Проверенные практики построения отдела продаж от профессионалов

4
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Структура отдела продаж, его грамотно выстроенная работа, отлаженная мотивация, система контроля оказывают огромное влияние на успешность компании. Важно, чтобы отдел продаж был сильнейшей частью организации вне зависимости от предлагаемого ассортимента товара. Для этого должны использоваться проверенные механизмы и прослеживаться четкая структура. О том, какое влияние оказывает правильное построение отдела продаж на уровень дохода компании и как добиться такого результата, расскажем далее.

С чего начинается построение эффективного отдела продаж

Если вы хотите добиться максимального эффекта от работы данной службы, важно помнить о нескольких особенностях ее построения. В первую очередь вы должны четко представлять, чего вам хочется достичь, и быть готовы к ведению постоянного контроля за выполнением поставленных задач. Важно описать все этапы развития отдела, так выстраиваемая система работы отдела будет предельно понятной. Также все процессы, из которых состоит выстраиваемая система, необходимо организовать таким способом, чтобы они могли осуществляться без постоянного контроля с вашей стороны. И последнее: помните, к успеху вас сможет привести только систематический подход к задаче, а не определенные сотрудники, обладающие особыми качествами.

Если взглянуть на классическую воронку продаж, станут очевидны три главные задачи отдела продаж: поиск возможных потребителей, активные продажи, работа над увеличением базы клиентов. Отталкиваясь от этого, можно приступать к созданию модели отдела продаж.

  • 6 условий в отделе продаж, которые мотивируют продавцов
  • l>

    Какие недостатки есть у классической схемы построения отдела продаж

    В большинстве случаев построение отдела продаж ведется по традиционной схеме (схема 1), где работник представляет собой менеджера полного цикла. Следовательно, он ведет поиск потребителей, продает товар и сопровождает постоянных клиентов.

    Проверенные практики построения отдела продаж от профессионалов

    Но у классической схемы построения продаж наблюдаются и серьезные минусы.

    • Доступ к «телу»

    Специалист взаимодействует с потребителем в течение всей сделки, поэтому покупатель начинает работать не с фирмой, а с конкретным человеком. В таком случае вашего сотрудника будет очень непросто заменить, и, покидая компанию, он сможет увести с собой и своих клиентов.

    • Звездная болезнь

    Сотрудник, на плечах которого лежит вся сделка, от поиска новых клиентов до повторных продаж, способен посчитать себя незаменимым. Постепенно он постарается надавить на руководителя, чтобы ему подняли зарплату либо предоставили другие преференции. Обычно управленцу, особенно в некрупной фирме, приходится такому сотруднику уступить. Из-за этого последний чувствует себя еще более всесильным, а взаимозаменяемость кадров по-прежнему отсутствует.

    • Выгорание

    Если вы передаете менеджеру множество функций, различных по степени важности и необходимым навыкам, он вскоре потеряет интерес к своему делу. Так как для разных задач требуются разные человеческие качества, то при поиске клиентов специалист должен быть исполнительным, покорным, послушным, при ведении продаж — активным и агрессивным, а если требуется сохранить клиентскую базу — общительным и рачительным. Как вы уже догадались, три функции требуют разных умений, то есть выполнять их должны три разных сотрудника. Если все задачи достаются одному специалисту, он быстро устанет и не сможет нормально работать.

    • Финансовые нестыковки

    Следующая сложность: вы готовы достойно платить за хорошие продажи, но на самом деле они занимают у специалиста лишь 15 % времени, тогда как из оставшихся 75 % уходят на поиск потребителей, а 10 % — на работу с базой. Эти две услуги должны стоить гораздо меньше. Отсюда вытекает логичный вывод: для высококлассной работы отдела продаж требуется разделить функции его персонала по принципу конвейера.

    При использовании какой схемы построение отдела продаж с нуля до максимальных показателей эффективности станет выполнимой задачей

    Есть много типов организационной структуры отдела продаж, но в большинстве случаев называют пять ключевых: линейная (классическая), конвейерная, функциональная, дивизионная, функционально-секторная. Предпочтение одной из структур стоит отдавать, учитывая количество предлагаемых товаров или услуг, сложность продуктов, используемые принципы их продвижения, продолжительность сделки, объемы портфеля, популярность марки, принятую корпоративную культуру.

    Однако в большинстве случаев лучше всего работает трехступенчатая конвейерная организация отдела продаж, причем в каждом отделе должно быть минимум 5 специалистов. Но в маленькой фирме можно обойтись и 3 сотрудниками, выполняющими функции согласно схеме (схема 2).

    Проверенные практики построения отдела продаж от профессионалов

  1. Ступень первая: отдел лидогенерации

На этом этапе продаж привлекаются возможные потребители. Если говорить о малом бизнесе, то такой отдел работает вместо отдела маркетинга. Здесь нужны две категории работников: интернет-маркетологи (они создают продающие сайты, посадочные страницы) и сотрудники колл-центра (отвечают за холодные звонки и за переход возможного клиента из категории «холодных» в «теплые»).

Операторы прежде всего должны обладать хорошо поставленной речью, строго следовать скрипту, назначать встречи клиентов со специалистами по продажам. Эффективность деятельности отдела непосредственно связана с количеством совершаемых за день звонков. В активно развивающейся компании операторам необходимо делать 100–150 звонков. Такие цифры получены на основе работы с колл-центрами. Практика показывает, что разговор обычно идет в пределах 1–3 минут, а в трети случаев дозвониться вовсе не удается. Холодные звонки можно поручить штатным или удаленным сотрудникам, обычно при построении работы отдела продаж в качестве последних на работу принимают студентов.

Собственный колл-центр. Когда вы решитесь на такой шаг, отказавшись от услуг подрядчика, необходимо понимать, с какими затратами вы столкнетесь. Вы должны подготовить персональные рабочие места с мебелью, компьютерами, телефонами, выделенными линиями, системами записи разговоров, специализированным ПО (например, CRM-системами). Также работу ваших операторов важно отслеживать, мотивировать их, то есть вам придется создать целую систему отчетности, поощрений. Менеджерам такого уровня обычно выдают хороший оклад, умножаемый на коэффициенты по основным KPI: числу звонков, соответствию речи скриптам, коэффициенту перехода звонков во встречи. Допустимы повышающие и понижающие коэффициенты. С одной стороны, этот способ дорогой, учитывая зарплаты и покупку оборудования, а с другой — самый эффективный. Благодаря собственным операторам удается получить более высокую конверсию назначения встреч. Данный отдел может стать стартом для молодого специалиста, который хочет сделать карьеру в вашей фирме. Человек, хорошо показавший себя здесь, может передвигаться по карьерной лестнице горизонтально (до менеджера по продажам) или вертикально (к должности руководителя отдела).

Наем внештатных операторов. Малым компаниям при построении отдела продаж разумнее оплачивать труд студентов-фрилансеров, совмещающих заочную и вечернюю учебу с работой. Оплата может производиться за количество звонков либо за количество запланированных встреч.

Колл-центр на подряде. Если вы владеете крупной компанией, можно передать эту работу на аутсорсинг колл-центру. Но такой вариант будет дороже, чем собственный работник либо фрилансер: колл-центры берут за свою работу примерно 40–60 тыс. руб. в месяц, причем конверсия здесь гораздо хуже. Плюсом является тот факт, что вам не придется тратить время на непрерывный поиск и контроль внештатного персонала, ведь он отличается высокой текучестью кадров.

Мнение эксперта

Передаем функции отдела продаж подрядчику

Олеся Ковалева,
менеджер по управлению проектами, «Внешфинанс Групп»

Аутсорсинге продаж незаменим, если необходимо быстро нарастить базу, также он является полезным инструментом в сезон, когда велик спрос, но не хватает рабочих рук. Мы обычно используем аутсорсинг два месяца в году. Впервые мы опробовали его в январе 2012 года, потом в сентябре того же года, и после этого в апреле 2013 года.

Наша компания занимается предоставлением финансовых услуг, то есть мы не можем передать весь цикл продаж подрядчику, на аутсорсинг выделяются лишь определенные работы: холодные звонки, рассылка коммерческих предложений, сбор первоначальных документов клиента для подписания договора. Давайте обсудим риски и возможности сотрудничества с аутсорсинговыми компаниями (рис. 1), а также, то, о чем важно знать, решаясь передать продажи на сторону.

Проверенные практики построения отдела продаж от профессионалов

Как выбрать аутсорсера

До того как остановиться на определенной компании-партнере при построении отдела продаж, мы рассмотрели ряд коммерческих предложений, обращая особое внимание на основные, наиболее важные при выборе характеристики.

Месторасположение. Лучше выбирать аутсорсера, офис которого расположен как минимум в одном городе с вашей фирмой, поскольку в любом случае у вас время от времени будет появляться потребность в личном общении со специалистами этой организации. Кроме того, в нашей стране бизнесменам комфортнее подписывать договор с партнерами во время личной встречи, посетив офис.

Обучение персонала. Даже за дополнительную плату не все аутсорсеры предлагают эту услугу. Чаще всего партнеры предоставляют минимальный пакет услуг, куда входят холодные звонки и отправка коммерческих предложений. Но нам также требовался сбор первоначальной документации клиента, по этой причине мы предпочли аутсорсера, согласного передать работникам базовые знания по работе с финансовыми документами либо набрать новую команду, уже ими обладающую. Наш аутсорсер предпочел самостоятельно выбрать вариант работы и чуть больше чем за неделю подготовил операторов, опираясь на полученные от нас материалы. Отмечу также, что отбор операторов при построении отдела продаж происходил без представителей нашей фирмы, поэтому мы не утверждали данную группу. В ряде аутсорсинговых компаний присутствует и такая возможность.

Ценовая политика. Безусловно, стоимость услуг аутсорсинговых компаний зависит от характеристик заказа. В основном оценивается количество часов, которое оператор должен потратить на выполнение работы. Чем больше времени потребуется на задачу, тем дешевле обойдется один час работы сотрудника. Так, в Петербурге 40 часов будут стоить около 17 тысяч руб. (425 руб. / час), а 120 часов обойдется уже в 36 тысяч руб. (300 руб. / час). Аутсорсер, основываясь на примерном времени, необходимом на обработку звонка в похожих проектах, а также на производительности работников, имеет возможность подсказать заказчику, сколько часов потребуется для достижения необходимого результата.

  1. Ступень вторая: отдел активных продаж

Внутренний либо внешний колл-центр передает информацию о заинтересованных клиентах специалистам отдела продаж. После этого перед менеджером стоит задача блестяще провести встречу. Здесь могут работать только настоящие мастера своего дела, ведь именно они налаживают контакт с клиентом и являются лицом вашей фирмы. Также важно, чтобы ваши бойцы были финансово мотивированы и всегда готовы ринуться в бой. Процесс верного построения отдела продаж с нуля требует, чтобы, принимая людей в этот отдел, вы оценивали, как сильно им нужны деньги и что ради них они готовы сделать: эти люди — ваши «охотники».

Знание методик продаж, способность определить потребности, провести презентацию на понятном языке, подчеркнув все выгоды предложения, отработать возражения, после чего подписать контракт, — это лишь часть необходимых умений, которыми должны обладать менеджеры этой ступени. Для них невероятно важны понимание психологии клиента, устойчивость к стрессам, способность грамотно вести жесткие переговоры и доводить дело до логичного завершения «дожимом».

Оплата работы таких специалистов должна вестись по прогрессивной схеме: небольшой оклад и доля от активных продаж. Хорошей, достижимой цифрой для таких сотрудников в случае разумной логистики менеджеров и правильного построения отдела продаж является 5–10 коротких встреч в день. Точное количество зависит от сферы деятельности компании и поставленных задач. Так, в строительном сегменте вполне можно совершать 5 встреч за день, если все потенциальные клиенты находятся относительно недалеко от вашего офиса, а, к примеру, в фармацевтической сфере хороший специалист справится с 10 встречами и даже больше.

Наиболее активные сотрудники этого отдела могут в последующем претендовать на пост руководителя отдела продаж.

  1. Ступень третья: аккаунт-менеджмент, или клиентский отдел

После того как были сделаны 2–3 покупки подряд, можно считать клиента постоянным, то есть при общении с ним требуется другой подход. Поэтому клиентский отдел должен состоять из «фермеров» — тех, кто поддерживает контакт с постоянными клиентами. В зону ответственности сотрудников данного отдела входят выполнение плана повторных продаж, ведение базы фирмы, удержание, возврат покупателей. Принцип оплаты их труда серьезно отличается от принципа оплаты, существующего в предыдущем отделе. Да и работают здесь люди другого склада характера. Они общительны, дипломатичны, приветливы, но все же настойчивы. Небольшой фирме нужны всего 1–2 таких работника, компании крупнее — 3–5.

Плюсы конвейерного принципа

Данная схема построения отдела продаж позволяет защитить менеджеров от звездной болезни, профессионального выгорания, потери навыков, также они не имеют возможности, уволившись, увести за собой всю базу клиентов. Им будет неинтересно взаимодействовать только с постоянными клиентами, поэтому они и не откажутся от поиска новых покупателей.

Отдел, состоящий из трех ступеней, повышает темпы роста компании и объемы продаж, ведь конвейерному типу работы свойственна большая производительность. Следовательно, деятельность каждого отдельного взятого звена при данной схеме построения отдела продаж эффективнее, нежели в отделах, выстроенных по традиционной схеме. Немаловажно и то, что зарплатный фонд организации оптимизируется, ведь никто не будет платить активным менеджерам за повторные заказы столько же, сколько и за только что привлеченного клиента.

Итак, после того как вы решили заняться построением отдела продаж по этой методике, нужно перейти к следующему этапу — приему сотрудников.

Мнение эксперта

Разделение труда

Сергей Вихарев,
генеральный директор, ГК ПАРД

Я начал работать над методами построения эффективных продаж на рынке b2b, когда управлял бизнесом в Германии. Там на сотрудника без опыта работы мне приходилось тратить 2500 евро (100 000 руб.) с учетом налогов. Более опытные менеджеры обходились несколько дороже — 3000 евро (120 000 руб.). Понимая, что уровень оплаты труда в этой стране довольно высок, я начал искать способы увеличения эффективности работы небольшого числа людей. В России, когда мне требовалось повлиять на продажи, я увеличивал штат менеджеров. Здесь это было слишком дорого. Так повышение результативности началось с простой вещи — воздействия на уровень специализированности.

В первую очередь я поделил все задачи сотрудников на более простые и более сложные. Допустим, заниматься поиском потенциальных клиентов в справочнике «Желтые страницы» и вносить их в базу получится и у школьника, высшее образование здесь не нужно. Кроме того, для сотрудника этого уровня ни к чему постоянно находиться в офисе: вполне получится работать удаленно и неполный рабочий день. Студентка прекрасно выполняла эти обязанности, а оплата ее труда составляла 480 евро (19 200 руб.). Она отвечала за актуализацию клиентской базы. В «Желтых страницах» она искала новые фирмы, проверяла, актуальность данных (номеров телефонов, факсов, адресов электронной почты), после чего заносила всю информацию в общую базу.

Еще один предварительно обученный сотрудник работал с документами по выписке и отгрузке и отслеживал дебиторскую задолженность. Зарплата у него также была не очень высокой.

За общение с возможными клиентами и проведение серьезных переговоров отвечал третий сотрудник. Таким образом, еще на первых этапах нашей деятельности в Германии построение отдела продаж оказалось впервые основано на разделении деятельности по специализациям.

Опыт показал, что работа становится проще, а производительность серьезно повышается, если контроль над отдельными этапами продаж передается разным людям. Этот факт отлично известен многим, если не всем, производствам, тогда как построение отдела продаж по такому принципу ведется крайне редко.

При построении эффективного отдела продаж без хороших сотрудников не обойтись

Рынок труда более благосклонен к соискателю, нежели к работодателю. В этом и кроется одна из сложностей при найме работников в компанию. Как гласит статистика hh.ru, наиболее востребованы менеджеры по продажам: на одну вакансию приходится один соискатель. Работодателя такое соотношение мало привлекает. Каким образом можно начать нанимать персонал при построении отдела продаж, чтобы иметь возможность выбирать самим, а не оказаться выбранным?

  • Технология массового найма

Этот метод давно испытан, дает хорошие результаты во многих компаниях в b2b-, в b2c-сегменте. Причем не так важно, кого вы бы хотели принять в штат: управленца, менеджера по продажам, «белого воротничка» либо просто работника на склад.

Отбор ведется подобно сдаче сессии в вузе, то есть работодатель примеряет на себя роль экзаменатора, а соискатели становятся студентами. По этой схеме и стоит нанимать сотрудников, ведь тогда вы как работодатель изначально демонстрируете свою значимость.

  • Алгоритм приглашений и собеседований

Разместите вакансии на порталах, которыми пользуются ваши возможные сотрудники. Далее у ассистента руководителя есть 2–3 недели, чтобы после тщательного просмотра резюме связаться с кандидатами, используя подготовленные скрипты. Или ассистент отвечает на звонки и приглашает людей на собеседование, причем дата и время должны быть общими для всех. Если накопится 50–100 резюме, это хороший результат. Практика проведения собеседований по такому принципу показывает, что на личную беседу придет лишь треть соискателей, то есть 15–30 человек.

Теперь нужно создать «экзаменационную комиссию», в которую войдут ваши управленцы. Рекомендуем ввести в нее собственника (директора), руководителя отдела продаж и специалиста по кадрам, иначе говоря, комиссия должна состоять минимум из трех человек. В маленьких фирмах вместо кадровика можно пригласить главного бухгалтера или кого-то другого. В этом случае важнее всего количество членов комиссии.

Первым этапом собеседования является вступительная речь руководителя, то есть председателя комиссии. Он озвучивает правила игры и предлагает удалиться всем несогласным. Далее происходит самое интересное – колонна из соискателей постепенно начинает двигаться по направлению к выходу. Не стоит волноваться — вас покинут те, кто не хотел работать на вас, а лишь собирался оценить, посмотреть, что вы предложите. Вам они не нужны — отпустите их к своему конкуренту. А оставшихся соискателей ждут три этапа.

1. Первый тур: интервью по резюме

Является наиболее коротким. Необходим для формирования первого впечатления у экзаменаторов о претенденте. Все ваши коллеги задают один-два вопроса и ставят первые баллы. По завершении этого тура участники с плохими оценками могут быть свободны.

2. Второй тур: анкетирование

Этот шаг промежуточный в деле приема персонала – по его результатам кандидатов допускают или не допускают к основному, последнему туру.

Рекомендуем предложить соискателям 4–5 любых анкет: тест менеджера по продажам, анкету на определение лидерских качеств, анкеты на выявление потребностей, анкету «Командный игрок». Отметим, что они заполняются не ради определенной информации о людях, а чтобы проверить их на усидчивость, исполнительность: все ли бланки заполнены, стоят ли в них даты, подписи и пр.

Почему мы советуем взять именно такое число анкет? На одну требуется 10–15 минут, в итоге экзаменуемые потратят час, а комиссия успеет провести первый тур с новыми соискателями, приглашенными на час позже.

3. Третий тур: ролевые игры

Все соискатели, заполнившие анкеты, становятся участниками следующего этапа. Он самый интересный в построении отдела продаж и чем-то напоминает реалити-шоу.

Экзаменатор просит соискателя что-нибудь продать и смотрит, как он это делает. Здесь вы легко выявите все недостатки пришедших и увидите, обладают ли они практическими навыками. Откажитесь от тех, кто не умеет продавать, и от тех, кто умеет, но не станет: таких претендентов тоже удастся легко определить. Если кандидат не обладает опытом, но достойно себя проявляет, то есть пытается выявить потребность, качественно представить товар, отработать возражения, рекомендуем пригласить его на стажировку. В итоге из пришедших 15–30 человек останутся 3–5 подходящих вам потенциальных работников.

Стажировка и наставничество

Далее построение хорошо работающего отдела продаж требует обучения вновь принятых специалистов. Необходимо подготовить и внедрить в работу грамотную систему наставничества, решить для себя, что будет самым важным на каждом этапе стажировки. Этот подход поможет неопытным менеджерам легче пройти кризисный этап, присущий для всех приходящих на новое место. Причиной сложностей может стать боязнь новичка не справиться с большим объемом информации о предложениях, документообороте, установленных в компании бизнес-процессах. Вы не должны заставлять работников «бросаться грудью на амбразуру». Необходимо их постепенно воспитывать, обучать, хвалить и ругать, лишь таким путем вам удастся сформировать лояльное отношение к фирме.

Сколько сотрудников необходимо нанять для построения эффективного отдела продаж

Большая часть управленцев принимает людей в отдел продаж, основываясь на собственных убеждениях либо по принципу «как у конкурента, но больше». Данный метод приносит плоды лишь в момент роста продаж. Если этот процесс прекратится, возникнет вопрос о качестве работы отдела, более грамотном использовании человеческих ресурсов. А любые изменения в уже сформировавшейся системе окажутся болезненными.

Конечно, менеджеры по продажам относятся к категории самых незатратных работников, ведь их оплата труда практически целиком строится на результатах их же работы. Мы не имеем в виду, что сотрудников надо набирать, пока добываемый ими доход не покроет затраты на их содержание. Но такой подход используется на практике, носит название метода приращений, правда, его эффективность спорная, в первую очередь из-за того, что, без конца увеличивая число персонала, вы понижаете его управляемость, а значит, продуктивность работы. А при сокращениях демотивируете людей. Существует значительно более результативный план построения отдела продаж, основанный на расчете, дальнейшей корректировке количества сотрудников в соответствии со спецификой работы фирмы, ее стратегическими планами. Но начнем с расчетов.

  • Определите базовые показатели

Самый первый расчет производится по несложной схеме. Но помните: так вы получите только примерные цифры. Для этого требуется выполнить всего два действия.

Действие 1. Определите нормативную численность менеджеров по продажам. Иными словами, рассчитайте, какое количество человек необходимо при построении отдела продаж, чтобы произвести определенный объем работы.

Вычисляется это по формуле:

Чн = V : (Фрв × Впл × Квн),

где: V — плановый объем продаж, Фрв — фонд рабочего времени, Впл — плановая выработка, то есть объем работы на специалиста, Квн — плановый коэффициент выполнения норм.

Допустим, в январе – декабре 2016 г. планируются продажи (V) на 2 864 317 765 рублей. В отделе продаж работают 15 человек. Фонд рабочего времени (Фрв) в этот срок при рабочей неделе в 40 часов – 1981 час. Плановая выработка (Впл) на специалиста в этот период равна 80 865 рублей. Фактическая выработка (Вф) за это время достигла 75 858 рублей. Отталкиваясь от имеющейся информации, необходимо найти плановый коэффициент выполнения норм (Квн):

Квн = Впл / Вф

Квн = 80 865 / 75 858

Квн = 1,07

Чн = 2 864 317 765 / (1981 × 80 865 × 1,07)

Чн = 17 человек

Действие 2. Учтите невыходы сотрудников. Так вы сможете определить численность с поправкой на невыходы на работу из-за болезни, отпуска, иных причин:

Чш = Н × Кн,

где: Н — нормативная численность специалистов отдела, Кн — плановый коэффициент их невыхода на работу.

Показатель можно найти при помощи формулы:

Кн = 1 + Дн,

где: Дн — доля нерабочего времени в фонде рабочего времени по производственному календарю, соответствующая сумме часов невыхода на работу, поделенной на общее число часов работы сотрудника за этот срок.

Дн = ((28 + 7 + 14) × 8) : 1981 = 0,2,

где: 28 — число календарных дней ежегодного оплачиваемого отпуска, 7 — норматив отпусков без сохранения заработной платы, 14 — норматив больничных, 1981 — суммарное число рабочих дней.

Кн = 1 + 0,2 = 1,2

Чш = 17 × 1,2 = 20 человек

Получается, при построении отдела продаж необходимо набрать 20 человек для выполнения текущих обязанностей, 2 из них могут быть ассистентами.

Как стандартизация бизнес-процессов влияет на построение эффективного отдела продаж

Необходимо описать все рабочие моменты: регламент, должностные инструкции, скрипты, книгу продаж. От качества ваших документов и того, насколько понятно в них раскрыто построение бизнес-процессов, зависит эффективность труда персонала вашего отдела продаж. Наглядно это демонстрируют видеоинструкции с поэтапным описанием задач всех специалистов, их отчетов и документооборота.

Опасно при построении отдела продаж скачивать шаблоны подобных документов из Сети, не уточнив сферу бизнеса, не получив подробного описания функций, принципов контроля, отчетности каждого менеджера.

Может показаться странным, но это факт: консультации более 50 организаций показали: в 90 % случаев в должностной инструкции специалиста по продажам не закреплено положение о том, что сотрудник обязан выполнять план продаж, фиксируемый фирмой. И практически в 100 % случаев даже не упоминается, что его ключевая задача — продажи, «дожим» потребителей.

Работая над шаблонами, инструкциями, пропишите главные действия менеджера за день, направленные на выполнение плана по звонкам, встречам, и его систему отчетности: когда, каким образом он будет предоставлять информацию. Решите, что ждет вашего специалиста, если он выполнит или не выполнит эти действия; работу над какими функциями вы готовы оплачивать, а для каких лучше наймете персонал с более низкой зарплатой (курьеров, водителей или сотрудников для осуществления звонков потенциальным клиентам).

Систематизация знаний, использование бизнес-процессов на практике представляют собой последний и наименее простой шаг построения отдела продаж с нуля. На нем срываются немало управленцев, часть из них вынуждена приглашать опытных наставников. Но не потому, что им не хватает теории или они не готовы ее использовать. Причина в том, что такая работа требует мощной внутренней дисциплины, и добиться ее нелегко: эта привычка должна вырабатываться, как условный рефлекс.

Ежедневные оперативки и совещания позволят частично избавиться от этой трудности, но здесь важна и регулярная мотивация. Вам как руководителю необходимо в первую очередь дисциплинировать себя, а потом браться за сотрудников. Не забывайте основное: фирмы конкурируют цепочками добавленной стоимости, где одно из ключевых звеньев – это отдел продаж.

Мнение эксперта

Методом проб и ошибок мы сами пришли к трехступенчатой системе

Вениамин Бакалинский,
генеральный директор, iTrex

В нашей фирме лидогенерация обособлена, однако есть специалисты по продажам, которые занимаются сразу второй и третьей ступенью, где их задачи строго разделены. Так, обратная связь, рекомендации, контроль работы с потребителями относятся к сферам ответственности разных людей.

В нашем случае полное разделение задач двух последних ступеней между разными сотрудниками не имеет смысла, так как из-за этого клиенты не понимают, с кем им контактировать. Для нашей компании характерен высокий коэффициент повторяемости заказов, то есть одни клиенты оплачивают наши услуги снова и снова. И они предпочитают общаться с определенным менеджером, который будет решать все проблемы, отвечать за итог работы.

За время существования компании мы меняли принцип работы с клиентами. На первом этапе каждый менеджер общался с покупателями, обрабатывал заказы с переводчиками, отслеживал уровень качества. Но от этого подхода вскоре пришлось отказаться, так как его следствием стали низкое качество работы с заказчиками, отсутствие времени на поиск новых клиентов, сохранение связей со старыми, недостаточный контроль. Также было замечено воровство, когда специалисты проводили заказы мимо фирмы.

Мы разделили продажи, работу с клиентами и производство, далее выделили лидогенерацию и работу с заказчиками, а после этого контроль качества обслуживания клиентов. Пока мы не находим отрицательных сторон в трехступенчатой системе, нас устраивает, как она работает.

Как цветовые обозначения клиентов могут помочь при построении отдела продаж

Советуем разделить клиентскую базу при построении отдела продаж под ключ на категории и пометить их определенными цветами для простоты запоминания и взаимодействия внутри отдела.

«Серые» — все потенциальные клиенты. Так, фирма, поставляющая оргтехнику, отнесет сюда компании, имеющие принтеры, копировальную технику, где известны лица, принимающие решения (ЛПР). Иными словами, это клиенты, добавленные из справочников в CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами) и актуализированные.

Зеленый цвет необходим для обозначения потенциальных заказчиков, согласившихся рассмотреть коммерческое предложение (КП).

В группу «зелено-золотых» входят лица или компании, уже сотрудничающие с фирмой.

«Золотыми» клиентов можно считать, если они хотя бы раз делали и оплачивали заказ.

Группа сложных покупателей разделяется на «красно-серых» (потенциальные клиенты, не захотевшие ознакомиться с КП), «красно-зеленых» (те, кто, рассмотрев КП, не стали сотрудничать), «красно-золотых» (лица, отказавшиеся от дальнейшего сотрудничества после того, когда заказ или несколько уже были сделаны) и «желтых» (покупатели, решившие продолжать работу со старыми поставщиками, но согласившиеся получать нашу информационную рассылку).

Разделение на цвета сложных клиентов при построении отдела продаж понадобится на этапе, когда опустеет база потенциальных заказчиков и придется приступить к работе с «красными». Но пока контакты с ними лучше приостановить.

За «серых», «зеленых» отвечают отделы по привлечению покупателей. Основная цель работников — перевести эти группы в «зелено-золотые». Деление на цвета дает возможность удобнее распределять работу по одному клиенту между специалистами фирмы. При переходе из «зеленых» в «золотые» человек сразу же передается следующему менеджеру, поскольку каждый этап взаимодействия с потенциальными клиентами требует разных действий. Если от «серых» нужно лишь добиться разрешения на отправку КП, то в общении с «золотыми» важно обладать навыками приема-обработки заказов.

Разные виды работ требуют разных умений. Распределяя задачи между сотрудниками, не забывайте повышать их квалификацию. Вместе с этим вырастет и эффективность их труда.

7 «не»: что нельзя делать при построении отдела продаж

Даже самый лучший план не осуществится, если подведут исполнители. Отлично проработанная стратегия продаж никому не нужна без сплоченного коллектива работников. Какие ошибки характерны для управленцев при построении отдела продаж? Что недопустимо делать ни при каких обстоятельствах? Давайте обсудим.

  • Не используйте стресс-интервью

Ситуация. Одна фирма использовала стрессовые методы при общении со своими возможными продавцами. Такой подход был здесь признан отличной проверкой при построении отдела продаж. Правда, постепенно соискатели перестали приходить. Нанимать людей в отдел продаж не получалось. Все из-за того, что в Сети стало много резких отрицательных отзывов об организации. Фирма попала в топ-5 худших работодателей по результатам выдачи поисковиков. Решив исправить сложившуюся ситуацию, руководители обратились в пиар-агентство. В итоге потребовалось вложить 3 миллиона рублей, но денег не было, поэтому учредители разругались, а компания была разрушена.

Что делать. Если вашей фирмы нет в HR-рейтинге самых привлекательных, а СМИ не хвалят вас каждый день, не стоит использовать шоковые собеседования. Немногие соискатели, плохо представляющие вас, будут согласны терпеть унижение во время собеседования. Шоковые методы могут отсеять как посредственных, так и сильных продавцов. Отличный специалист не клюнет на «слабó», ведь он знает себе цену.

  • Не опускайте планку

Ситуация. Организация берегла новеньких специалистов по продажам. На время адаптации планка занижалась, чтобы позже была возможность повысить нагрузку. Но, как только объем работы рос, работники негодовали. Они оказывались приучены к определенному доходу за умеренные продажи и не хотели идти на рекорды.

Что делать. Изначально задайте новичку серьезный темп. Спустя пару месяцев можно снизить нагрузку. Тогда он решит, что большой объем — норма, а облегчение — награда за труды.

  • Не подменяйте ценности деньгами

Ситуация. Гендиректор полагал: работники нуждаются лишь в мотивации деньгами. Он предложил руководителю отдела продаж, получавшему в Петербурге 100 тысяч рублей в месяц, возглавить филиал в Новгороде с прибавкой в 20 тысяч рублей. Тот не согласился. Дополнительные деньги не стали для него поводом, чтобы начинать жизнь в другом городе.

Что делать. Люди работают не ради денег, а ради благ, которые за них можно купить. Этому специалисту было достаточно своего уровня дохода, а карьерный рост его не привлекал, в отличие от саморазвития. Когда руководство предложило оплатить половину стоимости обучения по программе MBA, работник охотно стал главой того филиала даже с более низким доходом — 90 тысяч рублей в месяц.

  • Не разводите «толстых лошадей»

Ситуация. Компания старалась обеспечить все удобства своим менеджерам по продажам – все правильно, они же приносят деньги. Им создали тепличные условия, разрешили свободный график, перестали проводить разбор полетов. Продавцы обленились, а доход начал медленно падать.

Что делать. Учите персонал действовать в некомфортных условиях. Ставьте труднодостижимый план, за дело ругайте отстающих. Сытая, ленивая лошадь не придет первой в скачках, но, помня о постоянной опеке, будет поражена, отчего же ее не хвалят.

  • Не повышайте лучших сейлзов

Ситуация. Самого успешного менеджера сделали руководителем коммерческого отдела. Доходы упали, а молодой начальник чуть не был уволен и оказался близок к нервному срыву. А прежде он выглядел оптимистом и продавал в разы больше, чем его коллеги.

Что делать. Не любой продавец может работать администратором. Назначайте человека, готового нести ответственность за группу, а не только за собственную работу. Он будет вынужден устранять конфликты, работать над мотивацией, проводить совещания, давать задачи остальным. Обычному продавцу, даже успешному, подобная работа покажется невыполнимой.

  • Не плавайте в формулировках

Ситуация. Коммерческий директор не умел четко формулировать задачи: не говорил о сроках, специфических условиях, целях. Менеджеры по продажам не понимали: он хочет подъема уровня продаж, но когда, на сколько и относительно какого периода? Когда задача озвучена неясно, она кажется пожеланием, а не призывом к работе.

Что делать. Ставить предельно понятные задачи позволят вопросы-подсказки. Какие шаги необходимо сделать? Какой эффект ожидается от предпринятых действий? Как понять, что он достигнут? Какие этапы на пути к цели запланированы? Какое время отводится на работу?

  • Не тащите все на себе

Ситуация. Руководитель отдела продаж не доверял подчиненным, поэтому выполнял все задачи самостоятельно. Фирма росла, дел становилось все больше. Гендиректор дал ему поручение подготовить стратегию дилерских продаж, из-за чего сотрудник был вынужден передать ряд действий своему отделу. Но подчиненные не были подготовлены, а на обучение времени не осталось.

Что делать. Решите для себя: готовы ли вы делить работу со своими сотрудниками? Какие обязанности стоит, а какие опасно передавать? Нужно делегировать специализированные, узконаправленные задачи, в которых ваши подчиненные разбираются лучше; походы на мероприятия, подготовительную работу, рутину. Опасно передавать дела с высоким уровнем риска для организации либо отдела, принятие решений в особых ситуациях, оценку остальных работников.

Проверенные практики построения отдела продаж от профессионалов

Информация об экспертах

Сергей Вихарев в 1999 году окончил Уральский институт бизнеса, в 2000 году стал соучредителем компании «Агро К», в 2005 создал и возглавил управляющую компанию ГК «ПАРД».

«ПАРД» — многопрофильная группа компаний, созданная в 2005 году. Ее интересы лежат в разных областях бизнеса: от производства удобрений для сельского хозяйства в Челябинской области до IT и расходных материалов для офиса. Штат — 50 человек.

Вениамин Бакалинский, генеральный директор «iTrex». Бюро переводов «iTrex» основано в 2006 году, занимает 26‑е место в рейтинге крупнейших бюро переводов России по версии translationrating.ru. Среди клиентов: «СУ-155», «Mail.Ru Group», «Miroglio Group», «Ozon.ru», «Raytheon Professional Services».

Олеся Ковалева, менеджер по управлению проектами, «Внешфинанс Групп». Окончила Московский государственный технический университет радиотехники, электроники и автоматики в 2010 году, учится в магистратуре Финансового университета при Правительстве РФ. В финансово-инвестиционной сфере работает с апреля 2010 года.

«Внешфинанс Групп» на финансовом рынке с 2010 года. Основные направления деятельности: комплексное финансирование строительства, инвестирование проектов, лизинговые услуги, финансовое сопровождение клиентов. Штат: 30 сотрудников.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль