Как выйти на новые рынки и забрать 1 млн чистой прибыли

111
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Гордеев Сергей
экс заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании «Уралхим»
Эта статья объяснит, как провести анализ регионов, расскажет, где и каким образом искать реальную информацию об объемах рынка, подскажет, как найти толковых менеджеров в регионе.

На российском рынке мы продавали 96 % удобрений через региональных дилеров и только 4 % отгружали сельхозпредприятиям напрямую. Стояла задача повысить маржинальность продаж. После анализа дилерской наценки и среднегодового объема поставок на внутренний рынок поняли, что оставляем $4,5 млн в кармане посредников. Тогда решили выйти в регионы и работать с заказчиками самостоятельно. Чтобы выйти на новые рынки и определить, в каких регионах компания будет конкурентоспособной, ориентировались на два показателя: объем потребления продукции и стоимость расходов на логистику.

Перед началом работы напрямую с заказчиком анализируйте исходные данные

Сбор статистических данных. Для каждого региона мы составляли «паспорт» — папку с информацией для анализа и дальнейшей работы (таблица). Основные необходимые показатели: площадь обрабатываемых земель, урожайность и объемы использования минеральных удобрений в регионе. Кроме того, собирали сведения о сельскохозяйственных культурах региона, запросах и проблемах потенциальных клиентов. Специально для этого взяли в штат двух агрономов, которых нашли через рекрутинговые сайты.

Как выйти на новые рынки и забрать 1 млн чистой прибыли

Статистическую информацию брали с сайтов Минсельхоза и региональных управлений сельского хозяйства. У последних некоторые сведения запрашивали в электронном или печатном виде. Данные предоставляют неохотно, но помогает личная беседа с агрономом или менеджером.

Прежде чем делать выводы о регионе, официальные сведения сравнивали с данными агрономов. Использовали для этого три способа.

Опрос потенциальных клиентов. В региональных министерствах сельского хозяйства проводятся совещания представителей местных хозяйств. Участники собираются планово или для решения экстренных проблем отрасли. О дате и времени таких совещаний узнавали в управлении. Приезжали, знакомились с организатором. Раскрывали свои планы по выходу на новый рынок региона. Договаривались, что в конце совещания расскажем о компании и продукции.

На собрание отправляли агронома, который говорил с производителями на одном языке. Задача — узнать, сколько удобрений закупают, какие товары интересны, каковы потребности и проблемы. Такое общение давало представление о реальном объеме рынка.

Опрос действующих заказчиков. Узнавали у региональных клиентов, у кого и сколько удобрений они приобретают, что покупают другие сельхозпроизводители.

Как бороться с хитростями и уловками должников

С 1 июня 2016 года кредитор должен отправить претензию должнику, прежде чем идти в суд. Иначе судьи не будут рассматривать спор (ст. 129, 148 АПК РФ). Но контрагенты идут на хитрости, чтобы оттянуть взыскание или снизить долги. На практике должники используют три способа.

Уловка № 1. Контрагент скрывается, чтобы не получать претензию

Должник намеренно скрывается, чтобы не получать претензию. Например, избегает встреч, не получает письма по почте. Такая уловка позволяет отложить платеж на несколько дней и даже месяцев.

Совет. Чтобы вручить претензию, направьте документ заказным письмом по всем известным адресам контрагента, в том числе по месту регистрации. Адрес уточните по выписке из ЕГРЮЛ.

Письмо отправьте с уведомлением и описью вложения, иначе не докажете, что выслали именно претензию. Даже если должник не заберет на почте письмо, оно все равно считается доставленным (ст. 165.1 ГК РФ, п. 67 постановления Пленума ВС РФ от 23.06.15 № 25).

Факсом или по электронке отправлять претензию рискованно. Судьи могут посчитать, что компания не выполнила досудебный порядок (постановление Федерального арбитражного суда Дальневосточного округа от 23.08.11 № Ф03-3693/2011). Тем более будет сложно подтвердить, что контрагент получил претензию.

Уловка №2. Должник в суде не соглашается с неустойкой

Еще один известный способ: игнорировать претензии и не погашать долг. А когда кредитор идет в суд, должник заявляет, что не согласен с неустойкой.

Совет. Оформляйте претензию так, чтобы из нее четко было видно, где основной долг, а где проценты. Но даже если должник не согласен с долгом, он должен заявить возражения и показать на цифрах свой контррасчет. Если он этого не сделал, судьи посчитают верным расчет кредитора (определение ВС РФ от 13.07.16 № 307-ЭС16-4615).

Хитрость №3. Должник обещает погасить долг имуществом

Покупатель предлагает погасить долг имуществом, стороны подписывают соглашение. А когда наступает время передать активы, оказывается, что имущества нет на складе.

Совет. Если компания согласна принять имущество взамен денег, то запросите у должника ведомость остатков и договоритесь провести осмотр склада. В соглашении запишите срок, когда контрагент должен передать товары. Например, два дня. Если должник не укладывается, то предусмотрите штрафы за просрочку.

«КД» по материалам газеты «Учет. Налоги. Право»

Работа с конкурентами. Под видом дилеров звонили конкурентам и выясняли, какую продукцию, кому и где они продают.

На основе информации определяли реальный объем потребления продукции в каждом из регионов. При серьезных расхождениях между статистикой и полевыми данными ориентировались на худшие прогнозы. Например, объем потребления удобрений в Нижегородской области — 80 тыс. тонн, а агрономы собрали информацию только о 40 тыс. тонн. Пообщавшись с дилерами и сельхозпроизводителями, поняли, что официальная информация — постсоветских времен. Тогда область лидировала в сфере сельского хозяйства. Поэтому мы взяли в расчет показатели, которые получили сами.

Расходы на логистику при работе с региональными заказчиками напрямую

Сбор данных. При работе с регионами России из‑за больших расстояний важны расходы на логистику. В региональных министерствах запрашивали сведения об узловых железнодорожных станциях в каждой области. В регионах, как правило, по два-три таких пункта, на которые приходится 75 % поставок. Это станции с собственной инфраструктурой, а также путями необщего пользования для разгрузки и приема перевозимой продукции и площадкой для временного хранения с соблюдением требований к содержанию взрывопожароопасных объектов.

Расчет стоимости перевозок. Мы просчитали, сколько будет стоить доставка продукции на каждую из станций для нас и для конкурентов. Для этого умножили расстояние от завода до станции на железнодорожный тариф на перевозку одной тонны сырья. Расчет повторили для всех узловых станций. Затем произвели такие же вычисления для заводов-конкурентов. Возможную разницу в цене не учитывали умышленно, стоимость товара у всех компаний принимали равной единице. Брали во внимание только логистические расходы, избежать которых не может ни конкурент, ни мы.

Классификация регионов. Чтобы определить подходящие регионы, разделили их на три группы, ориентируясь на сумму затрат на логистику.

  1. Регионы, где нам нет равных: логистические расходы меньше, чем у конкурентов. Это обусловлено удаленностью заводов.
  2. Регионы, по которым мы в ценовом паритете с конкурентами: стоимость доставки туда у нас и у конкурентов примерно равная. Например, заводы компании «Акрон» располагаются в Новгородской и Смоленской областях. А завод «Россошанские минеральные удобрения» — в Воронежской. Таким образом, Курская область как потенциальный регион экспансии находится для обоих предприятий примерно на полпути между Смоленской и Воронежской областями. Но для «Акрона» чуть дешевле будет доставка товара в северные районы области, а для Россоши — в южные. Поскольку сельхозземли в Курской области размещены неравномерно, мы высчитываем средний показатель в обоих случаях исходя из стоимости доставки до станций в центре региона.
  3. Регионы, где компания проигрывает: затраты на доставку одной тонны товара выше, чем у конкурентов, на 500 руб. и более.

В регионах первой группы открывать филиалы нет смысла. Благодаря разнице в логистических расходах с конкурентами можем предложить привлекательную цену, так что клиенты будут готовы работать с центральным офисом напрямую.

Из второй группы, где разница в стоимости доставки с конкурентами невелика, выбираем области с наибольшим объемом потребления. Не обязательно эти регионы окажутся рядом. В нашем случае это были Татарстан, Курганская и Курская области.

Точка безубыточности

После выбора регионов экспансии рассчитывали стоимость работы представительства, а также определяли точку безубыточности. Она достигается, когда расходы на работу офиса равны объему продаж с дилерской наценкой. Стоимость работы представительства состоит из затрат на аренду, поиск персонала, фонд оплаты труда, рекламу и участие в отраслевых мероприятиях.

Когда объем потребления продукции регионом минимум в три раза превышал объем продаж, мы принимали решение открыть филиал. Если объем продаж в точке безубыточности представительства оказывался на грани с объемом потребления — регион оставляли дилерам или объединяли с соседней областью. Один офис на два региона открывали, когда расстояние между ними позволяло оперативно встречаться с покупателями или быстро реагировать на запросы клиентов. Например, открыли одно представительство для Нижегородской и Владимирской областей, поскольку в последней было всего несколько потребителей.

Как найти грамотных специалистов для выхода на новые рынки

Менеджеров переманивали у дилеров и других производителей. Для этого участвовали в отраслевых выставках.

Поскольку с дилерами мы общались по работе, ничто не мешало зайти к ним на стенд и поговорить. В беседе выясняли, кто из менеджеров хорошо продает и знает рынок. Так понимали, кому после выставки сделать предложение о работе.

Предлагали зарплату, приближенную к «потолку» в регионе. Чтобы определить уровень дохода менеджеров, отдел кадров проанализировал региональный рынок труда по опубликованным вакансиям.

Дилеры не могли нам помешать переманивать их сотрудников. В 90 % случаев это посредники, у которых кроме офиса и телефона ничего нет. Условия диктовали мы как производители.

Управленцев ставили только местных: они разбираются в региональном рынке и знают менталитет клиентов. Выбирали из менеджеров дилеров, предлагая руководящую должность, а также брали владельцев бизнеса. Условие для последних — отказ от собственного предпринимательства.

Переманив сотрудников, мы решили две задачи: сформировали штат и забрали часть клиентов у конкурентов, поскольку менеджеры уходили вместе с базой. Чтобы развить офисы, делали ставку на сервис, удобство, организацию доставки, складские мощности для хранения товара.

Новые рынки — новые знакомства

Когда выходим в ноые региональные рынки, знакомимся с чиновниками. Например, в Татарстане это министр сельского хозяйства. Чиновники заинтересованы в развитии региона, поэтому легко идут на контакт. На таких встречах обсуждаем планы компании, пользу для региона. Нас приглашают на совещания, выставки по сельхозтематике.

Результат

Нам удалось удачно выйти на новые рынки — первое представительство открыли в Нижегородской области. За год заработали $1 млн чистой прибыли, 90 % дилеров ушли из региона. В Татарстане за два года увеличили объем поставок с 20 тыс. до 120 тыс. тонн, забрав более 60 % рынка, несмотря на наличие конкурента.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль