи.

Необходимо также, чтобы в культуре внутренних корпоративных коммуникаций стимулировалось и было налажено неформальное дружелюбное общение. Здесь важную роль играют вежливый тон в переписке, уважение границ личного пространства сотрудника, его персональный комфорт и настроение от пребывания в рядах команды.

Эффект от такой работы будет наблюдаться в виде личной заинтересованности сотрудника в работе, его самоотдачи общему делу и увеличения эффективных показателей производства. Так решается основная задача внутренних корпоративных коммуникаций – слаженная работа всех сотрудников заодно, а не в противовес друг другу.

Вебинар на тему внутренних коммуникаций в компании:

Информация об экспертах

Владимир Киселев, генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП», Москва. Владимир Киселев – Генеральный Директор и старший партнер консалтинговой «Компании ШЕРП» с 2000 года. В сфере управления персоналом работает с 1996 года, с 1998 года возглавлял службу управления персоналом крупного многопрофильного холдинга. ЗАО «Компания ШЕРП» существует с 2000 года, занимается формированием высокоэффективных управленческих команд и развитием бизнеса клиентов, используя инновационную авторскую технологию.

Александр Ермошкин, председатель совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест», Москва. Александр Ермошкин с 1990 года работал в российской IT-компании «Оптима». После разделения компании в 2002 году возглавил образовавшийся в результате холдинг «Оптима-Инвест». С 2006 года руководит Ассоциацией производителей продукции и услуг для атомной энергетики. Член рабочей группы администрации Президента РФ по подготовке законопроектов в области инновационной деятельности, заместитель председателя Межгосударственной комиссии по инновационной деятельности исполкома СНГ.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль