Алгоритм для подбора продавцов, которым не придется платить лишние деньги

346
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Корчагов Владимир
исполнительный директор компании «Торговый дом «Аскона»
Чтобы повышать продажи, нужно правильно нанимать и грамотно мотивировать продавцов. Как это сделать? Мы нашли методику, которая позволяет всего за месяц снизить текучесть кадров вдвое. В статье вы найдете примеры тестовых заданий и нестандартных инструментов мотивации, которые можно использовать уже завтра.

Нам важно, чтобы кандидат не только был профессионалом, но и разделял корпоративные ценности. Так, миссия нашей компании — сделать человека счастливым и здоровым, давая энергию для воплощения мечты. За этими словами стоят усилия большого коллектива, поэтому уже на стадии подбора мы предъявляем к соискателям особые требования. Однако, чтобы сотрудники стали сплоченной командой, необходимо выполнить ряд обязательных действий по подбору продавцов.

Три этапа отбора кандидатов

В условиях развития и роста розничной сети на первое место выходят две главных задачи.

  1. Привлечение соискателей в короткие сроки при минимальных затратах. Важно правильно определять потребности в персонале с учетом развития сети, поэтому в процессах планирования участвует HR-отдел.
  2. Точное попадание при отборе кандидатов на должность продавца. Часто руководители стремятся набрать квалифицированный персонал. Однако сегодня это не совсем верная тактика. На рынке невозможно найти подходящего продавца для наших магазинов. У нас своя специфика и правила, так что работа в другой розничной сети не гарантирует, что сотрудник будет успешен у нас. Поэтому требование к опыту мы не ставим во главу угла, а ориентируемся на другие параметры: способности кандидата, разделение наших ценностей и стандартов работы.

Персонал ищем разными способами — все зависит от конкретного региона (таблица 1). Отбор подходящих продавцов проходит в три этапа.

Алгоритм для подбора продавцов, которым не придется платить лишние деньги

Этап 1. Оценка формальных требований к кандидатам, которую проводит HR-менеджер при работе с откликами или поиске резюме. Нас интересуют навыки активных продаж. Ценим опыт работы в магазинах по продаже мебели, крупной бытовой техники и пр. Минимальный требуемый стаж для менеджера по продажам — шесть месяцев, для директора — год на аналогичной позиции в крупной федеральной компании.

Этап 2. Подбор и тестирование продавцов с использованием учебной платформы WebTutor. Доступ к платформе платный, стоимость зависит от функционала. Соискатели, претендующие на позицию продавца, проходят онлайн-тестирование компетенций и математический тест. Кандидаты на должность директора салона выполняют тест Кеттелла, который дает разностороннее представление о личностных чертах, и математический тест.

Математический тест составила HR-служба. Работа в нашей компании требует понимания коммерческих показателей, навыков быстрого оперирования цифрами. Тест как раз помогает оценить математические способности соискателя и стрессоустойчивость. Мы используем единый тест для должностей продавца и директора, но проходные баллы различаются. В тесте десять задач (таблица 2). Кандидат на позицию директора должен решить не менее девяти из них, на позицию менеджера по продажам — минимум семь. Большая часть задач — стандартные кейсы из практики продавца и директора. Также тест дает соискателю возможность оценить требования компании и уменьшает негатив при получении отказа.

Алгоритм для подбора продавцов, которым не придется платить лишние деньги

Этап 3. Собеседование с начальником подразделения. На финальные интервью выходят кандидаты, соответствующие профилю компании, что экономит время и ресурсы руководителей и уменьшает вероятность выбора неподходящего соискателя. На собеседовании даем кейсы из реальной практики магазинов. Например, предлагаем ситуацию: трафика в торговой точке нет, а мимо проходит много людей. Кандидата на должность продавца спрашиваем: «Ваш директор просит раздать газеты и листовки — что будете делать?». У кандидата на должность директора салона интересуемся: «Как вы поступите, если сотрудники откажутся раздавать газеты и листовки прохожим, мотивируя тем, что они продавцы, а не промоутеры?».

И в том и в другом случае оцениваем не только содержание ответа, но и отношение к ситуации. От директора ожидаем примерно таких ответов: «Содержание работы продавцов обсуждается еще на собеседовании, устанавливается график дежурств на потоке; необходимо воодушевлять сотрудников перед работой и отмечать успехи после нее; следует «оцифровывать» задачи — например, собрать не менее трех контактов за час работы; директор должен показывать пример при обучении стажера».

Система адаптации, обмен знаниями и кураторство продавцов

Адаптацию нового продавца начинаем с первого дня. Цели:

  • объяснить сотруднику принципы работы компании;
  • познакомить с корпоративной культурой;
  • сформировать единый понятийный аппарат.

В 2012 году мы сделали учебный портал, где собираем обучающие материалы для продавцов и проводим аттестацию. Здесь же сотрудники общаются друг с другом. Контент составляют не только презентации и статьи, но и видеоматериалы, которые создают в том числе и сами работники. Тут и техники продаж, и тренды, и новости компании и рынка — все, что может быть интересно. На портале есть мой блог, новые материалы я добавляю каждую неделю. Кроме того, в блоге сотрудник может узнать ответ на интересующий вопрос, понять, что является приоритетным для сети, получить совет или определить направление личностного развития.

Мы стремимся к тому, чтобы сотрудники из разных регионов обменивались опытом. Для этого организовали кураторство: определенная товарная категория из ассортимента закрепляется за руководителем федерального округа, и он контролирует продажи матрасов или подушек не только в своем регионе, но и по всей сети.

В сентябре 2015 года компания запустила новый продукт — анатомические диваны. Мы разработали маркетинговый план, который включал в себя проведение федеральной рекламной кампании. Также устроили конкурс для персонала «Диванные войны», мотивирующий продавцов включаться в продажи новой категории. Каждый участник предлагал вариант презентации любого дивана в комплекте с чехлом, подушками и другими товарами (не менее четырех единиц продукции). Для этого требовалось создать видеоролик, сняв его за один дубль, без монтажа. Нам прислали десятки роликов — выбрать лучшие оказалось непросто. Трое победителей съездили на экскурсию на производство в город Ковров, посетили веревочный парк «Белка-летяга» в «Доброграде». А главное, сотрудники быстро изучили новый продукт и сразу начали продавать с высокими показателями комплектности. Выложенные на портале ролики до сих пор показываем стажерам.

Руководители сети еженедельно собирались на конференции и в онлайн-режиме следили за продажами и выполнением планов. Курировал вопрос один из руководителей федерального округа, который отлично знал продукт и имел опыт работы с ним.

Система материальной мотивации

Система мотивации должна стимулировать персонал к выполнению задач компании и быть интересной сотрудникам с точки зрения дохода. Поэтому мы каждый год пересматриваем программу мотивации для всех категорий работников. Сейчас, на мой взгляд, пришли к наиболее правильному варианту стимулирования. С 2017 года у продавцов три KPI (третий ввели в этом году).

  1. Индивидуальная премия за продажу единицы продукции — дифференцированная шкала вознаграждения в зависимости от маржинальности товара. То есть за продажу каждого товара сотрудник получает фиксированную премию.
  2. Премия за выполнение коллективного плана магазина. Это тоже фиксированная сумма, которая зависит от процента выполнения плана салоном.
  3. Премия за выполнение личного плана продаж — дифференцированная шкала вознаграждения в зависимости от процента выполнения личного плана. Личный план составляем так: делим план торговой точки на количество менеджеров по продажам, работающих в данном магазине. Это позволяет стимулировать лучших сотрудников, которые показывают высокие личные продажи, даже когда магазин не выполняет план.

Соотношение постоянной и переменной составляющих зарплаты продавцов меняется в зависимости от сезона, города, вида торгового центра. Обычно 20% — оклад, 80% — премиальная часть.

Что делать, если сотрудники слишком часто уходят на перекур

Не допускайте, чтобы сотрудники тратили рабочее время на частые перекуры и болтовню в курилках. Напомните, что по Трудовому Кодексу сотрудник должен укладывать свой обед и перерывы в один час. Например, тратить 40 минут на обед, а потом отдыхать четыре раза по пять минут. Такое требование сформулировал в письме к своим сотрудникам Олег Тиньков. Письмо разместили на интернет-портале банка.

Алгоритм для подбора продавцов, которым не придется платить лишние деньги

Если вы считаете, что укладываться за час — это жесткая позиция, разрешите тратить дополнительные 20 минут на перекуры за весь рабочий день. Если сотрудник превысит этот лимит, то отработает время после того, как закончится рабочий день. В иностранных компаниях вводят коэффициенты — 1,5; 1,8; 2. На коэффициенты умножают количество минут, которое работник излишне потратил на курение. Так рассчитывают, сколько времени он должен отработать после конца работы.

«КД» по материалам журнала «Директор по персоналу».

Система нематериальной мотивации

Нематериальную мотивацию используем, чтобы достичь трех целей:

  • повысить уровень продаж;
  • популяризовать корпоративные ценности внутри компании;
  • улучшить управление персоналом.

«Морковки». В 2016 году запустили проект геймификации. Каждый сотрудник может заработать и накопить виртуальную корпоративную валюту — «морковки», а затем обменять бонусы на призы, подарки или тренинги. Курс стабилен и высок — 1 тыс. руб. за одну «морковку». Среди призов — поездка на завод «Аскона», обед с одним из топ-менеджеров. Свыше 500 сотрудников уже реализовали «морковки» и приобрели продукцию компании. Лучших работников в январе 2017 года принимали на родине «Асконы» — в Коврове.

«Морковки» сотрудники зарабатывают за участие в различных мероприятиях. Например:

  • в конкурсах, посвященных различным праздникам (8 Марта, Новый год и др.), призеры получают от одной до трех «морковок»;
  • на корпоративных праздниках, таких как День сна, День здоровья и др., сотрудники могут получить до пяти «морковок»;
  • в регулярных конкурсах по продажам участник может заработать 24 «морковки».

Таким образом, даем каждому шанс проявить таланты и заявить о себе. Так, мы уже устраивали поэтические, спортивные, музыкальные конкурсы. Право выбора победителя предоставляем работникам торговых точек: они голосуют друг за друга. Благодаря этому добиваемся максимальной вовлеченности сотрудников в работу компании.

Ежедневно подводим итоги во всех салонах. Менеджеры, продавшие товар на максимальную сумму, также получают корпоративную валюту. Причем мы понимаем, что показатели продаж в небольшом городе, например в Старом Осколе, будут не такими, как в Москве. Поэтому выбираем трех победителей: в столице, мегаполисах и регионах.

Призы получают отдельные сотрудники и федеральные округа. В 2016 году проходил конкурс на лучший федеральный округ. Итоги подводили каждый месяц. Округ-победитель получил банк из 100 «морковок» — руководитель округа мог потратить заработанные средства на обучающую литературу, корпоративные мероприятия, различные поощрения. Хочу отметить, что этот конкурс не только стимулировал дополнительные продажи, но и сплотил сотрудников регионов.

Важная новость для подписчиков!

«Элитный клуб директоров». Цель клуба — увеличить продажи сети. В рамках проекта директора салонов демонстрируют профессиональные качества. Чтобы попасть в «Элитный клуб», нужно создать и сплотить команду, добившись перевыполнения плана. Каждый месяц составляем рейтинг продаж. Топ-25 руководителей, которые перевыполнили план, входят в «Элитный клуб». Те, кто выполняет и перевыполняет план на протяжении трех месяцев подряд, становятся «серебряными» директорами; на протяжении шести месяцев — «золотыми» директорами; девяти месяцев — «гордостью компании».

Если хотя бы раз план не выполняется, то рейтинг директора обнуляется и такой руководитель начинает свой путь заново.

Таким образом, директора повышают свой статус в компании и получают заслуженные награды, призы и преференции при включении в кадровый резерв. На сегодняшний день мы присвоили награды «Золотой директор» более чем 30 руководителям, вручили 133 «серебряных» значка и 11 сотрудникам присудили звание «Гордость компании». Мы довольны результатами этого проекта, поэтому в 2017 году запустили «Элитный клуб менеджеров» и надеемся, что итоги будут не менее впечатляющими.

Важным достижением считаю то, что мы смогли улучшить управление компанией благодаря нематериальной мотивации. Наши главные инструменты стимулирования — банк идей и кадровый резерв.

Банк идей. Программа работает второй год. Каждый сотрудник вправе предложить идею по улучшению любого бизнес-процесса — в области логистики, продаж, управления персоналом, маркетинга и пр. Экспертная группа руководителей раз в месяц рассматривает предложения и реализует лучшие из них. Сотрудник, чья идея принята к реализации, получает призовые «морковки» и становится участником розыгрыша суперприза по итогам года. С апреля 2016 года к нам поступило 450 идей. Более 90 из них взяли в разработку, часть уже реализована.

Кадровый резервСейчас 85% вакансий руководителей мы закрываем с помощью сотрудников компании. Те, кто попал в кадровый резерв:

  • проходят обучение по специальной внутренней программе, развивая необходимые профессиональные компетенции;
  • участвуют в тренингах ведущих специалистов — Игоря Манна, Максима Батырева, Андрея Мудрого и др.

Результаты внедрения новой системы подбора продавцов

Текучесть кадров в компании по итогам первого квартала 2017 года снизилась с 11 до 6% в месяц. Доля увольнений сотрудников-стажеров уменьшилась с 56 до 32%.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль