Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов»

901
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Бланк Александр
со-учредитель компании CulinaryOn
Эта статья объяснит, как распознать лидеров и аутсайдеров в коллективе, поможет понять, что на самом деле думают о вас подчиненные, покажет, к каким последствиям приводит необдуманное повышение работника.

В каждой компании есть два вида капитала — люди и деньги. Оба необходимо сохранять, приумножать и разумно использовать. Понять, насколько прочна рабочая цепочка, каковы ее сильные и слабые звенья, поможет метод оценки персонала «360 градусов». Она позволяет шире взглянуть на коллектив, узнать, какова мотивация сотрудников и насколько они вовлечены в общее дело. Система оценки позволила нашей компании начать кадровые перестановки и поддержать здоровую конкуренцию среди сотрудников.

В чем суть и преимущества метода «360 градусов»

В 95% компаний персонал оценивают руководитель и его заместитель. Результат — односторонняя информация о сотруднике, которому из‑за субъективности взгляда «сверху» сложно что‑то поменять в своей профессиональной деятельности и поведении на работе. Руководитель не всегда может полностью погрузиться в жизнь коллектива и проанализировать, как ведут себя сотрудники, правильно ли они понимают поставленные задачи, кто заслуживает повышения, а кого пора отправить на обучение. Методика «360 градусов» помогает определить фокус оценки и позволяет начальству получить подробный портрет каждого подчиненного.

Суть метода. Коллектив формирует мнение о каждом человеке на основе компетенций, указанных в анкете. Работники оценивают не только друг друга, но и самих себя. Кроме того, оценку обязательно дает руководство. Так можно понять, как сотрудник выглядит в глазах коллег и подчиненных.

Преимущества. У системы оценки «360 градусов» есть четыре основных преимущества:

  • объективность (учитываются различные точки зрения);
  • простота (анкету можно адаптировать к любой компании);
  • экономичность (не привлекаются сторонние специалисты);
  • анонимность (сотрудники не боятся высказать свое мнение).

Пример. В нашей компании два управляющих партнера: я и Джулио Д’Эрме. Мы всегда думали, что я более жесткий начальник, а Джулио — спокойный и мягкий. Так и представляли себя в глазах сотрудников. Однако после оценки по методу «360 градусов» выяснилось, что большинство сотрудников компании считают наоборот. Так мы столкнулись с разницей между самооценкой и мнением окружающих.Алгоритм оценки

У метода нет четкой инструкции. В интернете можно найти массу шаблонов и примеров того, как разные фирмы проводили оценку и каких результатов добились. Мы проанализировали различные источники и составили свой план работы по методу «360 градусов».

Периодичность проведения. Мы проводим оценку раз в полгода. Это оптимальный срок, за который сотрудники способны поработать над недостатками и усовершенствовать навыки. Кроме того, нам удобно каждые шесть месяцев отслеживать обстановку в коллективе.

Кто участвует в опросе. В нашем случае участники оценки — весь персонал компании, включая начальников отделов и учредителей. Чтобы каждый мог спокойно оценить коллег без ущерба для работы, на весь процесс оценки выделяем неделю.

Метод сбора информации. Для нас предпочтительный вариант анкетирования — в онлайн-формате. Это быстро, удобно и анонимно.

Модели компетенций и анкеты. Поскольку в штате компании более 150 сотрудников, сразу было понятно, что одной-двух анкет будет мало. Всего выделили три группы компетенций: корпоративные (общие для всех), профессиональные (для каждого отдела) и управленческие (для руководителей отделов). Для каждого блока имеется список соответствующих вопросов.

Дата первой оценки. Мы берем месяц на тщательную подготовку. Исходя из этого, намечаем дату начала проведения оценки.

Кто кого оценивает. Сотрудники оценивают друг друга, отталкиваясь от профессиональных компетенций: руководители — подчиненных, сотрудники — коллег из отдела и самих себя. Руководители и учредители компании обязательно получают оценку своих управленческих компетенций. Далее начальники отделов оценивают собственных подчиненных, руководителей других отделов, учредителей компании и самих себя. В финале проводится кросс-оценка между отделами.

Как проходит оценка. Оценку начинаем в понедельник. HR-отдел отправляет всему персоналу письма со ссылками на электронную площадку SurveyMonkey, где мы предварительно размещаем анкеты. Всего получилось 11 анкет: одна — для оценки управленческих компетенций руководителей, вторая — для оценки корпоративных компетенций в рамках общей кросс-оценки между отделами, остальные девять — для оценки профессиональных компетенций внутри каждого отдела.

Благодаря онлайн-формату опроса сотрудники заполняют анкеты с мобильных телефонов, компьютеров или корпоративных планшетов, которые выдаем при необходимости. На одного человека приходятся десятки анкет, потому что сотрудника оценивают по корпоративным и профессиональным компетенциям. На оценку коллег и руководства своего отдела даем не менее четырех дней. Внутри такой ячейки взаимодействие более тесное, ведь люди, которые «сидят напротив», знают друг друга значительно лучше. Из-за этого объективность оценки отдельно взятого работника растет. И именно поэтому для оценки внутри отдела используются свои анкеты.

Далее в течение трех дней проходит кросс-оценка между отделами. На этом этапе сотрудники из разных отделов оценивают друг друга по общим компетенциям и отвечают на вопросы, касающиеся работы в команде. Мы установили такие сроки, потому что графики у сотрудников разные: у кого‑то пятидневка, кто‑то работает посменно. По истечении недели опрос на электронной площадке автоматически закрывается. Следующие два-три дня HR-отдел выгружает данные, анализирует результаты, составляет в Excel таблицы на каждого сотрудника, участвовавшего в опросе. От старта оценки до финиша — две недели.

  • Кадровый резерв: правильное формирование и развитие
  • l>

    Что включать в анкету

    Чтобы составить анкету, необходимо определиться, какие профессиональные и личные качества сотрудников будут оцениваться. Например, оценка корпоративных компетенций предполагает вопросы о коммуникативных навыках, инициативности, управлении временем, устойчивости к критике и стрессу. К каждому виду компетенций мы составили от 10 до 16 оценочных высказываний. Причем практически каждое утверждение начинается с глагола: например, «Предлагает новые идеи и реализует их» или «Выполняет задачи вовремя, соблюдая дедлайны». Для оценки лучше использовать десятибалльную шкалу. Пятибалльная система может привести к проявлению школьных стереотипов.

    Как подготовить сотрудников к оценке методом «360 градусов» 

    Любая аттестация и оценка — стресс для людей: вспомните школу или институт. Поэтому за несколько дней до тестирования побеседуйте со всем коллективом или с персоналом каждого отдела. Расскажите о конфиденциальности, пообещайте, что никто не узнает, кто кому какую оценку поставил и почему. Убедите сотрудников в том, что это мероприятие благоприятно скажется на обстановке в коллективе и на мотивации. Важно донести до подчиненных, что оценка проводится для них самих, поэтому отвечать нужно максимально честно. Также сотрудники должны понимать, что результаты оценки не повлияют на их зарплату и не станут причиной резких перестановок в коллективе.

    Как оценить результаты

    На каждого сотрудника формируем таблицу с результатами (таблица), на основе которой проводим анализ компетенций. Показатели сотрудников сначала изучают руководители отделов, затем — генеральный директор и учредители компании. Мы всегда прислушиваемся к мнению коллег и даем свои оценки уже после всех комментариев. Сначала отдельно смотрим каждую анкету, потом — группы анкет работников из разных отделов. Например, если сотрудник давно в компании, сравниваем нынешние показатели с прошлогодними. Поскольку результаты предыдущих оценок хранятся в общем доступе, работники и их руководители могут отследить положительную или отрицательную динамику за конкретный период.  

    Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов»

    Таким образом, всегда можно открыть таблицу с оценками сотрудника и сравнить цифры за разные периоды времени. Важно отметить, что показатели зависят от должности и того набора компетенций, которые подлежали оценке. Например, для сушефа работа в команде должна быть приоритетной, в то время как для директора по маркетингу это не основной показатель. Всегда обращайте внимание на ключевые компетенции, на основе которых делаются выводы о профессионализме и эффективности сотрудника. Порой решающей может быть всего одна цифра, а не среднее арифметическое. Рассмотрим результаты оценки директора по маркетингу (таблица).

    Средняя оценка по всем компетенциям директора по маркетингу — 8,6. Самооценка — 7,9. Значения от 7 и выше мы считаем положительными. Но каждый показатель необходимо рассматривать отдельно. Например, видим, что работник поставил много семерок и шестерок при самооценке, — тревожный знак. Довольно низко сотрудник оценил свои способности по разработке и внедрению инновационных методов, а также планирование работы без авралов. Напрашивается вывод, что директору по маркетингу не хватает времени на ежедневную работу, вследствие чего нет возможности уделять должное внимание инновациям и развитию компании. Эти моменты мы в первую очередь вынесли на обсуждение в личном формате. Оказалось, что в отделе регулярно случаются авралы. Причем из‑за того, что определенный объем работы, порученный подчиненным, не сдается вовремя. Сотрудник сам пытался справиться с проблемой, но часть работы из раза в раз переносилась на более поздние сроки. В таком круговороте незаконченных задач о внедрении инноваций думать не приходится.

    Что предприняли. Разобрав ситуацию, мы пришли к выводу, что часть задач директора по маркетингу, а именно работу с отчетами, необходимо передать его менее загруженному коллеге. Авралы случались из‑за отчетности, которая мешала сотруднику адекватно оценивать свои результаты. Судя по остальным оценкам, коммуникативные навыки директора развиты очень хорошо, поэтому основной упор в работе мы предложили делать именно на это. Кроме того, после оценки мы подкорректировали графики работы некоторых сотрудников, а также отправили весь отдел на тренинги, связанные с тайм-менеджментом, инновациями и креативным мышлением.

    Сушеф из нашего примера продемонстрировал один из лучших результатов среди коллег. Общая оценка — 8,7, самооценка — 7,4. Но при более тщательном рассмотрении показателей выяснилось, что у сотрудника все же имеются проблемы со взаимоотношениями в коллективе (6), а также с оценкой собственного профессионализма (6). Чтобы выяснить причины, мы пересмотрели анкеты с результатами коллег. При этом учли, что все наши сотрудники — хоть и профессионалы, но люди молодые, амбициозные. Нередко в коллективе с несколькими лидерами возникают ситуации, когда каждый тянет одеяло на себя и не идет на компромиссы. Оказалось, что коллегам не хватало более четкого распределения обязанностей с учетом уровня профессионализма. В результате каждый принимал решения самостоятельно, ни к кому не прислушиваясь. То же самое и с мотивацией.

    Как исправили. Мы тщательно отбираем сотрудников и стараемся удержать лучших. Именно поэтому сушефу мы предложили повышение квалификации. Упрямый характер связан с высоким уровнем амбиций, а значит, человек всеми силами стремится к самосовершенствованию и карьерному росту. Определить результаты его развития как профессионала мы сможем, опираясь уже на результаты следующей оценки по методу «360 градусов».

    Негативный пример оценки персонала по методу «360 градусов» 

    В 2015 году по результатам первой оценки выделили группу из шести человек, у которых показатели были наиболее низкими. У этих сотрудников было самое большое количество «отрицательных отзывов» об их работе и профессиональных качествах. Они хуже остальных воспринимали критику, опаздывали, не желали брать на себя ответственность.

    После оценки результатов мы провели работу по улучшению конкретных показателей (тренинги, своевременная обратная связь, контроль над выполнением конкретных задач). Двое сотрудников изменили стиль работы и получили повышение. Еще двое остались в компании и показывают хорошие результаты. Но с двумя работниками, имевшими худшие показатели, пришлось расстаться.

    Один раз даже был случай с неудачным повышением сотрудника. По результатам оценки шеф-повар получил очень высокие баллы. Мы решили перевести его на руководящую должность. Но работник не оправдал ожиданий, и через полгода нам пришлось возвратить его на первоначальную позицию, поскольку управленческих навыков ему не хватило. Конечно, прежде чем принять такое решение, мы оказывали сотруднику максимальную поддержку. Когда стало ясно, что это не помогает, пришли к обоюдному решению вернуть все назад. Сотрудник и сам понимал, что управлять людьми для него довольно сложно, а на прежней позиции он был настоящим профессионалом и получал гораздо больше удовольствия от работы. Как только с шеф-повара сняли административные задачи, всю свою энергию и энтузиазм он направил на любимое дело, взяв на себя больший объем работы. Благодаря этому не пострадал и в плане зарплаты.

    Важная новость для подписчиков!

    Результаты

    Мы применяем систему оценки персонала «360 градусов» раз в шесть месяцев с 2015 года и довольны результатами. 15% наших сотрудников имеют выдающиеся показатели и получают высокую общую оценку (выше 9,5 баллов). 80% — эффективные работники. Их средние оценки варьируются от 8 до 9,5 баллов. Главные характеристики для них — развитые ключевые компетенции, которые позволяют эффективно выполнять свои задачи и добиваться результатов. 5% сотрудников по разным причинам не приносят необходимого компании результата. Для них мы стараемся найти максимально эффективное решение: подбираем варианты перехода на другую должность, в другую область, устраиваем тренинги для повышения квалификации.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль