Точка безубыточности: формулы расчета и способы контроля

901
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Порогом рентабельности, или точкой безубыточности, называется тот объем продаваемой продукции/услуг, при достижении которого компания покрывает все свои расходы, но еще не имеет прибыли. С помощью данного показателя можно рассчитать, подходят ли предприятию выбранные методы роста производства, насколько устойчив курс развития.

Последний параметр позволяет зафиксировать момент наступления финансовой стабильности, то есть когда объем реализации превышает минимальную рентабельность. Далее будет рассмотрен подробно термин «точка безубыточности» и методы ее расчета.

Что такое точка безубыточности

Точкой безубыточности называется тот объем реализованной продукции/услуг, при достижении которого получаемая прибыль (не путать с доходом) становится из отрицательной величины нулевой.

Прибыль высчитывается путем вычета из дохода компании всех расходов. Точку безубыточности принято выделять двух видов:

  • в натуральном выражении;
  • в денежном значении.

Точку безубыточности определяют для установления того количества продукции/услуг, с реализацией которого доходы и расходы станут равны. Естественно, это применимо к ситуации, когда изначально траты были больше доходов. Как следствие, после превышения точки безубыточности бизнес становится прибыльным. В противовес данному состоянию бизнес работает в минус до тех пор, пока в компании равновесное соотношение еще не достигнуто.

Точка безубыточности показывает, насколько положение компании устойчиво в финансовой сфере. И если эта величина растет, то это признак того, что в фирме есть трудности при получении дохода.

При этом точка безубыточности не фиксирована, ее данные изменяются в соотношении с ростом предприятия. И на ее значение влияет множество факторов – рост товарооборота, открытие новых филиалов, изменение ценообразования и т. д.

Точка безубыточности в свою очередь воздействует на ряд позиций в компании.

  1. При правильном расчете данного показателя видно, разумно ли вкладываться в проект при текущем состоянии финансов.
  2. Этот параметр выявляет проблемы в компании, которые и влияют на изменение его величины.
  3. При установлении точки безубыточности и объема реализации, необходимого в компании, становится понятно, насколько надо увеличить или уменьшить количество продаваемой продукции, масштаб производства при условии пересмотра их стоимости. В противоположной ситуации можно, наоборот, выявить влияние изменения объема производства на формирование цены.
  4. Точка безубыточности показывает, до какой минимальной границы можно снизить прибыль компании, но чтобы при этом все еще сохранялась работа в плюс, без убытков.

График, позволяющий наглядно увидеть появление точки безубыточности

Точка безубыточности: формулы расчета и способы контроля

  • Учет потерь на производстве, причины и способы их устранения
  • l>

    Расчет точки безубыточности

    Анализ точки безубыточности, а также ее расчеты происходят в несколько этапов.

    Во-первых, деятельность предприятия подвергают оценке и в этом процессе вычисляют непостоянные и регулярные затраты.

    Регулярные издержки зависят от общих, непроизводственных трат, а на основании оборота компании рассчитываются переменные расходы.

    Главная разница между переменными и регулярными тратами заключается в том, что последние есть всегда. К примеру, можно не закупать материал, в дальнейшем используемый при производстве, но нельзя отказаться от выплаты окладов. И чтобы точка безубыточности была рассчитана правильно, нужно четко понимать это различие.

    И, однако, изменение постоянных расходов также случается. К примеру, может произойти повышение арендной платы за счет открытия нового филиала и найма дополнительного помещения под него. Чтобы здесь определить точку безубыточности, надо новые затраты приплюсовать к постоянным.

    Помимо этого, могут происходить более масштабные события, воздействующие на компанию. Например, коррективы в законодательстве, скачок инфляции и прочие подобные факторы опосредованно, но тем не менее влияют на постоянные затраты, и, соответственно, на изменение порога рентабельности.

    У переменных расходов критерии расчета более плавающие. Их размер во многом зависит от сделанных продаж и объема произведенной продукции. На величине непостоянных расходов, что отражает их название, будут сказываться изменения на рынке. К примеру, появление крупного заказчика, покупающего настолько большое количество товаров, что оно превышает объем производства компании на данный момент, приведет к увеличению потраченного сырья и премий сотрудникам. Плюс надо учесть расходы на электроэнергию и т. д.

    Вычислять объем переменных затрат, чтобы рассчитать точку безубыточности, не очень легко. Но в данной ситуации помогает понимание того, что обычно при росте объемов в фирме идет и увеличение прибыли, то есть существует более-менее стабильный уровень затрат такого рода. Указанные расходы учитываются порогом безубыточности, и благодаря ему можно рассчитать, в какой момент прибыль перевесит издержки обоих видов.

    Расчет точки безубыточности экономистом А. Д. Шереметом разделен на три стадии.

    • Первая стадия. Собираются все данные для проведения анализа, а также оцениваются производственные объемы, учет расходов и прибыли компании.
    • Вторая стадия. Происходит расчет и анализирование затрат как постоянных, так и переменных. Вычисляется показатель точки безубыточности, а также еще один – зона безопасности. Этот параметр представляет собой такую характеристику организации бизнеса, при которой риск того, что производство окажется нерентабельным, снижается до минимума.
    • Третья стадия. Просчитывается то количество товара, что необходимо продать, и уровень производства, при котором фирма сможет постоянно находиться в зоне финансовой устойчивости.

    После вычисления порога безубыточности компания должна вести дела так, чтобы не превышать его, и дополнительно наращивать уровень безопасности.

    Точка безубыточности: формулы расчета

    Формула вычисления выглядит таким образом:

    P ∙ X = FC + VC (X),

    В данной формуле P является ценой продажи товара клиентам. Поэтому ее можно применять к определенной продукции. Если брать продажу партии товара, то с учетом погрешности лучше использовать среднее значение цены, иными словами частное от суммы всех цен. За Х принимается наличие товаров в объеме, необходимом для появления точки безубыточности в продажах. Его единица измерения – литры или штуки, или килограммы и тому подобное. FC здесь определяется в виде постоянных затрат, а VC (X) – переменных.

    Экономика фирмы и расчет точки безубыточности на конкретных примерах

    Когда вычисляется, чему точка безубыточности равна, обычно при этом не учитываются налоги и выплаты в фонды вне бюджета. Тем не менее данные расходы надо принимать во внимание и включать в расчет как в составе постоянных, так и временных. Эти траты могут быть распределены следующим образом.

  1. В постоянные расходы должна быть включена графа с налогом на имущество, так как этот вид обязательного платежа от размера прибыли компании не зависит.
  2. НДС стоит включать и в постоянные, и во временные затраты, так как существует два его вида. НДС, который начисляется предприятием, привязан к выручке и невозможно точно рассчитать его сумму. А вот величина НДС к возмещению зависит от объема совершенных расходов, в которые он входит.
  3. Налоги с зарплаты также стоит включать в обе графы. В числе постоянных затраты будут в том случае, когда начисляется оклад штатным сотрудникам. Но иногда специалисты нанимаются разово, на единовременную работу – те же фрилансеры, к примеру. Тогда это будут переменные расходы.
  4. Налог на прибыль будет зависеть от того размера дохода, который получает компания. С ростом выручки увеличивается и сумма обязательного платежа.

При определении точки безубыточности не миновать погрешностей.

  • Точка безубыточности не может быть стабильна сразу же, с самого начала работы компании. Ведь новая фирма еще только-только начинает свою деятельность, привлекает клиентов, набирает обороты, создает объем продаж. Примерно через год или полтора можно будет расширяться и нанимать дополнительных сотрудников.
  • НДС больше относится к переменным расходам. Постоянные затраты компании, как, например, зарплата, не влияют на НДС при расчете. Поэтому важна только окончательная сумма налога.

Прибыль возможно определить по следующей формуле:

Пр = Выручка – ПостЗ – ПерЗ = Цена × Об – НПерЗ × Об – ПостЗ

«Пр» в данном случае – это прибыль компании; «Выручкой» называется доход от продаж; «ПостЗ» являются постоянными издержками; «ПерЗ» – это переменные затраты в компании; за параметр «Цена» принимается средняя стоимость реализации; «Об» характеризует объем реализованной продукции в натуральном выражении; «НПерЗ» – это норма или объем переменных затрат, рассчитываемых на единицу продукции.

Для определения минимального объема продаж, при достижении которого компания будет покрывать понесенные расходы без финансовых вливаний дополнительно, нужно вычислить точку безубыточности для такой ситуации, когда у предприятия уровень дохода нулевой. Формула для расчета выглядит следующим образом:

0 = Цена × Об – НПерЗ × Об – ПЗ

И точка безубыточности в натуральном выражении рассчитывается по такой формуле:

Об = ПЗ : (Цена – НПерЗ)

Точка безубыточности в денежном выражении определяется посредством умножения объема продаж на среднюю стоимость реализации.

Точка безубыточности для организации в сфере торговли и оказывающей услуги

Бывает, что рассчитать порог рентабельности не так легко. К примеру, в торговой отрасли не очень просто определяется себестоимость одной штуки продукции, плюс сложно найти среднюю цену, так как ассортимент слишком разнообразен. Поэтому при расчете используется не себестоимость, а рентабельность, причем целевая.

Если же делаются вычисления для услуг, а не для продукции, то также применяется показатель целевой рентабельности деятельности. В данном случае рентабельность будет представлять собой отношение цены продукта к его себестоимости. Иными словами, это та наценка, или тот процент прибыли, который фирма рассчитывает выручить при продаже.

При реализации услуг эффективной будет та полученная прибыль, которая остается при вычете из ее общей суммы расходов на премию и материалы. При этом оклад не учитывается, потому что он включается в постоянные траты.

С учетом рентабельности по указанной ниже формуле происходит расчет точки безубыточности:

S = FC /R

S является доходом от продаж услуг за выделенный период; R будет целевой рентабельностью объема реализации; за FC в формуле принимаются постоянные затраты.

Расчет точки безубыточности в Excel

Постоянными затратами, или FC, являются такие, на которые не влияют производственные нужды. К ним можно отнести зарплату, аренду помещения, налоги и т. д.

Непостоянными затратами, или AVC, являются расходы, коррелирующие с нуждами производства. К примеру, в эту группу входят издержки на производственный материал и его доставку, плата за использованные ресурсы, начисление премиальных за перевыполнение нормы.

Ценой за единицу продукции, или MR, называется стоимость готового товара, изделия.

Точка безубыточности: формулы расчета и способы контроля

Дальнейшей стадией будет установление взаимосвязи размера получаемой прибыли с новыми направлениями производства. Выяснив этот фактор, с его помощью рассчитывается то количество необходимого для реализации товара, при достижении которого появляется точка безубыточности. Для чего создаем таблицу, подобную этой:

Точка безубыточности: формулы расчета и способы контроля

В таблицу вносится следующая информация в виде формул:

  • =C3 – в «Постоянные затраты»;
  • =A10*$C$4 – в «Переменные затраты»;
  • =Е10−С10 – «Маржинальный доход»;
  • =B10+C10 – в «Общие затраты»;
  • =A10*$C$5 – в «Доход»;
  • =E10−C10−B10 – в «Чистую прибыль».

Точка безубыточности: формулы расчета и способы контроля

После этого можно заняться анализом результата. Можно увидеть, что после 8-й партии прибыль фирмы возрастает. Получается, точка безубыточности возникает при получении дохода на сумму более 560 руб.

Точка безубыточности производства: от планирования до контроля

С помощью точки безубыточности возможно составить план развития и реализации продукции, а также контролировать то, как он осуществляется. В первую очередь рассматривается и регулируется финансовый вопрос. Далее движение идет по следующим этапам.

  1. Рассмотрение текущего состояния компании, рынков реализации товара. В данном случае в расчет первоначально принимаются внутренние обстоятельства наподобие всевозможных издержек, условий поставки, менеджмент фирмы. Лучше минимизировать риски таких факторов. Также стоит учитывать внешнюю обстановку в виде положения в стране и в целом в данной сфере бизнеса.
  2. Далее просчитывается будущая стоимость факторов, влияющих на производство и на уже готовые изделия. Полученные сведения надо использовать для определения политики формирования цен в перспективе. Здесь учитываются стоимостная динамика, состояние экономики, возможные проблемы. Также надо продумать план действий при ухудшении экономического положения.
  3. Рассчитываются постоянные и переменные затраты. В них надо обязательно включить производственные стадии не на финальном этапе. Иначе, без учета таких стадий, точка безубыточности будет определена неверно.
  4. Рассчитывается точка безубыточности с помощью собранных сведений. Определяется также объем маржи, необходимой для безопасности. Причем чем нестабильнее сфера деятельности компании, тем больше полученное значение должно быть. И определяется объем продаж, необходимый для достижения размера указанной маржи.
  5. Формируется политика цен компании. Здесь надо задействовать сведения, полученные на втором этапе. С их помощью станет понятно, установление каких именно сумм даст запланированный объем продаж. С помощью полученных данных формируется новое значение точки безубыточности и маржа безопасности. Если итоговое значение не устраивает, вычисления надо сделать заново, используя другие ценовые величины. Вполне вероятно, что все расчеты придется проводить с самого начала, закладывая сниженные затраты в этот раз. Итогом должно стать правильное соотношение вычисленных значений с намеченным планом.
  6. Формируется финальный план. Если просчитан необходимый объем продаж и цена товара, то точка безубыточности определяется окончательно. Лучше составить два плана – финансовый и реализации, причем оба разбить по временным промежуткам. Тогда можно будет точно увидеть момент достижения порога безубыточности.
  7. Осуществление контроля. Оно разбивается, в свою очередь, на следующие направления:
  • производственных расходов;
  • формирования себестоимости товара;
  • осуществления запланированного объема продаж;
  • поступающих доходов;
  • реализации плана, сформированного благодаря анализу порога безубыточности.

Точку безубыточности необходимо просчитывать для контролирования стадии создания продукции и этапа ее продаж. Это своего рода комплекс надзорных мер, проводимых для регулярного получения сведений о доходах и расходах компании и понимания, какое положение относительно точки безубыточности занимает фирма в тот или иной момент.

На основе всего вышеизложенного можно сделать вывод, что расчет точки безубыточности важен для понимания того, каким образом компания увеличивает доход. А это первая цель любого бизнеса. Ниже приведено мнение эксперта о причинах, способных помешать получению дохода, и о том, как этого избежать.

Важная новость для подписчиков!

Мнение эксперта

Исправьте до конца года 6 ошибок, которые мешают компании наращивать прибыль

Олег Брагинский,
основатель Школы траблшутеров, директор «Бюро Брагинского»

После того как прошла половина года, обычно подводятся промежуточные итоги, производится анализ работы компании, ее достижений и провалов. Надо помнить, что есть еще шесть месяцев для того, чтобы прибыль выросла и по итогам год был доходным. Но есть некоторые ошибки или неправильные действия, которые могут помешать этому осуществиться. Основные можно увидеть в чек-листе (см. приложение), а 6 главных ошибок выглядят следующим образом.

Ошибка 1. Надоедливые однообразные действия.

Компания может постоянно совершать одни и те же действия – находить клиентов только с помощью воронки продаж, не прислушиваться к заказчикам для создания более лояльной к покупателям атмосферы, продолжать взаимодействовать с потребителями по разным каналам вместо создания объединенного. При этом все отделы разобщены, работают каждый сам по себе – и рекламный, и сервиса, и продаж.

К примеру, в середине зимы в один из агрохолдингов на просторах b2b-рынка пришел покупатель для приобретения удобрения. Руководитель предприятия в процессе общения с клиентом, который оказался директором совхоза, узнал, что последний попал на сайт холдинга благодаря Интернету. Покупку он совершил, а после маркетологи агрохолдинга стали атаковать его регулярно, рассылая имейлы и КП по сети и предлагая то инструменты, то удобрения, то рассаду. Клиенту это не понравилось, вызвало раздражение, так как товары предлагались ненужные, а удобрения – не вовремя. Маркетологам надо было учесть информацию, получаемую от клиентов, сделать рекламу таргетированной и сохранить данного покупателя.

Клиенты не любят, когда в их адрес совершают одни и те же одинаковые действия с завидной регулярностью. Чтобы такого не случилось у вас, в следующие полгода активно общайтесь с заказчиками на всех этапах сотрудничества. Иначе ваши клиенты достанутся конкурентам.

Хорошим решением станет использование Client Journey Map (CJM). Компания McKinsey утверждает, что фирмы на рынке b2b, работающие с CJM, добиваются увеличения прибыли на 10 %. CJM помогает взглянуть на процесс глазами покупателя, обрисовать и применить опыт клиентов. Чтобы это сделать, проведите следующий анализ:

  • каналы в сфере маркетинга, что использовал клиент при самом первом обращении в вашу компанию;
  • что именно на сайте понравилось человеку;
  • что спрашивал у вас заказчик перед тем, как совершить покупку;
  • что из продукции, услуг, какие акции заинтересовали клиента;
  • что не устраивало заказчика во время покупки, с какими возражениями вы столкнулись.

Client Journey Map в переводе с английского называется картой путешествия клиента и представляет собой технологию в сфере маркетинга, позволяющую сделать работу с потребителями максимально простой, повысить их лояльность к фирме, помочь им взаимодействовать с вашей компанией.

Для получения данных, необходимых для осуществления всего вышеизложенного, ваши сотрудники должны постоянно отмечать все моменты и процессы обращения клиента к компании. Для этого стоит установить систему CRM, настроить сайт и все технологии для коммуникаций:

  • фиксировать все сведения о клиентах, какие доступны;
  • в скриптах прописать вопросы, которые продающий сотрудник должен задавать впервые обратившимся людям;
  • объединить данные о том, какие шаги предпринимает заказчик на вашем сайте, с действиями продавцов, работающих с клиентами, пришедшими от воронки продаж.

Таким образом, вы сможете видеть путь пользователя с момента его первого посещения до совершения покупки. Стоит разбить заказчиков по секторам в зависимости от того, насколько похожее у них поведение. И для каждой группы составить карту, лучше всего в виде диаграммы или графика, где будут показаны все моменты соприкосновения клиентов с вашей компанией и их ответные действия. В дальнейшем полученные сведения можно использовать для клиентов с аналогичным поведением.

Этот метод позволит объединить усилия разных служб вашей фирмы, ведь при совместной деятельности отдела маркетинга и продаж и использовании ими полноценной информации результаты работы только улучшатся.

Ошибка 2. Недостаточная детализация покупательского портрета.

Клиентов в компаниях обычно делят на существующих, бывших и новых. Но более детальная дифференциация не проводится, плюс этот принцип не применятся к продавцам, а зря. Поведение потребителей различается не только по указанным критериям, но и в зависимости от региона, в котором они проживают, от того, с каким менеджером они общаются, на какой стадии покупки они находятся. И эти же критерии применимы и к продавцам. Учет данных нюансов позволит сохранить лояльность покупателей и улучшить сервис.

 Для решения данной проблемы стоит исходить из сферы деятельности вашей компании и ее миссии. При постановке задачи по повышению продаж на определенных территориях целесообразно детализировать список клиентов по следующим параметрам:

  • их местонахождение;
  • какие именно покупки они совершают в данной местности;
  • с какими именно продавцами они охотнее всего контактируют и делают покупки.

Так станет ясен облик клиента в конкретном регионе. А уже на основе данного портрета потенциальным покупателям можно предлагать именно ту продукцию, что их скорее всего заинтересует. При этом к клиенту стоит приставить именно того менеджера, которому он симпатизирует, потому что это будет способствовать увеличению продаж. В таком случае клиент будет видеть, что у вас качественный сервис и что его ценят в вашей компании.

Если же у предприятия в качестве текущей задачи стоит улучшение работы менеджеров по продажам, то можно использовать следующий подход. Специалистов надо разделить на группы. К примеру, некоторые из них лучше справляются с покупателями-мужчинами, а другие – с покупателями-женщинами. Для организации работы входящие звонки надо адресовать администратору, который уже будет распределять их по наиболее подходящим в зависимости от пола потребителей продавцам.

Учет именно такой информации позволяет сохранять клиентов и увеличивать реализацию. Поэтому надо проводить анализ данных по поведению покупателей и продавцов и правильно выбирать менеджеров для работы с тем или иным заказчиком.

Ошибка 3. Не интересоваться мнением покупателей.

При создании новых видов продукции/услуг компания обычно ориентируется на собственные взгляды, а не на пожелания покупателей или их потребности.

То есть в большинстве случаев мнения клиентов никто не спрашивает и не прислушивается к тем отзывам, что они озвучивают. Как следствие, компания производит продукцию, которая не пользуется спросом, неудобна для покупателей. Обязательно надо прислушиваться к пожеланиям крупных клиентов. Пусть пройдет хотя бы одна полноценная встреча с самыми важными вашими заказчиками.

В виде решения можно предложить по крайней мере один раз в год приглашать клиентов, приносящих вам максимальную прибыль, на своего рода заседание. Если в этом году вы еще не собирали для анализа мнения и отзывы ваших заказчиков, то сделайте это как можно быстрее. Как вариант, стоит организовать деловой уикенд в отеле в городе или с выездом куда-либо, сделать фуршет и обсудить с гостями ваши товары и услуги, попросить оценить сервис вашей компании, развитие бизнеса, узнать их мнение о тех товарах, что вы еще только собираетесь выпускать. На такой встрече вы сможете выяснить следующую информацию:

  • какие улучшения необходимы компании;
  • какие изменения произвести в товарах, готовящихся к выпуску;
  • насколько нужны уже имеющиеся на рынке продукты и т. д.

Вы можете получить эту информацию и во время обычных покупательских опросов, но дело в том, что крупные клиенты любят видеть, что их ценят по заслугам, получать внимание. Поэтому добиться максимальной лояльности от них проще, показав, что вам важно их мнение как экспертов.

Ошибка 4. Удержание клиентов, уже не представляющих ценности.

Часто в кризисное время компании стремятся сохранить любых заказчиков, не смотря на то что они не приносят прибыли. Либо же наоборот стараются привлечь новых клиентов, при этом не пытаясь удержать старых. Однако поток покупателей требует постоянного внимания с вашей стороны. Стоит начать работать по следующей схеме – оставить прибыльных клиентов, а если они ушли, то вернуть их, а ненужных удалить. До окончания года надо отредактировать по данному принципу вашу базу заказчиков.

В качестве решения предлагается сохранение тех потребителей, которые регулярно покупают вашу продукцию, у которых лояльное отношение к вашей компании и которые ратуют за ваш бренд. Базу клиентов стоит разбить по частям, выделив сумму чека, частоту совершаемых покупок, наличие долга или его отсутствие перед вашей фирмой.

Стоит перестать удерживать тех клиентов, чья сумма в чеке и, следовательно, маржа незначительны, пусть даже они совершают покупки часто, или тех, кто обращается к вам очень редко. Для этого можно изменить условия продаж на более выгодные для компании. К примеру, увеличить среднюю сумму покупки. Или изменить условия минимального заказа с одного продукта на несколько. Лояльные клиенты примут эти условия, а остальные отсеются.

Но если вы видите, что заказчики уходят в большом количестве или что вы потеряли ваших лучших клиентов, то ситуацию надо проанализировать. Стоит обзвонить покупателей из b2b-сферы, узнать причины недовольства. Если вдруг выяснится, что лучшие клиенты теперь сотрудничают с конкурентом, поинтересуйтесь, по какой причине они ушли, чего вам не хватает. Такой вопрос можно задавать непосредственно клиентам, а также приобрести продукцию конкурента для сравнения. Сфера b2b позволяет вернуть ушедших заказчиков с помощью интернет-инструментов – рассылок по электронной почте, организации опросов, оповещения о проведении скидок и акций и т. д. Только ориентироваться надо на привлечение покупателей, которые смогут принести прибыль, а не быть бесполезными.

Ошибка 5. Привязка менеджеров к клиентам.

Менеджеры в b2b-сфере обычно работают с собственной клиентской базой. При этом заказчики не любят, когда меняется продавец. А менеджеры действуют по уже наработанной схеме, зачастую забывая сделать предложение новых услуг или продукции. То есть вы платите им за то, что они просто обслуживают регулярного клиента.

Для решения данной проблемы можно провести анализ работы продавцов за последние полгода. И если будет видно, что клиент покупает все то же самое и на ту же самую сумму, что и всегда, то приставьте к нему другого менеджера. Либо можно замотивировать своих сотрудников, привязав получение денежного бонуса к результатам работы. В таком случае, понимая, что его вознаграждение зависит от суммы, потраченной покупателем, от количества проданного товара, менеджер приложит все усилия.

Ошибка 6. Контент непривлекателен для читателей.

На сегодняшний день многие компании используют социальные медиа – блоги, сети, заводят на YouTube свой канал. Но при этом выкладываемый маркетологами контент скучный и неинтересный – обычные отчеты, сухие статьи, речи директоров и т. д. То есть социальные сети используются формально, без цели привлекать клиентов.

Чтобы решить эту проблему, надо сделать интересное и нестандартное наполнение для того, чтобы вас заметили. При этом надо придерживаться трех правил.

  • В соцсетях не должно мелькать руководство. Подписчики уже подсознательно ассоциируют выступление или статью от директора со скучным контентом. А им нужен интересный и живой материал, чтобы переслать его друзьям. Поэтому лучшим наполнением станет размещение фото, развлекательной и познавательной информации.
  • Подавайте товары или услуги, выпускаемые компанией, нестандартно, с интересного ракурса. Можно показать процесс производства или какой-то необычный подход к использованию продукции. Лучше всего придумать не менее десяти таких способов.
  • Нанимайте актеров, чтобы снимать интересный видео-контент. Хоть это и затратнее, но результат того стоит. Актеры смогут более убедительно рассказать про компанию или продукцию, чем обычные сотрудники, способны донести до зрителей эмоции от обладания продуктами. Плюс такой контент будет не только познавательным, но и развлекательным, его будут постоянно «лайкать» и «расшаривать», особенно поклонники актеров и их подписчики.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль