Кадровый резерв: правильное формирование и развитие

776
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

  • экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
  • экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
  • высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
  • возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
  • работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
  • человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

  • необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
  • работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

  • различные специалисты;
  • линейные менеджеры;
  • менеджеры среднего звена;
  • топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

  • те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
  • кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов:

  1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
  2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
  3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
  4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
  5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
  6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
  7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
  8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
  9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

  • Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
  • Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
  • Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
  • Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
  • Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

  1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
  2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

  • порядок осуществления отбора кандидатов;
  • принцип формирования группы внутри резерва;
  • состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
  • основание для внесения кандидатов в список резервистов;
  • причина исключения сотрудника из резервной группы;
  • порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

  • будут ли открываться новые руководящие должности;
  • сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Резервную группу рекомендуют формировать на каждую руководящую должность, но в первую очередь для основного руководящего состава. В больших организациях его численность составляет 30-200 сотрудников.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

          Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

  • Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
  • Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова,
заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

  • «45 татуировок менеджера», автор: Максим Батырев;
  • «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать», автор: Глеб Архангельский;
  • «Доставляя счастье», автор: Тони Шей;
  • «От хорошего к великому», автор: Джим Коллинз;
  • «Жесткий менеджмент», автор: Ден Кеннеди;
  • «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

  1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
  2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

  • не опаздывать на занятия;
  • вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
  • не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

  1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
  2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
  3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
  4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
  5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

  • оставить кандидата в резервной группе;
  • порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
  • исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

  • сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
  • сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
  • сколько проектов было предложено членами первой группы;
  • сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
  • насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

  • понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
  • умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
  • умение делегировать полномочия;
  • желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

           Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко,
директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

  • мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
  • выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
  • опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

  • Ф.И.О. каждого кандидата;
  • уровень образования;
  • дата трудоустройства в организацию;
  • сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Важная новость для подписчиков!

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова, заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко, директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль