Как влиять на текучесть персонала, чтобы норма не переросла в патологию

133
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Серьезным препятствием для большинства компаний сегодня можно назвать высокую текучесть персонала. Потери за год в некоторых компаниях равны 90 % штата. Найти новых работников, адаптировать их и обучить – все это обходится организации недешево, главным образом в тех отраслях, которые предполагают наличие специальных умений у сотрудников, высокой квалификации у них

Высокая текучесть персонала — низкая эффективность работы компании, отсутствие слаженно работающего трудового коллектива. Каким образом рассчитывается коэффициент кадровой текучести? Как провести анализ текучести персонала, отыскать ее причину?

Суть и виды текучести персонала

Под текучестью персонала понимают потерю персонала, обусловленную его разочарованием в условиях труда или неудовлетворенностью компании работой сотрудника. Этот показатель также определяется как «индекс крутящихся дверей». Он нужен для отображения продолжительности пребывания специалиста на работе.

Используя метафору, можно охарактеризовать это явление как организационную чуму для многих компаний в нашей стране. Текучесть кадров – увольнение по собственному желанию сотрудника из одной организации со следующим за этим оформлением его на работу в другой фирме, так как он пожелал перейти в иную компанию. Если пренебрегать социальными гарантиями, этот процесс может стать постоянным. При сильной текучести кадров целостность фирмы, ее стабильность оказываются под угрозой.

Текучесть персонала имеет следующие виды:

  1. внутренняя: сотрудники переходят с должности на должность внутри компании;
  2. внешняя – из организации в организацию;
  3. физическая. Эта текучесть кадров характерна для сотрудников, увольняющихся из организации по причине определенных жизненных обстоятельств;
  4. скрытая. Текучесть кадров в том случае, когда внешне работники компании ее не оставляют, однако по факту уходят из фирмы, перестают подчиняться руководству и участвовать в жизни организации;
  5. естественная (до 5 % за год). Необходима для своевременной замены сотрудников на более перспективных и нужных компании, происходит из-за выхода работников на пенсию. Меры со стороны руководства и кадрового отдела для ее устранения не нужны.

Взяв в качестве основы последнее определение, делаем вывод, что небольшая текучесть кадров идет на пользу организации, потому что она означает, что коллектив обновляется, наполняется новыми силами, перспективными сотрудниками. Если управление персоналом организовано правильно, то и смена кадров в норме.

Психологическая текучесть характерна и для топ-менеджеров, и для рядовых сотрудников. Среди признаков этого явления назовем следующие:

  • низкая эффективность работы;
  • нередкие, возможно, незначительные, отклонения от трудовой дисциплины;
  • большой процент бракованных изделий (если предприятие производственное);
  • частые выходы сотрудников на больничный, когда нужно сдавать отчеты, защищать проекты, в периоды авралов, осваивания новых способов производства, выпуска наиболее важных продуктов;
  • несоблюдение сроков выполнения поручений;
  • небрежность в обращении с оборудованием, техникой, инструментами.

Текучесть персонала в компании классифицируют, учитывая должность сотрудника и продолжительность его работы. Самая настоящая беда для фирмы – частая смена управленческих кадров. У них есть определенный опыт деятельности в организации, который они забирают с собой, уходя (от его величины зависит степень финансового и социального благополучия предприятия). Если руководители часто меняются, могут быть застои в работе компании, неэффективность ее деятельности, частые увольнения сотрудников, в том числе тех, кто мог бы принести фирме благо (так называемый эффект волны: увольняется директор, за ним уходит ряд работников).

Еще одна большая проблема для некоторых фирм – увольнение сотрудников ранее срока, за который они смогли бы покрыть вложения в их обучение.

Основные причины текучести персонала

Кадровая текучесть — «болезнь» многих организаций. Важно понимать, что бороться необходимо с самими причинами такого явления, а не с его симптомами. Прежде чем это делать, нужно выяснить, в чем заключаются корни «текучки».

  1. Плохо подбираются кадры. Если этот процесс идет некачественно, скорое увольнение сотрудников после их приема на работу имеет высокую вероятность. Стремление руководителя фирмы как можно быстрее закрыть вакансию, действия рекрутеров, желающих ему угодить и получить скорее свой гонорар, готовность кандидата идти на любые ухищрения, лишь бы устроиться на высокооплачиваемую работу, в 99 % случаев становятся причиной увольнения.
  2. Плохо организован процесс адаптации сотрудников. В некоторых фирмах он вообще отсутствует. Работник начинает желать уволиться уже на испытательном сроке, в первый месяц работы.
  3. Плохие условия труда тоже часто приводят к потере сотрудников. Люди большую часть дня находятся на работе, на своем рабочем месте. Если им там некомфортно, долго трудиться они не захотят, предпочтут уволиться и найти более удобные условия.
  4. Текучесть кадров сильно зависит от того, насколько персонал удовлетворен деятельностью руководства. Если есть личная неприязнь, невозможность смириться с директивной тактикой управления, увольнения – частые явления.
  5. Нет возможности перехода на более высокую ступень карьерной лестницы. Все сотрудники, которые имеют амбиции и опыт работы в компании, начинают думать о карьерном росте или о том, чтобы им повысили заработную плату. Если нужной мотивации нет, нет возможности расти профессионально, развиваться, человек увольняется из фирмы. Необходимо учитывать и то, что объем заработной платы не во всех случаях – правильный мотиватор к тому, чтобы работать качественно. В некоторых случаях важнее признание, слава, т. е. психологические моменты, а не материальные.
  6. На человека многие явления оказывают влияние. Например, уволился коллега. Под впечатлением от этого события другой сотрудник тоже может задуматься об уходе.
  7. Работник некомпетентен, он не справляется со своими обязанностями: не соблюдает сроки, не способен быть частью коллектива. Все это вызывает недовольство руководителя, что в итоге в большинстве случаев становится причиной для увольнения.

Проанализировав текучесть персонала, определение которой мы дали выше, выделим несколько моментов, непосредственно влияющих на этот процесс:

  • ограничения по возрасту (как показывает статистика, наиболее часто меняют работу люди до 25-летнего возраста);
  • недостаточная степень квалификации (от ее уровня зависит, насколько часто человек меняет вид деятельности и организации, выступающие в роли работодателя);
  • район проживания работника (если ему каждый день приходится 1,5 часа находиться в дороге, прежде чем он доберется до офиса, вряд ли он будет трудиться в компании долго);
  • стаж (сильная текучесть кадров характерна для группы сотрудников, которые работали в компании меньше 3 лет).

Точно определить причину, почему увольняются все сотрудники, не представляется возможным, следовательно, полезным будет введение в компании, к примеру, собеседования перед уходом. Нужно, чтобы его участник не являлся бывшим начальником увольняющегося работника или человеком, который предоставлял работнику рекомендации. Другой вариант – предложение перед прекращением трудовой деятельности заполнить анкету. Перед этим необходимо пояснить сотрудникам, зачем нужна эта процедура, гарантировать конфиденциальность ответов.

Мнение эксперта

Как правильно анализировать текучесть персонала

Сергей Тихонов,
московская компания «Мегафон Ритейл», директор по персоналу

Следует рассмотреть 3 фактора.

  1. Кто собирается уходить. Если просто учитывать текучесть кадров в нашем салоне, это не дает возможности для получения информации, проанализировав которую, можно скорректировать имеющуюся ситуацию. Нужно отдельно считать процент увольнений среди лиц, управляющих салонами, продающих продукцию, опытных продавцов, продавцов-стажеров.
  2. Когда собирается ходить. Чтобы проводить полноценный анализ, необходимо понимать, находясь на каком этапе работы, человек решает уволиться. Например, уже на испытательном недельном сроке, через неделю, перед тем, как проходить сертификацию, через месяц после оформления в штат. Нужно также отмечать периоды, в которые увольняются управляющие: в первые 3 месяца или через 6 месяцев работы.
  3. Каковы причины увольнения. Когда сотрудник заявляет о желании уйти, мы предлагали ему заполнить анкету. Обычно работники просто формально отписывались. Вот почему мы решили проводить собеседования. Это более эффективно, но сотрудник не всегда хочет говорить о маленьком уровне зарплаты, оскорблениях со стороны руководства и др. Из-за этого начали использовать сразу 2 способа получения информации. Сначала спрашиваем сотрудника, почему он увольняется, затем его руководителя, как он может объяснить причину увольнения работника. При помощи этого подхода, как правило, получается собрать нужные сведения. Отдел кадров иногда проводит беседы с уволившимся работником через некоторое время после его ухода из компании. Это оказалось очень полезным для региональных филиалов, когда в них начинаются внезапные и частые увольнения.

Мы ежемесячно проводим диагностику по этим трем параметрам. Обычно в начале месяца у нас есть вся информация за прошедший период, мы видим динамику персонала.

Управление текучестью персонала организации: 5 основных этапов

Кадровая текучесть – естественное явление для всех компаний. Она может иметь как хорошие, так и плохие последствия.

Плюсы текучести:

  • профессиональный рост сотрудников;
  • реализация карьерных планов сотрудников,
  • открытость для новшеств;
  • регулирование социальной структуры персонала.

Минусы текучести:

  • ухудшение психологической атмосферы в коллективе;
  • снижение имиджа компании на рынке труда;
  • затраты на обучение и адаптацию нового работника;
  • снижение эффективности работы сотрудника в ожидании увольнения, низкая эффективность труда нового работника в адаптационный период.

Целью управления кадровой текучестью является оптимизация ее степени. Ее этапы следующие.

Этап 1. Выявление уровня кадровой текучести

Выясняется, ведет ли «текучка» к экономическим убыткам необоснованного плана, более низкой маржинальности предприятия, чем она могла бы быть. Определяя индикативный уровень, нужно проанализировать динамику показателей компании за большой временной период (несколько последних лет), определить уровень текучести персонала, степень его колебаний в разные сезоны.

Этап 2. Установление уровня материальных потерь, обусловленных текучестью кадров

На этом этапе требуется немного трудов, но он является одним из наиболее важных. Чтобы его провести, необходимо получение специальных сведений. Причина состоит в том, что, когда в нашей стране стали проводить реформы в экономике, таким управленческим аспектом, как нормирование труда, компании начали пренебрегать. Такое нормирование изначально было призвано находить запасы производительности труда. Производств, где рабочее время четко нормировано, а трудовые нормы постоянно пересматривают, улучшают и соблюдают, сегодня очень мало. Но проблема требует решения в любом случае. Нужно хотя бы примерно оценить объем потерь, который, как правило, определяется такими показателями, как:

  • временная потеря: временной промежуток между увольнением сотрудника и началом работы нового работника: пустое рабочее место не способно производить продукты;
  • потери, связанные с самой процедурой увольнения: начисление пособий тем, кто увольняется, если таковые предусматриваются;
  • трата рабочего времени работника кадрового отдела на оформление увольнения;
  • потери, которые вызвало проведение найма человека;
  • трата времени и денег на поиск потенциальных сотрудников (объявления в СМИ, баннеры с объявлением о вакансии и др.);
  • затраты времени на проведение отбора кандидатов (время отдела кадров, который осуществляет все этапы отбора — тест, собеседование, анализ анкет, и материальные затраты на эти процедуры);
  • затраты на поиск, выбор, оформление людей на работу: оплата услуг рекрутинговых агентств, учреждений, которые осуществляют подбор кадров;
  • траты на обучение работника, принятого в компанию;
  • затраты на адаптацию новичка: обучение на месте работы (помощь наставника или коллег, самообучение и др.);
  • траты на обучение в какой-либо другой организации;
  • понижение эффективности работы сотрудников, которые хотят уволиться. Такие сведения получаются только при разработке социологического исследования, основанного на опросе, интервью, анализе сведений по всем правила организованной аттестации работников;
  • траты на создание стабильных коллективов сотрудников, с хорошим социальным и психологическим климатом. Сейчас весьма распространена организация руководством корпоративных мероприятий, сплачивающих коллектив, формирующих его командный дух. Работники посещают спортзалы, проводят праздничные мероприятия. Руководство должно направить на это определенные денежные суммы.

Этап 3. Определение величины потери, расчет текучести персонала

Следует примерно определить объем затрат.

  1. Потери, которые вызывают перерывы в трудовой деятельности:

Ппр = В*Т*Чт.

Здесь В — выработка на 1 человека (средняя за день), Т — стандартная длина перерывов, которые вызываются текучестью, Чт – количество уволившихся.

  1. Затраты на обучение и переобучение:

По = Зо*Ди*Ки.

Здесь Зо – траты на обучение, на то, чтобы переобучить сотрудников, Ди – доля текучести, Ки – коэффициент, обозначающий изменение количества работников за отчетный период по отношению к базовым.

  1. Потери, которые вызывает понижение производительности труда сотрудников, собирающихся уволиться:

П = Срв* Ксп * Чу,

Здесь Срв – это выработка, Ксп – коэффициент, обозначающий понижение производительности работ перед уходом сотрудника, Чу — количество дней, предшествовавших увольнению, в течение которых наблюдается низкая эффективность сотрудника.

  1. Потери, которые ведет за собой низкий уровень эффективности труда новых рабочих:

Пвр = Чт *Срва* Км*Чм.

Здесь Чт – количество уволившихся работников, Срва – выработка сотрудника за адаптационный период (средняя за день), Км – коэффициент понижения производительности труда во время адаптации (по месяцам), Чм – количество дней в конкретном месяце.

  1. Траты на набор персонала из-за текучести:

Знрт = (Зн*Дт) /Кизм.

Здесь Зн – траты на набор новых сотрудников, Кизм – коэффициент, показывающий изменение числа работников (он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода), Дт — текучесть (ее доля).

  1. Потери от некачественной работы вновь принятых работников:

Пбн = (Об*Дбр)/Кизм.

Здесь Об – все потери от некачественной работы, Дбр — доля потери от бракованных продуктов, созданных лицами, которые проработали меньше года, Кизм – коэффициент, показывающий изменение численности сотрудников, он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода.

  1. Денежная сумма ущерба:

Птпт = Ппр + По + П + Пвр + Знрт + Пбн.

Определив, какой размер имеет убыток, нужно соотнести его с тратами, направленными на то, чтобы устранить излишнюю кадровую текучесть. Но сначала следует выяснить причины такой ситуации, что вызывает потери рабочей силы.

Этап 4. Разработка системы мер (если высока текучесть персонала), которые направлены на приведение к норме процесса ухода рабочей силы, улучшение процедуры увольнения сотрудников, снижение уровня текучести

Мероприятия, сокращающие кадровую текучесть, делятся на несколько групп:

  • технические (совершенствование рабочих условий, разработка системы денежного стимулирования, норм труда, усиление автоматизации действий, разработка новых способов организовать труд и др.);
  • организационные (оптимизация процедуры оформления сотрудника и увольнения уходящего работника, системы карьерного роста, работа с молодыми людьми и др.);
  • воспитательные (привитие работникам ответственности за свои действия на работе, осознанной необходимости в дисциплине, культуре общения и др.);
  • социально-психологические (улучшение тактики руководства, в том числе его стиля, отношений внутри коллектива, системы психологического поощрения и др.);
  • культурно-бытовые (организация культурно-массовых мероприятий, спортивных соревнований и праздников, предоставление жилья, возможности водить ребенка в детский сад, ездить на базы отдыха всем коллективом и др.). Можно ввести как эффективную меру аутплейсмент в деятельность отделов кадров компаний.

Этап 5. Выявление эффекта от тех мер, которые разработаны и приняты, улучшение процедуры увольнения, борьба с излишней текучестью

В случае если траты на решение всех проблем окажутся выше финансового эффекта от понижения текучести, необходимо искать другие, более выгодные варианты улучшения работы с сотрудниками.

Норма текучести персонала в компании

Нормальная текучесть находится в зависимости от следующих факторов: особенностей бизнеса, места нахождения компании и др. Все предприятия производят подсчет идеального показателя смены кадров. Определить норму текучести можно лишь примерно. Она находится в пределах допустимого, если составляет не менее 3 % и не превышает 5 %, однако ее границы зависят от профессии работника, специфики компании.

Приблизительные нормы кадровой текучести сотрудников разных уровней и специальностей:

  • топ-менеджеры: от 0 до 2 %;
  • управляющие сотрудники – до 10 %;
  • рядовые сотрудники — до 30 %;
  • трудовой персонал (уборщицы, разнорабочие) — 50 %.

Различны нормы кадровой текучести и в разных направлениях деятельности компаний. Проведенные международные исследования дали такой результат: в сфере IT нормой текучести персонала являются показатели в пределах от 8 до 10 %. Для области производства норма – от 10 до 15 %. Для страхования и торговли в розницу — до 30 %. Самый высокий уровень текучести у бизнеса, связанного с гостиницами и ресторанами, он составляет 80 %.

Необходимо учитывать, что показатель текучести в начальный период развития компании, как правило, сильно превышает норму. Это справедливо. Когда фирма выходит на определенный уровень своего развития, смена кадров уменьшается до нормальной.

Если коэффициент ниже 3 %, кадровый состав предприятия обновляется недостаточно, больше 50 % — кадровую политику в срочном порядке нужно менять. Проводить анализ коэффициента кадровой текучести следует в динамике, т. е. за несколько недавно прошедших периодов. Если наблюдается рост показателя, кадровую политику следует считать неэффективной и работать над ее улучшением.

Как рассчитать коэффициент текучести персонала

Коэффициент кадровой текучести показывает движение персонала. Чтобы его рассчитать, нужно узнать, как количество уволившихся относится к среднесписочному числу работников за конкретный период. Единицы для выражения коэффициента – проценты.

Рассчитать коэффициент кадровой текучести можно при помощи формулы. Формула текучести персонала:

Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 / S,

Здесь Ктек – коэффициент кадровой текучести; Хсж – число уволившихся по своему желанию за определенный период; Хдпс – число уволенных в связи с прогулами, судимостью, несоблюдением трудовой дисциплины за определенный период; S – средняя численность сотрудников за отчетный период (это зачастую самостоятельный показатель, поскольку он передает динамику коллектива).

Чтобы найти среднюю численность, нужно каждый месяц (первого числа) делать отметку, сколько сотрудников работает на предприятии. По окончании определенного периода среднюю численность определяют при помощи формулы:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) /n.

Здесь S – средняя численность; S с номерами – численность по списку на первое число месяцев; S1n –численность по списку на первое число месяца, который идет за отчетным.

Анализ коэффициента текучести персонала

Сделав расчет коэффициента, можно провести анализ этого показателя по той шкале, которая приведена ниже:

  • до 3 % – кадровая текучесть недостаточная;
  • от 3 до 6 % - кадровая текучесть находится в пределах нормальной;
  • от 6 до 9 % – удовлетворительная кадровая текучесть;
  • от 9 до 12 % – кадровая текучесть превышает нормальную;
  • от 12 % – критическая кадровая текучесть.

Чтобы компания могла нормально работать, нужно обновление кадров. Если коэффициент текучести низкий, вероятнее всего развития организации не происходит. Норма для предприятия — от 3 %. Но она является базовой и не во всех случаях одинакова. Все зависит от сферы деятельности. К примеру, в области торговли персонал меняется очень часто, для этой сферы характерно такое положение вещей, и нижней границей нормы считаются 8 %.

Пример: HR-директор, чтобы рассчитать коэффициент кадровой текучести, запросил данные о средней численности сотрудников предприятия за один год и данные о тех, кто был уволен: обще количество – 1217 человек; уволено 76 (за вычетом 5 человек, которые уволились из-за проблем со здоровьем или став пенсионерами). Для расчета брались сведения только о тех работниках, чье увольнение было по их желанию (т. е. 70 сотрудников) или в связи с инициативой руководства (1 человек). Расчет дал результат 5,83 % (к 70 прибавили 1, сумму умножили на 100 и разделили на 1217). Этот показатель считается нормальным.

Коэффициент кадровой текучести сравнивается с нормами, определение которых происходит с учетом особенностей работы организации, рынка кадров и прочих факторов. Главное — не просто сделать расчет текучести, необходимо проследить динамику показателя, обратить особое внимание на наличие резких изменений, проанализировать их причины.

Коэффициент текучести нужно определять в каждом подразделении, за конкретный период деятельности компании, по причинам увольнения, проводить его оценку в динамике.

  1. Расчет по подразделениям уровня кадровой текучести

Когда коэффициент кадровой текучести в каком-то отделе компании выше, чем средний по всей организации, нужно узнать, в чем заключаются причины этой ситуации. Они бывают разными: стиль общения руководства с подчиненными, условия труда для сотрудников и др.

Важно привлечь внимание руководства к той ситуации, которая сложилась, и при наличии возможности внести показатель кадровой текучести как целевой KPI в систему премирования руководителя.

Приведем пример. Директор одного из терминалов на складе, разговаривая с рекрутером из главного офиса, объясняет высокий коэффициент текучести кладовщиков невысоким уровнем их заработной платы.

Перед пересмотром размера зарплаты менеджер провела анализ, есть ли отличие коэффициента кадровой текучести на конкретном складе от того, который определен для всей компании. Исследование показало значительное отличие. Следовательно, проблема была не в зарплате, размер которой был стандартным для каждого терминала. Возможно, настоящая причина заключалась в том, что руководитель, принимая новых людей на работу, выбирал не лучших соискателей из-за отсутствия у него умения проводить собеседования.

  1. Расчет коэффициента кадровой текучести по тому сроку, который сотрудник отработал в компании

Периоды работы в организации могут составлять:

  • 6 месяцев — для организаций, в которых оборачиваемость персонала высокая, к примеру в сфере логистики или в больших магазинах;
  • 12 месяцев — для многих компаний;
  • 36 месяцев — для организаций такого типа, как конструкторское бюро. Оно трудоустраивает выпускников вузов, обучавшихся по профильному направлению, предлагая им дополнительное обучение на протяжении пары лет.

Количество сотрудников, которые уволились из организации, не проработав в ней и 1 года, является показателем того, насколько эффективно функционирует система подбора и как организован процесс адаптации работников.

Что следует понимать под текучестью персонала? Это индикатор здоровья организации и того, правильно ли в ней происходит принятие решений руководством. Нужно уметь точно определять причины такого симптома.

Приведем пример: менеджер сети магазинов, торгующих в розницу, заметила, что по сравнению с началом года коэффициент текучести новых продавцов увеличился. Эта ситуация была странной, ведь она совпала с периодом кризиса в экономике, когда показатель увольнений по организации в целом стал ниже, поскольку сотрудники начали бояться остаться без работы. Ничего не менялось в процессе найма долгое время, и новые работники не проходили процесса адаптации.

Сделав анализ ситуации, менеджер пришла к выводу, что причиной оказались изменения системы премий, которые были приняты в начале года.

Как результат — продавцы, длительное время работавшие в магазине, чтобы получить большую премию, не хотели, чтобы штат расширялся, поэтому занимались «выживанием» новичков, работая вместо них, за что им начисляли большие бонусы.

Коэффициент текучести новичков в этой ситуации говорил о необходимости изменить или доработать систему премий.

  1. Текучесть персонала, формула расчета по причине увольнения

Текучесть кадрового персонала делится на активную и пассивную.

  • Кадровая текучесть активного типа — движение сотрудников, которое обусловлено отсутствием их удовлетворенности рабочими местами: трудовыми, бытовыми условиями и др.
  • Пассивная кадровая текучесть — потеря рабочей силы, которую инициирует руководитель, не будучи доволен тем, как работают некоторые сотрудники.

Проводя анализ этих показателей, следует замечать причины ухода сотрудников из организации. Все менеджеры по персоналу когда-нибудь имели дело с такой ситуацией: работник написал заявление об увольнении по своему желанию, однако настоящая причина его ухода заключалась в другом: в нарушении трудовой дисциплины, в несоответствии той должности, которую он занимал.

Чтобы все учитывать, кадровый отдел должен фиксировать настоящие причины увольнения, кто был его инициатором. К примеру, такой показатель: «Процент работников, которые отработали меньше года и были уволены по инициативе руководителя в седьмом цехе».

Каким образом еще возможна оценка текучести персонала предприятия

Анализируя кадровую текучесть, можно рассчитать определенные показатели.

№ п/п

Показатель

Формула для расчета

Значение полученного результата

1

Коб — коэффициент оборота

Коб = У÷П (У – количество уволенных сотрудников; П – количество принятых

Показывает интенсивность изменения персонала, его отношение к работе в компании

2

Кст – коэффициент стабильности

Ист = 100 ÷ S × n (n – количество работников, которые трудились в компании в течение определенного периода; S – средняя численность сотрудников

Показывает эффективность подбора и адаптации работников, было ли их влияние на кадровую текучесть. Расчет может осуществлять за разный период (зависит от специфики компании)

3

Ис – индекс стабильности

Ис = К2 ÷ К1 × 100 (К1 – количество сотрудников, которых приняли на работу 1 год назад; К2 – количество работающих 1 год и дольше

Показывает, какое количество сотрудников было принято на работу и работает в компании не менее 1 года

4

Кит — коэффициент интенсивности (в норме равен 1)

Кит = Кт тот ÷ Ктек (Кт тот – коэффициент кадровой текучести отдела; Ктек - коэффициент кадровой текучести по компании

Кадровая текучесть в подразделениях. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести

5

Кпт — коэффициент возможной текучести

Кпт = 100 ÷ N × n (n – количество работников, которые могут сменить работу в ближайшее время (определяется при помощи анкетирования); N – количество сотрудников, заполнивших анкету

Показывает эффективность мотивационной системы. Когда Кпт превышает Ктек по компании, мотивация к работе у сотрудников не сформирована или она неэффективна

6

ДИт — дополнительный индекс кадровой текучести

ДИт = Кув 1 ÷ S × 100 Кув (1 – количество новых сотрудников и уволенных работников за год; S – средняя численность персонала)

Показывает кадровую текучесть среди работников, которые работают в фирме недолго

Помимо этого, производят расчет коэффициента, который отражает половину периода от всей продолжительности работы человека в компании. Он дает возможность определить, сколько времени прошло до ухода 50 % отдела или иной группы сотрудников, которые устроились в организацию одновременно.

Основные ошибки при отборе и адаптации кадров, которые повышают текучесть персонала организации

Ошибки рекрутинга

  1. «Не смог работать в компании» — новый сотрудник не соответствует корпоративной культуре и не желает под нее подстраиваться. Не допустить такую ситуацию можно, уделив во время собеседования с потенциальным работником время анализу соответствия качеств его личности корпоративным устоям организации.
  2.  «Не справляется с поручениями» — новый работник не соответствует должности. Зачастую фирма принимает на работу людей с целью их обучения, понимая, что есть разница между тем, что требуется компании, и тем, какие профессиональные умения есть у них. Затем может выясниться, что величина разрыва чересчур большая и у организации нет ресурсов, в том числе временных, чтобы всему обучить работника. Эта политика привлекать новых сотрудников должна осуществляться, когда в компании создана система обучения, есть опытные наставники.
  3.  «Не соответствует ожиданиям» — новый сотрудник разочаровался в должности и в компании. Он ожидал совсем другого, что ему и обещали на собеседовании. Обычно попыткой предприятия обмануть потенциальных работников это не является, это следствие неэффективной коммуникационной политики. Прекрасным инструментом, предотвращающим подобные ситуации, считается наличие предложения, которое подписали обе стороны, об условиях работы для новичка. Это, по сути, соглашение о том, что входит в его обязанности.

Ошибки адаптационного периода

  1. Цели адаптации не соответствуют тем инструментам, которые применяются. Зачастую такое происходит в связи с бездумностью заимствования способов и методов у компаний-конкурентов без предварительной их проверки на практике.
  2. Роли участников процесса адаптации распределены нечетко. Как результат – приспособление нового сотрудника ложится на плечи нескольких людей, чьи действия могут быть непоследовательными, а некоторые функции и вовсе не способны ими выполняться.
  3. Повторение инструментов адаптации (это может касаться как формы, так и содержания). Если все сотрудники будут пытаться научить новичка, он окажется сильно загруженным информационно, а это плохо отразится на его приспособлении и продуктивности.

7 факторов, позволяющих снизить текучесть персонала

  1. Хорошая оплата труда, бонусная система. Изменяющаяся и фиксированная части зарплаты оптимально соотносятся, учитывая региональные особенности. Если план перевыполняется, предусматриваются надбавки.
  2. Системы штрафов нет. Практикой доказано, что лишать сотрудников премии – значит уменьшать их доверие к компании. Работнику проще принять выговор и даже понижение в должности, но не штраф.
  3. Оптимальность рабочего режима: конкретное рабочее время, выходные, отпуск. Сотрудник, успевающий отдыхать, приносит компании большую прибыль, чем тот, который работает на пределе своих возможностей, без отдыха.
  4. Четко поставленные задачи для развития сотрудника, полноценное обучение. Ротация персонала, возможность карьерного роста, способность развиваться, участвовать в проектах. Важно, чтобы работа была перспективной и вызывала интерес у трудящихся.
  5. Защищенность сотрудников от произвола начальства, уважение руководителей. К примеру, слова директора: «Завтра я вас здесь видеть не желаю» или «Не нравится – уходите, мы не упрашиваем никого здесь оставаться» всегда будут камнем преткновения на пути развития компании. Эти фразы нивелируют ценность работы в конкретной организации.
  6. Руководители постоянно учатся. Увольнение сотрудника — результат неправильных действий или слов начальства: оно неграмотно взаимодействовало с ним, плохо ставило цели, нечетко инструктировало.
  7. Личностно-ориентированный подход. Комфортные условия для труда могут гарантировать многие работодатели. Однако более перспективно сейчас предлагать сотрудникам условия, которые максимальным образом подходят конкретному человеку в силу его жизненных обстоятельств: возможность изменения графика, время для отдыха, перспективность, схема, по которой оплачивается труд. Необходима разработка мероприятий по снижению текучести персонала предприятия.

Мнение эксперта

Как избежать текучки среди новичков?

Мария Воробьева,
костромская сеть салонов красоты «Королева», HR менеджер

HR-департамент должен подбирать самых подходящих к реальным условиям организации претендентов на вакансию. К примеру, инициативный человек не сможет работать под руководством начальника, практикующего директивную тактику управления. Соискатель стремится к балансу работы и семьи, но в организации возможны переработки, внезапные командировки и иное – скорее всего такой сотрудник в компании долго не проработает.

Во всех подробностях обозначайте условия работы, корпоративные особенности, стиль начальства руководить персоналом. Важно провести длительный разговор с кандидатом, подчеркивая плюсы работы в компании, но не замалчивая и о минусах.

Так претендент заранее узнает об отрицательных моментах работы и впоследствии, будучи принятым на должность, не разочаруется, обнаружив их самостоятельно. Важно также обозначить, какие плюсы он получит, работая в организации. И, если они его мотивируют, несмотря на минусы, он сделает выбор осознанно. Компания получит репутацию честной организации, кандидат будет уверен в том, что устраивается к надежному работодателю. Следовательно, и кадровая текучесть при таких условиях будет ниже.

Снижение текучести персонала: 10 проверенных способов и общие рекомендации

Управлять текучестью персонала нужно комплексно. Сначала выявляется причина проблемы, осуществляется анкетирование, изучается статистика, проводятся опросы тех людей, которые увольняются.

Советуем применять следующие способы, чтобы снижать текучесть кадров.

Способ 1. Повышать качество подбора сотрудников

Может быть так, что в KPI рекрутера обозначены очень жесткие рамки в плане времени. Рекомендуется расширение сроков на закрытие вакантного места, в KPI следует включить показатель срока работы принятого сотрудника. Это даст возможность HR-менеджеру тщательнее подбирать кандидатов, проводить собеседования, открыто говоря об имеющихся недостатках, предоставляя все необходимую для принятия верного решения информацию об организации, особенностях работы, сделать подход рекрутера к подбору персонала более ответственным.

Способ 2. Организовать систему адаптации работников

Зависимость проста. При качественной адаптации персонала происходит снижение текучки, если же процесс приспособления отсутствует, кадровая смена повышается. В процессе освоения сотрудников могут проводиться консультации с HR, помощь наставников, мероприятия внутри коллектива, оценка новичка коллегами, менеджером по персоналу, руководителем и прочие мероприятия.

Способ 3. Развивать персонал – значит его сохранять

Зная о том, что в организации человек получит новые навыки, ему помогут вырасти профессионально, он вряд ли будет испытывать желание уволиться из компании.

Способ 4. Повышать уровень доверия сотрудников к компании

Просите работников заполнять анкеты, давайте возможность им высказывать свое мнение по поводу важных вопросов (конечно, не всех), проводите мероприятия для сплочения команды, ее обучения, следите за психологическим климатом в коллективе, появлением негатива. Все возражения по поводу поручений руководства нужно прорабатывать. Дайте сотрудникам повод гордиться тем, что они работают в компании, в сильной команде. Когда персонал доволен организацией, увольнения происходят редко.

Способ 5. Оптимальный объем работы

Сложно удержаться от искушения предложить работникам, к примеру, на 15% работы больше, чем выполняется ими сейчас. Например, не брать нового сотрудника на освободившееся рабочее место, а распределить его обязанности по другим людям. Еще одно искушение – поощрение переработок. Однако постоянно трудиться на грани возможного – значит быстро профессионально выгореть. В таком случае спасения нет: ничто не сможет вернуть человеку былую работоспособность, и он скорее всего уволится из компании или станет плохим работником, негативно настроенным по отношению к организации. Не следует заставлять сотрудников работать сверхурочно, только в порядке исключения: срочно выйти вместо коллеги, который приболел, но это должно быть не в приказном порядке, а только по собственному желанию человека, которому предлагают подобный вариант. Не следует также кидаться и в другую крайность: недогружать сотрудника работой – в этом случае им будет потеряно ощущение своей важности как члена компании, у него снизится мотивация, он вряд ли будет продуктивно работать, ему будет скучно.

Способ 6. Материальная и моральная мотивация

Премии, система бонусов, ДМС, бесплатное посещение фитнес-зала или курсов иностранного языка и иное — все это является материальной мотивацией и в то же время показывает ваше отношение к сотрудникам, ваше желание делать их жизнь лучше, хоть и не входит в список ваших прямых обязанностей как начальника.

Способ 7. Устранять конфликты

Не надо ждать, когда в коллективе сама собой спадет напряженность между какими-либо сотрудниками. Если они не могут находиться в отделе вместе, но оба являются ценными для компании работниками, разведите их по разным отделам. Особенно опасно, когда возникает напряженность между начальством и сотрудниками: если ситуация выйдет за пределы контроля, из организации может уйти целое подразделение.

Способ 8. Прорабатывать политику управления

Проработка политики руководства – процедура непростая: приходится сотрудничать не с рядовыми сотрудниками, а начальниками и менеджерами высокого звена. Не всегда просто донести до руководителя, что его стиль общения с подчиненными усиливает кадровую текучесть.

Способ 9. Хорошие условия труда

В течение девяти часов в день люди находятся в офисе. Это третья часть их жизни! Если им плохо в офисе: там грязно, нет достаточного освещения, шумно, не хватает места, они начинают поиск условий, которые будут более комфортными для них. В другой фирме.

Способ 10. На текучесть персонала влияет «охота за головами»

От перехода сотрудников в другую фирму следует себя обезопасить: рекомендуется сохранять номера внутренних телефонов и e-mail конфиденциальными.

Мнение эксперта

Опыт крупных компаний в снижении текучести персонала

Фатима Чапхаева
московская компания «ПЕРФОРМИЯ», член совета директоров

Во всех сферах бизнеса эффективны решения, применение которых возможно незамедлительно, особенно если нужна работа с текучестью персонала.

  1. Сбербанк уменьшил кадровую текучесть рядовых сотрудников на 23 % за 2 года. Главным образом сделали это при помощи привлечения руководства к тому, чтобы решить эту задачу. Сбербанк установил, что главное преимущество банка, посредством которого он может конкурировать с другими финансовыми организациями, это сотрудники. Внедрили несколько инструментов, чтобы удерживать работников, среди которых было наставничество: за всеми новичками закреплялись тренеры, являющиеся их непосредственными начальниками.
  2. «Moscow Hotel Lotte» (люксовый отель) предложил свое решение проблемы кадровой текучести. В нем стала наблюдаться такая тенденция: в отделе, из которого уходил руководитель, через некоторое время увольнялся еще ряд сотрудников. Это не зависело от того, как работники к нему относились, любили или ненавидели. Это, конечно, сигнал того, что увольнение начальника — всегда стрессовый период для отдела, утрата стабильности, которая побуждает человека к открытию сайта с вакансиями и поиску другого места работы. А если сотрудник квалифицированный, для него не составляет труда его найти, рассказав о своем опыте работы в международной компании, особенно если он знает не один язык. Новая работа отыскивается очень быстро. Вот почему решили сконцентрировать внимание прежде всего на том, чтобы удержать в организации рядовых сотрудников. Начали поддерживать и стимулировать молодых начальников отделов, давая им мотивацию для длительной работы в компании. Чтобы повысить лояльность рядового персонала к области обслуживания, предприятие начало организовывать лекции, которые проводили яркие, влиятельные люди, большинство из которых были частыми гостями отеля. Лекторы приводили в качестве примеров свои истории успеха, рассказывали о впечатлениях, полученных во время проживания в отеле, советовали, говорили о том, насколько важна работа отельера. Так удалось повысить лояльность работников и к компании, и к профессии, снизить движение персонала и текучесть кадров.

Информация об экспертах

Сергей Тихонов, директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва. «МегаФон» – ведущий оператор мобильной связи в России, работающий во всех сегментах телекоммуникационного рынка. Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «Мегафон Ритейл» является дочерней компанией «Мегафона».

Мария Воробьева, менеджер по персоналу сети салонов красоты «Королева», г. Кострома. Сегодня «Королева» – это крупнейшая сеть салонов красоты в Костроме и Ярославле. А первый салон «Королева» появился в 1996 году. Тогда здесь были парикмахерская, солярий, оказывались услуги маникюра. Но ведь современные люди стремятся не только выглядеть, но и чувствовать себя великолепно. Поэтому в Костроме начал работать медицинский центр с современными процедурами по уходу за лицом и телом. С первых дней работы высококвалифицированный персонал «Королевы» постоянно совершенствуется в лучших центрах России и за рубежом, осваивает новые технологии и побеждает в престижных международных конкурсах.

Фатима Чапхаева, член совета директоров компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва. ООО «ПЕРФОРМИЯ» Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области подбора, найма и оценки персонала Территория: головной офис – в Седертелье (Швеция), представительства – в 25 странах; головной офис по странам СНГ – в Москве, представительства в России – в 11 городах. Численность персонала: 100 (по России).

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль