«Методы нематериальной мотивации не работают». Интервью с коммерческим директором Московского ювелирного завода

1715
Илья Адамский, коммерческий директор Московского ювелирного завода, в интервью журналу «Коммерческий директор» рассказал, как мотивировать торговый персонал, какие рекламные каналы эффективнее использовать при развертывании сети розничных магазинов и как компания справляется с возникающими трудностями.
«Методы нематериальной мотивации не работают». Интервью с коммерческим директором Московского ювелирного завода
На фото: Илья Адамский, коммерческий директор Московского ювелирного завода
 
В этой статье вы прочитаете:
  • Почему методы нематериальной мотивации не работают
  • Как мотивировать торговый персонал
  • Советы от коммерческого директора Московского ювелирного завода

Московский ювелирный завод развивает собственную розничную сеть с 2005 года — тогда она состояла всего из 11 магазинов. Грамотная стратегия позволила компании уже через два года увеличить их количество до 84, а к 2014 году — до 300 (включая фрашизы). С какими проблемами сталкивается предприятие на этом пути и как их решает?

«КД»: Московский ювелирный завод — одно из старейших российских предприятий в отрасли. Илья, расскажите об истории компании.

И.А.: История завода начинается с основания артели «Московский ювелир» в 1920 году. В течение следующих сорока лет предприятие развивалось, периодически сливаясь с другими организациями. Закончился этот процесс лишь в 1960 году, когда «Московский ювелир» объединился с Заводом металлоконструкций №1. Тогда‑то и появился Московский ювелирный завод в том виде, в каком он существует сейчас. В 1970‑х годах было создано объединение «Ювелирпром», в которое вошли Московский ювелирный завод, Московский экспериментальный ювелирный завод и Бронницкий ювелирный завод, причем наше предприятие было головным. Когда я только пришел в компанию, моим помощником была женщина, которая начинала работу еще в «Ювелирпроме», поскольку у трех компаний — участников объединения был общий отдел сбыта. А в 1992 году объединение распалось, и наше предприятие было приватизировано.

Архив документов и фотографий хранится в нашем собственном музее в центральном офисе. Один из самых интересных экспонатов — книга приказов директора предприятия за период Великой Отечественной войны. Там содержатся, например, такие записи: «Всем прийти, получить противогазы» или «За недобросовестную работу — ссылка на подсобные работы».

«КД»: А что произошло с предприятием после распада Советского Союза?

И.А.: Как я уже упомянул, предприятие было приватизировано известным диамантером (предприниматель, занимающийся продажей бриллиантов. — Ред.) Львом Леваевым и вошло в его группу компаний The Lev Leviev Group. Однако ничего революционного не произошло — компания работала в том же ритме с прежними руководителями и с теми же сотрудниками, что и при СССР. А вот в 2005 году преобразования были значительными: полностью сменилось руководство завода. Кроме того, сместились акценты в позиционировании. Если раньше завод специализировался на золотых украшениях и филиграни, то в середине 2000‑х годов основной группой товаров стали бриллианты и золотые изделия с этими драгоценными камнями.

«КД»: Когда вы пришли на предприятие? И как развивалась ваша карьера до этого?

И.А.: Моя карьера началась с розницы — я участвовал в проекте по реорганизации Альфа-банка, был первым сотрудником фронт-офиса, который перевел клиентов банка из старой системы в новую. Проработав некоторое время в офисе, прошел обучение и стал внутренним тренером компании. Уже имея на тот момент приличный опыт работы в сфере финансов, получил приглашение из банка «Союз» для развития розничного направления. Однако чуть позже, в 2004 году, сменил отрасль — и начал работу над одним из проектов Валентина Юдашкина.

Таким образом, к 2006 году я накопил достаточный опыт развития оптово-розничных сетей в различных отраслях. И, когда меня пригласили на Московский ювелирный завод, я с удовольствием занялся созданием сети фирменных магазинов.

«КД»: Какие отделы входят в коммерческую службу?

И.А.: Когда я пришел в компанию, коммерческая служба состояла из ста сотрудников, сейчас в штате около 1500 человек, распределенных по трем отделам — маркетинга, продаж и развития персонала.

Розницей занимается отдел продаж: его сотрудники отвечают за развитие и рост магазинов, воплощение маркетинговых разработок в торговых точках и контроль расходов. Причем я имею в виду не только низовой персонал — продавцов-консультантов, но и региональных директоров, и директоров ювелирных центров. Сейчас отдел продаж у нас в компании считается одним из наиболее эффективных.

«КД»: Очевидно, этого удалось добиться благодаря грамотной системе мотивации сотрудников?

И.А.: С одной стороны, да. Сейчас мы как раз проводим сплит-тестирование: в одних магазинах и регионах оплата труда зависит от прироста объема продаж по отношению к прошлому году. В других — от конверсии: это стандартный вариант для розницы. В данном случае под конверсией подразумевается отношение количества продаж к количеству посетителей торговой точки.

Приведу пример. Есть торговый центр A, расположенный на юго-западе Москвы, у которого дневная проходимость в среднем 40 тысяч посетителей. И есть торговый центр B, который находится в Бутово. Его за день посещают, допустим, пять тысяч человек. Обе торговые точки являются локальными, то есть никто не едет в Бутово или на юго-запад с другого конца Москвы. И оказывается, что в точке A выручка в 2,5 раза больше, чем в B. Является ли это заслугой продавцов и директора точки А? Скорее всего, нет. И мы планируем перейти от системы, основанной на конверсии, к мотивации, связанной с показателями прироста. Правда, в регионах директора до сих пор боятся этого: в торговых точках типа A продавцы хорошие, и терять их не хочется. Зато в точках типа B сейчас ощущается нехватка персонала. И новая система должна исправить ситуацию.

«КД»: Практически все розничные компании сталкиваются с проблемой текучести торгового персонала. Как с ней справляются в вашей компании?

И.А.: У нас в коммерческой структуре есть собственный отдел развития персонала, который разрабатывает мотивационные программы, нацеленные на обучение и удержание сотрудников. Судя по нашему опыту, нематериальная мотивация торгового персонала не работает. Конечно, мы поздравляем сотрудников с праздниками, устраиваем корпоративные мероприятия — это поддерживает приятную атмосферу в коллективе. Но, когда мы пробовали устраивать конкурсы и розыгрыши подарков среди торгового персонала, текучесть в итоге снизилась лишь на 2 %.

На мой взгляд, методы нематериальной мотивации не работают, в мотивации персонала действенны только материальное вознаграждение и субматериальный фактор — карьерный рост, который, согласитесь, тоже подразумевает повышение заработной платы. Однако и здесь есть свои трудности, связанные в основном с руководящими позициями. В России работники совсем не склонны к мобильности: мы предлагаем переход на следующую ступень в карьере, рост оклада взамен на переезд в другой город, однако кандидаты отказываются. Вот это действительно проблема.

«КД»: Однако считается, что в столицу ради работы соискатели переезжают охотно?

И.А.: Вы удивитесь, но это не так. Вакансии в нашей компании открываются в том числе и в Москве. Но за все время моей работы здесь попробовали переехать в столицу, причем на повышение, всего три сотрудника. Из троих в итоге осталась в Москве только одна девушка. В родном городе она была старшим продавцом, а сейчас — внутренний тренер, занимается обучением сотрудников.

Более того, в регионах люди не хотят переезжать даже в соседние города. Мы предложили старшему продавцу стать директором магазина в другом городе, расстояние между населенными пунктами — около 375 километров, на дорогу уходит шесть часов. Сотрудника попросили год поработать, освоиться. Он говорит: «А как же я домой ездить буду? Периодически, на выходные — не устраивает». И это не только проблема инфраструктуры, это особенность менталитета, повлиять на которую очень трудно.

«Методы нематериальной мотивации не работают». Интервью с коммерческим директором Московского ювелирного завода

Драгоценные камни извлекают с помощью драги — плавучего сооружения, оснащенного черпаками для подъема со дна водоема и промывания грунта. Алмазы для изделий Московского ювелирного завода добываются в Пермском крае.

«КД»: Приближается Новый год, и многие организации, работающие как на b2b-, так и на b2c-рынке, будут проводить различные маркетинговые мероприятия. Ваша компания несколько лет назад организовала довольно необычный розыгрыш кольца с бриллиантом. Готовятся ли подобные акции в этом году?

И.А.: Действительно, в 2007 году мы проводили розыгрыш семи колец в семи крупных городах России. Забавный случай произошел в Москве: девушка, выигравшая кольцо стоимостью около 200 тыс. руб., побоялась самостоятельно добираться до дома (жила она в Мытищах). Поэтому довольно долго ждала папу и брата, чтобы они отвезли ее вместе с подарком домой на машине.

С одной стороны, эта акция ожидаемого нами эффекта не принесла — люди попросту не верили, что все происходит по‑честному. Более того, анализируя результаты, мы поняли, что в подобных мероприятиях участвуют уже лояльные нам клиенты. С другой стороны, в то время у нас не было такой крупной розничной сети. Возможно, мы попробуем повторить акцию, но в следующем году. А сейчас сделаем упор на скидки и подарки.

«КД»: Илья, на ваш взгляд, почему стимулирующие мероприятия оказываются неэффективны?

И.А.: Дело в том, что наша сеть охватывает около ста городов России. В связи с этим телевизионная реклама дает несравнимо больший эффект, чем несколько точечных акций или мероприятий в отдельных городах. Но это касается основной массы клиентов. Они больше заинтересованы в программе лояльности и получении скидки на продукцию.

С VIP-клиентами сложилась другая ситуация. Сейчас отдел маркетинга пытается больше вовлекать обладателей платиновых карт: в ноябре 2013 года мы организовали электронный аукцион уникальных ювелирных изделий, созданных в единственном экземпляре. А до этого в одном из московских торговых центров прошел показ эксклюзивных украшений, чтобы люди могли увидеть их, рассмотреть и примерить.

«КД»: Расскажите подробнее о программе лояльности. Какую выгоду она приносит?

И.А.: У нас действует Клуб постоянных покупателей, в котором зарегистрировано около миллиона клиентов. Но тут надо сделать оговорку — каждой клубной картой пользуется далеко не один покупатель, поэтому на самом деле вовлеченных в программу людей, конечно, больше, чем клубных карт. Сейчас мы выдаем именные карты, которые действительно позволят оценить масштаб программы лояльности.

Клуб постоянных покупателей дает возможность оптимизировать процесс работы с клиентами. Для них карта определяет размер скидки, которая зависит от суммы, накопленной благодаря покупкам. А нам клуб позволяет снизить стоимость привлечения клиентов в магазин. Она зависит от охвата, расходов на маркетинг и количества покупателей, посетивших магазин во время акции. Получается, что привлечение держателей карт — самое выгодное: мы делаем SMS- или электронную рассылку, стоимость которой практически равна нулю. Даже если из всех, кто получил оповещение, придет около 5 %, стоимость привлечения постоянного клиента будет все равно существенно ниже, чем при использовании телерекламы. Кстати, львиная доля продаж — это покупки постоянных клиентов.

«КД»: Многие говорят о наступлении второй волны кризиса. Согласны ли вы с таким утверждением?

И.А.: Я считаю, что кризис не заканчивался, так что второй волны как таковой нет — это продолжение первой. Если подходить к вопросу с точки зрения макроэкономики, кризис оказывает оздоровительное воздействие. Так, в США неэффективных собственников компаний сменили новые руководители, отобранные по конкурсу, которые освободили предприятия от долгов. Что произошло в России? Крупный бизнес с подачи власти не только сохранил прежнее руководство, но и оказался еще больше закредитован — это лишило компании средств на обновление производства. В ближайшее время прибыль таких компаний будет направляться на погашение долгов.

«Методы нематериальной мотивации не работают». Интервью с коммерческим директором Московского ювелирного завода«Методы нематериальной мотивации не работают». Интервью с коммерческим директором Московского ювелирного завода

Геммологическое оборудование для работы с бриллиантами — совок для вставок (слева) и ювелирный пинцет (справа).

«КД»: С какими трудностями сталкивается ваша компания?

И.А.: Во-первых, это снижение спроса, которое связано с общей тенденцией сужения рынков. Во-вторых, это проблемы с арендой торговых помещений. Располагая магазины в местах с высокой проходимостью, мы вынуждены наполнять прилавки разными категориями товаров, потому что тяжело развиваться, специализируясь только на бриллиантах.

В-третьих, это проблемы с подбором и удержанием персонала. Найти хорошего регионального директора сложно, а профессионалы требуют повышения зарплаты, в итоге все это вызывает огромную инфляцию издержек.

Четвертая проблема — серый импорт. Мы надеемся, что участие в ВТО оздоровит ювелирный рынок России. Сейчас импортная пошлина на драгметаллы и изделия из них составляет 18 %, что стимулирует серый импорт. К 2018 году она должна снизиться до 10 %, что, по идее, снизит ввоз нелегального товара.

Наконец, пятая проблема связана с неэтичным и незаконным маркетингом. В России пробы золота жестко контролируются, но полностью отсутствует система качества камней. Так, цветные камни еще по советским ТУ имеют три градации. И, как вы понимаете, все, что хуже второй, автоматически попадает в третью категорию. Ситуация с бриллиантами еще плачевнее. Чистоту бриллианта оценивают по 9- либо по 12‑балльной шкале (в зависимости от размера камня). Однажды я был на открытии торгового центра в Сочи. Весь первый этаж центра занимали ювелирные магазины. Я решил рассмотреть там товар — согласно биркам, бриллиантов с чистотой хуже четверки никто не использовал! Хотя невооруженным глазом было видно, что это в лучшем случае шестерка. А ведь от чистоты зависит и цена изделия. Поэтому, когда к нам приходят и рассматривают камни с аналогичной биркой, оказывается, что наши цены выше. А они не выше, они просто честные.

«КД»: Илья, расскажите о планах по развитию предприятия в следующем году.

И.А.: Разумеется, планируем и дальше развивать розницу: на конец этого года у нас 280 торговых точек, включая франшизу, в 2014‑м собираемся увеличить их количество до 335. Также планируем уйти от привычной всем ценовой конкуренции в сторону усиления бренда и взаимодействия с покупателем. У нас есть небольшие сложности с брендом — потребителей отпугивает длинное название, в котором еще и присутствует слово «завод». Однако бренд известный, обладает определенной рыночной силой. Поэтому сейчас мы обсуждаем, как обновить бренд, чтобы наконец, как мы надеемся, покончить с ценовой конкуренцией.

«Методы нематериальной мотивации не работают». Интервью с коммерческим директором Московского ювелирного завода

«Методы нематериальной мотивации не работают». Интервью с коммерческим директором Московского ювелирного завода

Информация об авторе и компании


Илья Адамский окончил экономический факультет Высшей школы экономики, получил степень бакалавра финансов и банковского дела в Лондонском университете, учится в Стокгольмской школе экономики. Работает в розничном бизнесе с 2003 года, на Московском ювелирном заводе — с 2009 года.

Московский ювелирный завод — один из лидеров отрасли. Основан в 1927 году. Специализация компании — изделия из золота с природными драгоценными камнями, в основном с бриллиантами. Покупателям предлагается более 6500 моделей украшений. Собственная розничная торговая сеть насчитывает более 160 магазинов в России и ближнем зарубежье. Официальный сайт — www.miuz.ru

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль