Принципы сервиса General Motors и Amazon, которые вы можете внедрить в своей компании

129
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Джон Шоул поставил клиентский сервис в Вимм-Билль-Данн, Amazon, General Electric. Специально для читателей «Коммерческого директора» гуру сервиса адаптировал свою систему под запросы российского клиента. Подойдет даже небольшой компании.

Чем принципы российского сервиса отличаются от американского и европейского

Впервые я приехал в Россию в 1980‑х. Тогда у меня появился первый российский партнер, который хотел продавать наши тренинги. У нас ничего не получилось, потому что тогда меня «кинули». Первый визит запомнил надолго: я увидел то, о чем слышал от коллег, но чего никогда не видел. В России в то время не было не то что продаж и сервиса — не было даже товаров на полках.

Вернулся в страну в 2006 году, чтобы провести в Москве семинар. В свободное время решил погулять по улицам, зайти в магазины. Тогда увидел перемены: современный город, дорогие машины, атмосфера постоянного движения. Меня поразил переизбыток охранников: куда ни придешь, везде секьюрити, причем невежливые. В Америке такого нет, несмотря на то что эта страна отнюдь не лидер в области сервиса. В целом российский сервис пока на начальной стадии.

Есть бизнесмены, которые пытаются внедрить в компании культуру обслуживания, но сервисной ментальности еще нет. У вас считают, что сервис — атрибут дорогих товаров и услуг. Это неправильный подход. Уверен, что качественного обслуживания достойны и те, кто ходит в бюджетный супермаркет, и те, кто ужинает в модных ресторанах.

В США даже реклама построена на сочетании «цена плюс сервис», а в России конкуренция пока еще держится на ценовой политике. Если бы в Америке работали так же, как в России, многие компании закрылись бы через месяц. Ваши цены выше в несколько раз, но сервис хуже. У нас сильнее конкуренция и, следовательно, выше уровень сервиса.

Россия продает сырье, такое как нефть и газ, и чувствует себя неплохо. Но если российские бизнесмены захотят экспортировать продукты и услуги и выйти с ними на европейский и мировой рынки, то придется изменить уровень сервиса и предлагать конкурентоспособные цены.

Я встречался с представителями крупной розничной сети, которая считает себя лучшей в России. На следующий день я отправился в один из их магазинов. Как вы думаете, что я увидел? Сотрудники сидели на стульях вокруг кассы и беседовали. Никто даже не предложил мне помощь, а охрана проявляла недовольство тем, что я фотографирую работников. В США такой ритейлер недолго продержался бы на рынке.

Основные принципы сервиса в России

Я встречал российских предпринимателей, которые горели идеей своего бизнеса. Это люди, которые добились успеха методом проб и ошибок. Такие бизнесмены могли свернуть горы ради идеи и при этом сдаться, если появляется новая. Но это типичный российский стиль управления, который я называю стихийным.

Какой стиль управления выбрать

Российский стиль управления бизнесом отличается от принципов менеджмента и сервиса, которые приняты в других странах: сравнительные характеристики стилей управления в США, Японии и России.

Особенности российского менеджмента. Как управляют компанией российские топ-менеджеры:

  • используют авторитарный стиль руководства;
  • принимают решения единолично;
  • применяют административные методы, основа которых — строгое подчинение руководителю и система штрафов;
  • предпочитают общаться с людьми своего ранга и положения;
  • дают детальные инструкции персоналу;
  • используют язык мимики и жестов минимально;
  • рассматривают как слабость компромисс на переговорах.

Какой стиль управления эффективен. Российский стиль управления приносил пользу, когда отечественный бизнес только формировался, и компаниям нужно было закрепиться на рынке. Сегодня руководители бизнеса должны применять или комбинировать между собой другие стили управления. От этого зависит рост компаний, успех на российском и международном рынках.

Вы можете проверить, какой стиль управления принят у вас и нужно ли выбирать другой. Нужно оценить уровень исполнительности в компании: для этого скачайте опросник, заполните его самостоятельно и поручите ответить на вопросы руководителям подразделений компании. Опросник и ключи к нему — здесь.

«КД» по материалам открытых источников

Бизнесмены многое делают интуитивно и бессистемно, а сервис — это стратегия. В противном случае получается хаос: сегодня требуем повысить продажи на 50%, завтра боремся за качество обслуживания, а послезавтра это уже неинтересно и хочется новых идей. В результате — ничего. Но вижу и изменения: появилось новое поколение руководителей, которые прошли школу западных компаний или получили образование за границей. Они строят бизнес по правилам. При этом остались руководители, которые уверены, что с обслуживанием в их фирмах все хорошо. Такая самоуспокоенность встречается часто, причем чем крупнее компания, тем сильнее вера в собственное превосходство. Иногда приходится объяснять реальное положение дел.

Три совета для бизнеса от Германа Грефа

Переводите бизнес в интернет. Наступило время для бизнеса из Интернета без вложений и трат. Благодаря новой цифровой реальности появились новые бизнес-модели. Компания Uber перевозит пассажиров, не имея ни одного автомобиля. Фейсбук занимает ведущую позицию на медиарынке, не производя собственных новостей. «В мире зарождается тип экономики, который можно назвать экономикой экосистем», — поясняет глава «Сбербанка». — Это принципиально новая модель, в которой не действуют все классические законы экономики. Не будете следовать новой модели — будете плестись в конце».

Управляйте бизнесом цифр, а не вещей. «Ситуация такова, что вы не можете делать бизнес, если вы не обладаете цифровой платформой, не анализируете большие данные. И ваша ключевая задача должна состоять в том, чтобы совершенствовать цифровую основу компании. Все ваши процессы будут «сидеть» в цифре». Герман Греф приводит в пример председателя совета директоров и гендиректора General Electric: «Джефф Иммелт говорил, что если вы легли спасть вчера как промышленная компания, утром вы должны проснуться как компания, производящая ПО и аналитику».

Осваивайте современные технологии. Ряд профессий скоро отомрет, а людей заменят программы и нейронные сети. Например, для юристов и банкиров работы в привычном смысле слова в ближайшем будущем может не остаться. То же касается менеджеров по продажам и маркетологов. Этим специалистам необходимо осваивать современные технологии, а компаниям — сокращать расходы на персонал. «В прошлом году мы сократили 450 юристов, которые у нас готовили иски, — говорит Герман Греф. — Нейронная сетка готовит исковые заявления значительно лучше. Мы сегодня перестаем брать юристов, которые не знают, как работать с нейронной сетью. И если вы заботитесь о своем будущем, пройдите соответствующий курс обучения».

«КД» по материалам открытых источников

Секрет успеха компании Amazon

Джефф Безос, основатель компании Amazon говорит: «Мы не радуемся росту акции на 10% так, как мы радуемся примерам выдающегося сервиса. Если покупатель будет недоволен в реальном мире, он расскажет об этом шести знакомым. Но если не будет доволен покупатель интернет-магазина, он может рассказать об этом 6 тыс. человек при помощи одного сообщения в группе новостей. Хотя здесь верно и обратное — если покупатель будет по-настоящему доволен, об этом тоже могут узнать 6 тыс. человек. Нужно сделать так, чтобы каждый покупатель стал сторонником вашей компании». Если не верите в клиентоориентированный подход, вспомните случай с авиакомпанией JetBlue. Во время зимних снегопадов продержала пассажиров на борту 13 часов и не предоставила никакой компенсации. Результат — стремительное падение акций компании.

КД по материалам автора статьи

Бизнесмены задумываются о сервисе слишком поздно

О сервисе задумываются или сразу, или когда начинаются проблемы. На уровне стартапа, когда каждый новый заказчик — радость, бизнес более клиентоориентирован, чем на этапе роста, когда в приоритет ставят расширение линейки продуктов, развитие сети и пр. Я видел много компаний, которые быстро выросли и поняли, что одного предпринимательского энтузиазма недостаточно для дальнейшего развития. Нужна система. Вот тут бизнесмены вспоминают о сервисе. Жесткая конкуренция не всегда побуждает обратить на него внимание. В России, если клиенты уходят, сервис винят в последнюю очередь.

Сервис — не компенсация

Я написал книгу «The Customer Is Boss», в которой призываю клиентов быть ответственными и не терять чувство собственного достоинства. Если плохо обслужили, советую не молчать. Если клиент считает, что за свои деньги получил меньше, чем должен был, рекомендую об этом говорить. Это как воспитание детей: если ребенок постоянно устраивает беспорядок, а родители молча убирают за ним, он не научится самостоятельности и опрятности.

Иногда бизнесмены пытаются превратить сервис в компенсацию низкого качества товаров и услуг. Не делайте этого, не вредите бизнесу. Цена, качество, сервис должны быть на уровне. Во всяком случае, к этому нужно стремиться.

Не забывайте про маркетинг и целевую аудиторию. Если делаете ставку на сервис, привлекайте клиентов, которые готовы за это доплачивать. Всегда найдутся люди, которые предпочитают низкие цены хорошему обслуживанию. Просто поймите, что это не ваши клиенты. Возможный путь — расширение аудитории за счет образовательной деятельности. Можно рассказывать покупателям о сервисе, повышать клиентоориентированность, но этот путь долгий и непростой. Решите, готовы ли вы к нему.

Как работает с клиентами General Electric

Компания General Electric звонит или посылает открытку каждому, кто подавал заявку на техническое обслуживание, и просит клиентов оценить, насколько они удовлетворены полученной услугой. Разослав 700 тыс. карточек, компания установила, что уровень удовлетворенности клиентов выше 90%. Кроме того, GE в обязательном порядке связывается с недовольными клиентами и спрашивает, что, по их мнению, компания должна делать иначе.

Чудес не бывает, и с этим нужно смириться

Успех складывается из следующих составляющих: качества товаров и услуг, первоклассного сервиса, высокой скорости работы, адекватных цен и делегирования полномочий. В волшебство и мгновенный результат я не верю.

Нужны ли компенсации. Нужны. Ошибки допускают все — их нужно признавать и исправлять, как делают лидеры рынка. Кроме того, к проблемам надо готовиться. Предусмотрите подарки и скидки в качестве компенсации для недовольных клиентов. Не забывайте о бонусах для сотрудников.

Как оценить лояльность покупателей. Почитайте, что клиенты пишут о компании в социальных сетях и сервисах рекомендаций. Многие клиенты описывают взаимодействие с компанией («Хожу в этот ресторан несколько раз в месяц», «Всегда покупаю продукты в этом супермаркете» или «Пойду снова»). Это кладезь информации.

Как использовать лояльность в рекламе. Российская строительная организация разместила рекламу с портретом директора и таким текстом: «Мстите лично мне, если моя компания вас разочарует». Такой рекламный ход в духе корпоративной культуры фирмы. Для другого бизнеса это было бы неприемлемо. Лояльность клиентов рекламировать можно, но лучшая реклама — сарафанное радио.

Как убедить персонал внимательно относиться к клиентам. Изменить отношение гораздо сложнее, чем привить навыки. Но сделать это возможно. Первый подход: начинайте не с заучивания алгоритмов работы с клиентами, а с разговора, зачем это нужно. Прибыль, доля рынка, обороты — пустые слова для многих сотрудников. Они реагируют на фразы «высокая зарплата», «гарантия рабочего места» и пр. Я объясняю сотрудникам, что зарплату им платит не начальник, а клиент. Зависимость проста: нет сервиса — нет клиентов — нет продаж — нет зарплаты.

Второй подход: апеллируйте к опыту сотрудников в роли покупателей. Они мгновенно вспоминают истории из собственной жизни, когда им нахамили как клиентам.

Третий подход: измените отношение к работе. На начальных позициях сотрудники воспринимают работу как временную, поэтому не прилагают усилий. Например, студент во время учебы в университете подрабатывает продавцом в салоне связи. Работу не любит, клиентов тоже. Ждет, когда получит диплом и устроится на «нормальную» работу в офис — вот там и начнет трудиться. Нужно объяснять, что ничего постыдного в обслуживании клиентов нет: они же платят зарплату. Кроме того, с начальных позиций тоже можно сделать карьеру.

Успешными становятся компании, где значимость сервиса понимают все, начиная с рядового сотрудника и заканчивая президентом фирмы.

Принципы сервиса компании General Motors

Какие правила соблюдать. У каждой компании своя корпоративная культура и ценности, поэтому единых правил нет. Например, в компании General Motors сотрудники знают наизусть 10 правил.

  1. Поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой.
  2. Не скупись на похвалу — будь щедрым, и другие ответят тебе тем же.
  3. Будь искренним — доверие клиента зависит от твоей искренности
  4. Обращайся к клиенту по имени — любому приятно, когда его узнают
  5. Стань другом — узнайте друг друга
  6. Улыбайся — это лучший способ услышать, что говорит клиент
  7. Слушай — это самое короткое расстояние между двумя людьми
  8. Отдавай — клиент заметит и оценит это
  9. Думай «вы» вместо «я» — думай о клиенте и всегда сохраняй чувство юмора
  10. Заботься о клиенте — дела говорят громче слов

Как мотивировать персонал соблюдать правила. Формула мотивации сотрудников: регулярное обучение плюс убеждение, что навыки качественного обслуживания помогут в их личной жизни, плюс уважительное отношение со стороны непосредственных руководителей.

Компания Saturn (подразделение General Motors), чтобы конкурировать с японскими автомобилями, вынуждены были снизить цены и повысить качество товара. Для этого они ежегодно устраивали 92-часовое обучение сотрудников. При этом обучали не только, как управляться с механизмами на конвейере, но и корпоративным ценностям и принципам сервиса. «Наша цель — чтобы клиент был в восторге. Мы твердо верим, что, хотя мы, как и другие производители автомобилей, тратим деньги на рекламу и тому подобное, в конечном счете имидж машины складывается из отзывов и рекомендаций. Какую машину вы выберете, в большей степени зависит от мнения ваших друзей, семьи и коллег, чем от информации, полученной любым другим путем. Мы по-прежнему занимаем четвертое место в списке самых продаваемых машин в США».

Запомните: качество обслуживания должно быть заметным. И оно должно быть всегда, а не время от времени. Вашему продавцу легче убедить человека совершить покупку, если он может уверенно сказать, зная, что это правда: «Если вы купите у меня, вы не пожалеете».

«КД» по материалам автора статьи

Как сделать клиента лояльным. Вовлеките его в свою работу. Знаю много частных магазинов, цены в которых выше, чем у крупных сетевых ритейлеров, но при этом здесь знают постоянных клиентов по имени. Покупатели ценят индивидуальный подход и участие в жизни фирмы. Когда, например, магазин спорттоваров устраивает спортивные соревнования, кондитерская — мастер-классы по выпечке, а зоомагазин — конкурс красоты среди домашних любимцев. За это клиенты отплатят лояльностью.

Лучший способ узнать, чего хотят клиенты, — спросить у них

Неформальные опросы. Супруги Ковальски, владельцы нескольких супермаркетов вблизи СентПола (штат Миннесота), придумали метод, который может использовать компания любого размера. Ежеквартально они арендуют конференц-зал, куда приглашают 8-12 покупателей из каждого магазина. Гостей угощают пиццей и задаю вопросы, что им нравится и не нравится в магазинах. В результате таких встреч расширили ассортимент низкокалорийных продуктов для пожилых, расфасовали более мелкими порциями мясо для одиноких людей.

Фокус-группы. Группы должны включать клиентов и представителей всех отделов и уровней управления. Формальные опросы следует проводить каждые 60-90 дней. Проводить их реже одного раза в квартал не рекомендую, потому что можно проглядеть зарождающуюся тенденцию.

Опросы сотрудников. Лучшие компании опрашивают не только клиентов, но и персонал. Желательно, чтобы опрос проводила внешняя компания. Когда сотрудники не знают, что опрос оплачивает работодатель, они более откровенны. Идеи, предложенные сотрудниками, можно доработать и использовать, чтобы улучшить качество обслуживания.

Бесплатные телефонные линии. Исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента, показало, что расходы компаний на бесплатные телефонные линии в среднем превышают $250 тыс. год. Некоторые крупные компании тратят более $1 млн. Крупная сеть магазинов, которая работает по системе самообслуживания и не принимает заказы по телефону, потратила $200 тыс. на бесплатную линию, чтобы отвечать на вопросы клиентов и принимать жалобы. Объем продаж вырос на 19%.

Важная новость для подписчиков!

Шесть принципов сервиса, от которых нельзя отступать

Я учу шести основным принципам — это фундамент наших программ.

  1. Гордитесь собой и не создавайте ограничений. К примеру, владельцы компаний «Строймонтаж» и «Евросеть» — молодые и успешные люди. Они освободились от внутренних барьеров и поверили в мечту. Это лучший пример для сотрудников. Возможно все, главное — поверить в себя. Ваш настрой и ваше отношение определяют успех дела.
  2. Будьте вежливы. Разве так сложно улыбнуться клиенту, поприветствовать? Ведь на это уходит несколько секунд. Кроме того, не забывайте о «волшебных» словах — «спасибо» и «пожалуйста».
  3. Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь, обращайтесь к собеседнику по имени, проявляйте искренность. Не будьте как все: вокруг много недружелюбных людей, которые излучают негатив. Когда последний раз вы видели доброжелательного и улыбающегося охранника? Их не обучили навыкам обслуживания. Поэтому мы и не получаем первоклассный сервис.
  4. Будьте исполнительны. Выполняйте обещания, иначе вежливость и индивидуальный подход ничего не решат. Клиент все равно посчитает сервис плохим.
  5. Слушайте клиента. Вспомните, когда вы в последний раз звонили в какую‑нибудь компанию. Наверняка вы представились. Запомнил ли сотрудник имя или название фирмы? Вряд ли. В следующий раз вам придется начинать сначала. Часто люди просто не слушают друг друга, а ведь это важно. Клиенты хотят, чтобы их слышали. Чем больше вы о них заботитесь, чем больше внимания уделяете, тем сильнее они хотят продолжать сотрудничество с вами.
  6. Изучайте свою компанию, товары и услуги. Сотрудники часто ничего не знают о продуктах, которые продают. К примеру, у American Express было спецпредложение для владельцев «золотой» карты. Но никто из работников об этом не знал!
Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль