Каким должен быть сервис: опыт мировых компаний
Даже крупные мировые лидеры, такие как Amazon.com, допускают ошибки в сервисе. Однако эти компании отличает то, что их сотрудники умело исправляют промахи. На примерах лидеров покажем, каким должен быть сервис, чтобы превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд. Главный секрет — грамотная компенсация.
История, которая легла в основу идеальной стратегии обслуживания клиентов
Однажды Джон Шоул и его друг застряли на подъемнике. Три раза в течение часа к ним подходил лыжный патруль, отчитываясь о ходе ремонтных работ. Потом сообщили, что наверху потерпевших ждет подарок. Когда подъемник починили и мужчины попали на вершину горы, их встретил представитель компании. Он извинился и вручил два билета на подъемник и талон на бесплатные напитки. Оставшуюся часть дня и весь следующий день Джон и его друг рассказывали окружающим, что произошло и что им подарили. Это была мощная реклама. Когда Джон спросил сотрудника, отвечающего за работу подъемника, почему он так сделал, тот ответил: «Мы поступаем так, как считаем нужным. Персонал наделен всеми полномочиями, чтобы заботиться о гостях».
Вывод. Если компания ошиблась, недостаточно принести извинения. Подарить безделушку или небольшую сумму тоже малоэффективно. Клиенту надо дать компенсацию, которая имеет ценность в его глазах. Тогда компания сможет вернуть улыбку покупателя и заставить его воскликнуть: «Вот это да!».
Четыре правила грамотного сервиса компании
Правило 1. Действуйте быстро. Чтобы компенсация была эффективной, она должна исходить от сотрудников, которые теснее других контактируют с клиентами. Чем сильнее обостряется проблема и чем выше она поднимается в иерархии руководителей, тем дороже обходится ее решение.
Правило 2. Наделите сотрудников полномочиями. Мало сказать, что сотрудники вправе разрешать проблемы покупателей. Важно дать им право самостоятельно принимать решения в пользу клиентов. Так, продавец книжного магазина должен иметь полномочия, чтобы сказать: «Я очень сожалею о своей ошибке, господин Сонг. Я виноват и в качестве компенсации хотел бы подарить вам книгу». В отеле Ritz-Carlton каждый сотрудник вправе потратить до $2 тыс., чтобы разобраться с жалобой клиента.
Правило 3. Берите на себя ответственность. Научите сотрудников принимать ответственность за проблему независимо от того, кто виноват. Надо благодарить клиента за то, что он указал на ошибку. Не стоит оправдываться и лгать, чтобы скрыть промах. И ни в коем случае нельзя говорить покупателю, что он что‑то неправильно понял. Если клиент заблуждается, это вина компании.
Правило 4. Найдите что‑то ценное для клиента. У каждой компании есть нечто ценное, что можно подарить недовольному клиенту. Какой товар обходится вам дешево, но любим покупателями? Вот его и сделайте компенсацией. Так, однажды у Джона Шоула в аэропорту изъяли из багажа муку для соусов. Джон написал жалобу производителю муки. В ответ ему прислали купон на два бесплатных пакета.
Элементы стратегии обслуживания клиентов: примеры мировых компаний
Исследования показывают: в случае проблем жалуется один человек из 26. При этом 63% потребителей, у которых возникли сложности с товаром дешевле $5, больше никогда не обратятся в компанию. Вероятность потери клиентов увеличивается до 91%, если стоимость покупки превышает $100.
Гораздо дешевле и эффективнее потратить часть маркетингового бюджета на обслуживание, которое обеспечит лояльность действующих клиентов, а не на привлечение новых. Лидеры реализуют пять ключевых элементов стратегии сервиса.
Элемент 1. Слова не расходятся с делом. Лидеры подходят к обслуживанию клиентов стратегически. Руководители всех уровней, включая генерального директора, ориентированы на качество сервиса. Это означает, что они на личном примере показывают, как надо относиться к клиентам.
Однажды Джон Шоул был в отеле Pointe Hilton Tapatio Cliffs Resort в штате Аризона. Ему не понравилось обслуживание. В ответ на жалобу Джон получил письмо, в котором администратор пригласил его вместе с женой провести в гостинице двое суток в качестве гостей. Когда они приехали, их поселили в номер люкс. Сколько стоила отелю такая компенсация? Практически ничего. Что получил отель в ответ? Джон с женой потратили $197 на ресторан и на аренду теннисного корта. Кроме того, отель сохранил их как клиентов.
Элемент 2. Нет дурацким правилам. Лидеры сервиса избавляются от норм, которые мешают предоставлять клиентам первоклассный сервис. Многие стандарты компании удобны руководству, но не клиентам.
С 2010 года в Лондоне работает Metro Bank. Если отделение любого другого английского банка в среднем открывает 20 новых счетов в месяц, то Metro Bank — 750. Вот основные правила его работы:
- на все звонки клиентов семь дней в неделю в любое время суток отвечает оператор;
- банк закрыт только три дня в году (на Рождество, Новый год и в Страстную пятницу);
- клиенту отвечают не позже третьего гудка;
- отделения открываются на 10 мин. раньше и закрываются на 10 мин. позже установленного времени;
- во всех отделениях есть туалеты для посетителей.
Элемент 3. Подбор правильных людей и обучение каждые полгода. Лидеры сервиса тратят 30–50% времени на подбор, обучение персонала и управление кадрами. Они выбирают одного из 50 кандидатов, а не одного из двух. Делятся с работниками секретами обслуживания клиентов каждые полгода. Тренируют всех сотрудников без исключения. Ошибочно думать, что люди рождаются с готовыми профессиональными навыками. Персонал надо обучать базовым принципам сервиса. Джон Шоул советует тратить на это 10% маркетингового бюджета и 40 часов в год. Например, все новые сотрудники отеля Ritz-Carlton проходят 130‑часовую начальную подготовку, после чего их ждут ежегодные аттестации.
Кроме того, надо мотивировать и самих работников вкладывать средства в обучение. Они не должны сидеть сложа руки. Так, если каждый месяц читать по одной книге, то за десять лет можно прочесть 120 книг, получить несколько повышений по службе и заработать много денег.
Элемент 4. Во главе угла — здравый смысл. Лидеры сервиса наделяют сотрудников полномочиями. Они разрешают им нарушать правила, опираясь на здравый смысл. Если персонал переднего края не вправе делать то, что необходимо для удовлетворения клиентов, результата не будет.
Джон Шоул купил в магазине Home Depot гербицид — средство для уничтожения сорняков. Однако вместе с сорняками оно погубило и газон. Чтобы восстановить газон, Джон потратил $300. Через год он вновь увидел баночки с гербицидом в магазине. На этикетке обнаружилась надпись о гарантии возврата денег. В течение следующих двух месяцев Джон звонил производителю, но тот отказался вернуть деньги, поскольку не было чека. Когда Джон в очередной раз зашел в магазин, он рассказал продавцу о своей неудаче. Тот спросил, сколько денег потратил Джон на восстановление газона, и попросил немного подождать. Через пять минут продавец вернулся и протянул $300. Он поступил так, как учит Джон компании по всему миру. Магазин разрешает своим сотрудникам делать все ради удовлетворения клиента. Заботливое отношение так ошеломило Джона, что он потратил в Home Depot больше $10 тыс.
Элемент 5. Устная реклама — основа роста доходов. Руководители мировых компаний знают, как влияет стратегия сервиса на продажи и прибыль. Понимают важность устной рекламы и целенаправленно ее используют, в том числе путем компенсаций. Люди верят друзьям больше, чем рекламе.
В Сиднее есть замечательный ресторан «Маленькая улитка». Обслуживание и еда там первоклассные. Джон Шоул узнал о заведении от знакомых во время своего визита в Австралию и три раза за неделю ужинал там. Через девять месяцев он вновь посетил Сидней и первым делом направился в «Маленькую улитку».
Каким должен быть сервис, по мнению Шоула
Джон Шоул рассказывает о страховой фирме DentaQuest. Она предлагает работодателям программы страхования сотрудников. Ежегодно рассматривает 3,9 млн требований, отвечает на более чем 1 млн звонков. Компания славится сервисом. При этом она не просто обещает клиентам делать то, что они хотят, а гарантирует им это в письменной форме. В организации есть документ «Гарантия совершенного обслуживания» (таблица).
