Как создать эффективную команду: алгоритм для руководителя

168
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Молоканов Михаил
президент Клуба бизнес-тренеров
Из статьи вы узнаете, зачем компании нужны сотрудники-непрофессионалы, почему возникшие в команде конфликты повышают производительность труда, в каких ситуациях команда неэффективна.

Каждый руководитель мечтает иметь команду. Но не каждый задумывается о том, что это такое. Что объединяет членов команды? Цель, правильное распределение ролей, понимание задачи, общий лидер? Почему не каждый коллектив — команда? Расскажу, как создать эффективную команду.

Что такое эффективная команда в бизнесе

Предположим, вы хотите открыть сеть магазинов. Если вы наймете профессионала, который работал в крупном ритейле, он скажет, какие конкретно шаги надо предпринять, чтобы запустить сеть. Здесь о команде речи не идет. Команда не будет заниматься тем, что может сделать один человек. Если же у вас нет такого профессионала и нет денег, чтобы его нанять, вы собираете команду. В ней, разумеется, могут быть профессионалы по отдельным вопросам, но с точки зрения достижения общего результата каждый член команды — непрофессионал.

Получается, команда — группа людей, которая работает на общий результат в условиях высокой неопределенности, когда непонятно, какие действия и в какой момент предпринимать. Это определение самодостаточно, все остальные следуют из него. Считается, что в команде должно быть человек восемь, максимум двенадцать. Это действительно так: если в условиях высокой неопределенности у членов команды не будет возможности оперативно общаться, быстро делиться информацией и узнавать, у кого что происходит, они провалят дело. А если будет много людей — ситуация изменится, пока члены команды будут связываться друг с другом. Или, например, говорят: члены команды должны быть взаимозаменяемы. Разумеется, это так: в условиях высокой неопределенности члены команды должны подменять друг друга, потому что они не знают, что, кому и в какой момент надо делать.

Когда нужно создавать команду профессионалов

Высокой неопределенности в нормально функционирующей организации не так уж много. В основном она приходит из внешней среды: от поставщиков, клиентов, регулирующих органов. Поэтому топ-менеджеры, которые и отвечают за взаимодействие организации с внешним миром, работают в команде. Но нужны ли команды на уровне среднего менеджмента и ниже?

Иногда собственник говорит: «Мне необходима команда». Я ищу причины высокой неопределенности в компании, думаю, зачем собственнику команда из «топов». Бывает, всю неопределенность создает он сам. И команда, оказывается, нужна для того, чтобы «топы» и все остальные сотрудники толковали его невнятные указания и намеки, понимали, чего он на самом деле хочет. Поэтому, если хотите сформировать команду, подумайте, не проще ли сначала наладить бизнес-процессы, организовать конвейер? Скажем, нужно ли формировать команду в коммерческом подразделении? Если в подразделении несколько сейлзов, за каждым из которых закреплен определенный канал или территория, клиенты, продукты, услуги, то команда, может быть, и не нужна. Каждый делает свое дело, выполняет свой план, и этого достаточно. Задача руководителя коммерческого подразделения состоит лишь в том, чтобы составлять для подчиненных адекватные планы и поддерживать корпоративные нормы взаимодействия между сейлзами.

Команда же может понадобиться, когда вы затеваете что‑то новое, высоко неопределенное. Начинаете осваивать незнакомую территорию, прорабатывать новый канал, запускать новые продукты и при этом определяете общий результат для всех сейлзов. Почему общий? Потому что вы понимаете, что неопределенность высока и поэтому сказать, что здесь надо продать много, а там мало, нельзя. И может быть, даже нельзя заранее поставить какие‑то показатели по каждому из секторов, участков. Вот вы и определяете общий результат. Плюс вы, допустим, говорите: «Один из результатов работы — обучение, накопление общего опыта, знание, как работать в новых условиях. Поэтому давайте, ребята, не каждый сам за себя, а обменивайтесь опытом». Да, вот здесь нужна будет команда.

Как создать эффективную команду: 6 шагов

Что делать, чтобы команда все‑таки состоялась? Здесь есть шесть важнейших факторов: информирование, доверие, проработка конфликтов, приверженность, принятие и требование ответственности и нацеленность на общий результат (рисунок). Пять последних описаны Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды: притчи о лидерстве». Его пять факторов дают четкие, ясные ориентиры: что надо делать, чтобы создать команду. Но я, будучи единственным русскоязычным сертифицированным консультантом по методологии подготовки команд по Патрику Ленсиони, обнаружил, что в российских условиях не хватает еще одного важного фактора — информирования. В мировом бизнесе, в международных организациях он реализуется по умолчанию.

Как создать эффективную команду: алгоритм для руководителя

Итак, какие шесть шагов необходимо предпринять, чтобы создать эффективную команду настоящих профессионалов?

Шаг 1. Информирование

В первую очередь вы, как тот, кто решил создать команду (генеральный директор, коммерческий директор, собственник бизнеса), должны проинформировать ее участников, какой общий результат от них ожидается, какие есть ограничения при его достижении, зачем он вообще нужен — компании в целом, подразделению и пр., дать им все возможные ориентиры. Разумеется, нужно побудить членов команды задать вам уточняющие вопросы и ответить на них.

Российский менеджмент как раз часто страдает от недостаточного информирования. Сотрудникам приходится лишь догадываться о том, как руководство на самом деле представляет будущее. К примеру, разговариваю с клиентом, и он говорит: «Странно, такие планы хорошие, а никто не реализует, не понимаю почему». Когда начинаю разбираться, выясняется, что все планы у него только в голове. Я спрашиваю: «А вы их сообщили своим сотрудникам?». Оказывается, нет, не сообщил.

Но иногда собственник осознанно оправдывает это кризисной ситуацией. Он говорит: «Как сейчас можно дать какие‑то ориентиры? Все меняется быстро, мы не можем выработать стратегию!». Часто это лукавство: стратегию можно выработать, если не путать ее со стратегическим планом. Главное, если вы говорите, что сейчас все меняется и ничего нельзя предсказать, проинформируйте об этом членов команды. Делайте это минимум раз в неделю. Напоминайте об общих ориентирах, сообщайте о возможных изменениях и важных событиях среди топ-менеджмента компании и во внешней среде. Комментируйте, насколько изменения корректируют ориентиры команды и как влияют на них. Информировать об изменениях и напоминать об общих ориентирах можно с помощью планерок и писем. Достаточно тратить на это пять минут. Важно: вы должны обеспечить обратную связь, отвечать на вопросы членов команды.

Шаг 2. Создание доверия

Команды не будет, если нет доверия среди сотрудников. И здесь есть два очень важных аспекта: рабочее и человеческое доверие.

Рабочее доверие. Что такое рабочее доверие? Когда сотрудник защищает интересы руководителя: интересы и ценности совпадают. Сотрудник действует во благо руководителю. В случае проблем сообщает о них руководителю. План дальнейших действий вырабатывается совместно. Рабочее доверие создается в ходе совместного решения задач.

Важно помнить: не бывает команды «вообще». Нельзя взять любую группу людей и назвать ее командой. Группа становится командой, когда пытается достичь конкретного общего результата и решить определенную задачу. Я работал с успешными организациями, в которых у людей хорошие рабочие отношения, но они не видятся, не встречаются вне работы. А зачем? Они — команда для достижения великолепных результатов на работе, а не «команда тусовщиков». Поэтому бесполезно организовывать команду и вырабатывать доверие на мероприятиях типа веревочного курса. Когда люди собираются в лесу, прыгают по деревьям, поддерживают друг друга, преодолевают выдуманные преграды, создается команда для прохождения веревочных курсов. Больше ни на что такая команда не годится.

Как выработать рабочее доверие? Нужно, чтобы люди вместе занимались теми вопросами, с которыми сталкиваются на рабочем месте. Совместное решение задач означает: люди должны высказать мнения, что надо делать, как следует поступить, а потом согласовать свои точки зрения на то, какие именно действия нужно предпринять. Но у каждого члена команды своя реальность. И реальность в организации они оценивают субъективно. Исходя из своего видения, они и предлагают решение проблем. Кто‑то говорит, что надо бежать, кто‑то — что надо притормозить, кто‑то — что надо воспользоваться этой прекрасной возможностью. Люди не договорятся о том, что им делать, пока не обсудят реальность в организации.

Лучший способ сформировать команду — стратегическая диагностическая сессия. Команда собирается и обсуждает, что именно сейчас происходит в организации, проводит диагностику на уровне проблем компании. Помните, вы уже проинформировали команду о том, куда движетесь, — теперь настало время обсудить, что вам может помешать, где разрыв между тем, что вы хотели бы получить, и тем, что вы имеете.

Часто члены команды не слишком мотивированы выполнять то, чего от них ожидают. Они думают: для процветания и выживания надо заниматься другими делами. Мы видим одни проблемы в организации и концентрируемся на них, а для членов команды первоочередными представляются другие. На стратегической диагностической сессии эти моменты корректируются, происходит согласование, где мы находимся, какими проблемами нужно заняться в первую очередь. Вырабатывается доверие, потому что люди слушают друг друга. Это первый аспект доверия: мы понимаем, кто и почему принимает именно такие решения. Мы согласовали совместные действия и договорились: никто не принимает решения и не действует во вред другим.

Человеческое доверие. Что значит довериться человеку? И вы, и любой член команды можете рассказать о слабостях, проблемах и попросить помощь. А сбои обязательно будут: команда же работает в условиях высокой неопределенности. Задача руководителя — построить бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники не боялись признать проблемы и попросить помощь. Как раз на стратегической диагностической сессии люди начинают комфортно, продуктивно, конструктивно и эффективно разговаривать о проблемах.

Таким образом, первыми двумя шагами вы обеспечиваете информированность команды и рабочий опыт доверительного взаимодействия, опыт разговора о проблемах. Самое время сделать третий шаг.

Шаг 3. Проработка конфликтов

Конфликты — это хорошо. Как образуется конфликт? Из разногласия и эмоций вокруг этого разногласия. Член команды подозревает: действия его коллеги приносят вред, а не благо. То есть истоки конфликта — действия или разговоры о действиях. Если члены команды просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А когда один скажет другому: «Да пошел ты», вот здесь возможен конфликт, потому что уже есть предложение куда‑то пойти и что‑то сделать. Часто люди скрывают разногласия и подавляют негативные эмоции, боясь противодействия.

Но команда развивается, ее участники — разные люди, которые работают в условиях высокой неопределенности. Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать. Нужно вскрыть возможные и существующие конфликты и проработать их. А это возможно только после того, как выработан достаточный уровень доверия. Без него люди не готовы говорить о проблемах и конфликтах.

При обсуждении разногласий важно не рассматривать решения, а найти причину появления проблемы. Тогда, возможно, конфликт и не возникнет: общее понимание проблемы приведет к ее решению, с которым будут согласны все участники.

Итак, на этом этапе ваша команда информирована, у нее есть опыт доверительного рабочего взаимодействия и она не боится вскрывать и прорабатывать конфликты.

Шаг 4. Создание приверженности

Как сделать так, чтобы команда реализовала то, что решила? Это возможно только в том случае, когда члены команды участвуют в обсуждении принимаемых решений. При этом точка зрения каждого участника должна быть услышана. Иначе человек, которого не выслушали, может тормозить процесс и даже вставлять палки в колеса при реализации уже принятого решения.

Как выслушивать людей? Прежде всего — не прерывать человека, пока он говорит. Ни топ-менеджера, ни рядового сотрудника. Раз человек приглашен в команду, значит, мы хотим услышать его мнение, значит, он для нас важен. Поэтому он сам решает, когда перестать говорить. Когда человек высказывается по поводу принимаемого решения, он с большей ответственностью и приверженностью его реализует.

Окончательное решение всегда принимает лидер. Но сотрудник не воспримет его идеи, пока не выскажет свои. Сначала вы будете тратить на это много времени, но вскоре обсуждения станут конструктивными и оперативными.

Шаг 5. Принятие и требование ответственности

Итак, члены команды высказались и приняли совместное решение. В этом решении есть часть того, что предлагал каждый член команды. Если чье‑то решение было отклонено, человек понимает почему. В итоге каждый член команды принимает и разделяет ответственность в соответствии с принятым решением.

В сплоченной команде есть внутренний контроль ответственности. Члены команды знают, в каком направлении команда движется, доверяют друг другу, способны конструктивно разрешать конфликты, привержены и настроены на принятое решение, поэтому требуют друг от друга выполнения обязательств. В хорошей команде нет одного «надзирателя». Если я вижу, что для выполнения того, за что я отвечаю, мне нужно, чтобы другой член команды сделал то, за что он отвечает, а он этого не сделал, я подойду к нему и скажу: «Послушай, в чем дело? Почему ты не выполняешь то, о чем мы договорились? Я иначе не смогу справиться». При этом я изначально доверяю ему, не боюсь конфликта, поэтому мы спокойно договариваемся. Таким образом у команды вырабатывается внутренний самоконтроль.

Шаг 6. Ориентация на общий результат

И наконец, последний шаг — ориентация на общий результат. Он невозможен без прохождения предыдущих пяти шагов. Поэтому требовать, чтобы люди были ориентированы на общий результат, а тем более мотивировать на него сотрудников бесполезно. Мотивация не имеет смысла, пока люди не будут знать, кто за что отвечает. А этого не будет, пока они не поучаствовали открыто в обсуждении. А этого не будет, пока они боятся вступать в конфликты. А этого не будет, пока у них нет доверия. А этого не будет, пока руководитель не проинформировал сотрудников, куда двигаться. Что означает ориентация на общий результат? Это очень важная штука, потому что команда работает в условиях высокой неопределенности. И тот результат, который наметили, может измениться. Важно, чтобы члены команды понимали, куда движутся. Потому что один член команды может обнаружить, что команда запланировала одно, а нужно другое. Например, мы начали работу в новом регионе, но команде надо работать не с регионом, а с каналами продвижения. Нужно, чтобы член команды собрал коллег, сказал: давайте пересматривать, куда мы движемся.

Вот шесть факторов, шесть шагов, которые помогут создать команду. Начинать нужно не с результата, не с планирования общего результата и не с мотивации на результат. Все это рождается само собой после понимания направления движения, реальных проблем организации и согласования действий членов команды.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль