Как сформировать корпоративную культуру организации

428
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
У каждой серьезной организации есть своя корпоративная культура. Под ней понимаются нормы поведения сотрудников, их ценности, а также то, каким образом люди взаимодействуют друг с другом вне зависимости от занимаемых ими должностей. Данные принципы могут быть как прописаны в нормативных документах, так и являться негласными. Несоблюдение этих требований и даже отклонение от них воспринимается неодобрительно. Как правило, корпоративная культура в организации возникает и развивается сама собой, но если она начинает плохо влиять на имидж компании, ее можно и нужно редактировать.

Кому необходима корпоративная культура в организации

В российских компаниях такой термин, как «корпоративная культура», услышать можно пока что не так часто. Для отечественного бизнеса понятие является достаточно новым, а потому даже его смысл многие понимают неправильно. Распространено мнение, что под культурой в данном случае имеется в виду обязанность приходить на работу в определенное время, носить чуть ли не одинаковую одежду и обязательно принимать участие во всех мероприятиях, проводимых компанией.

Все это далеко не так. В основе корпоративной культуры организации лежат принятые большинством сотрудников ценности и социальные нормы. Корпоративная культура предполагает наличие определенных систем поведения персонала и руководящего состава компании. Данное явление с некоторой натяжкой можно сравнить с методом кнута и пряника. С одной стороны, сотрудники могут быть уверены в завтрашнем дне и для них открыто продвижение по карьерной лестнице. С другой — они обязаны соблюдать свод принятых в компании правил.

Требования корпоративной культуры в организации касаются абсолютно всех – от руководителя фирмы до простой уборщицы.

Все люди по определению разные, у каждого свое восприятие мира, своя модель поведения в обществе, свой характер. Изменить взрослого человека, по большому счету, уже невозможно. Работа в коллективе подразумевает тесное сотрудничество между людьми разного мировосприятия, что неизбежно приводит к трениям и даже конфликтам между ними. А это негативно сказывается на работе всей компании.

Только в тех фирмах, где присутствует сформированная корпоративная культура, может быть эффективно налажен командный труд.

Компания может считаться по-настоящему успешной, если ее офис является для сотрудников вторым домом (а для некоторых и первым). Причем в этом доме существуют свои правила и цели для достижения. Отношения между работниками должны быть на таком уровне, чтобы они могли понимать друг друга с полуслова, а все возможные конфликты гасились в зародыше или же их не было вовсе.

Корпоративная культура организации – это не просто набор правил, регулирующих поведение работников, это нечто большее. Данная система не может быть единой для всех компаний, так как тут учитываются специфика деятельности фирмы, особенности коллектива, тонкости взаимоотношений с клиентами и многие другие не менее важные факторы.

Ни один коллектив не может существовать без признанного или негласного лидера. В любом скоплении людей со временем формируются те или иные правила, нарушать которые считается по меньшей мере неэтичным. И если подобную эволюцию взаимоотношений пустить на самотек, конечный результат может выйти непредсказуемым. В худшем случае он будет негативно сказываться и на работе, и на имидже компании. Чтобы такого не допустить, развитие корпоративной культуры в организации нужно направлять в сторону, выгодную руководству. Ведь лучше заниматься профилактикой болезни, чем потом тратить силы на ее лечение.

  • Менеджер уволился, но хочет вернуться: стоит ли возвращать бывшего сотрудника
  • l>

    Позитивное и негативное влияние корпоративной культуры на организацию

    Корпоративная культура может быть как со знаком «плюс», так и «минус». Если данное явление позитивное, то труд работников компании эффективен, атмосфера в команде дружеская, у людей раскрывается творческий потенциал. Эффективность корпоративной культуры организации позволяет последней развиваться, увеличивать товарооборот, поднимает репутацию среди клиентов и т. п. Если же она, наоборот, негативная, то работа фирмы тормозится, конкурентоспособность снижается, а имидж с каждым днем становится хуже.

    Если корпоративная культура организации негативная, то:

    • среди сотрудников распространена апатия, работа их мало интересует;
    • уровень ответственности персонала в значительной степени снижается;
    • к выполнению должностных обязанностей люди подходят самым формальным образом;
    • наблюдается текучесть кадров;
    • авторитет компании падает.

    Чтобы организация нормально работала, ее корпоративная культура обязана исповедовать исключительно демократический стиль. В случае, когда эффективность корпоративной культуры организации начинает снижаться, необходимо принимать соответствующие меры: вносить изменения в систему управления, проводить работу с коллективом, оздоравливать его, принимая на работу новых сотрудников.

    Корпоративная культура должна способствовать решению стоящих перед организацией задач, благодаря определенной системе ценностей развивать у людей личностные качества, поддерживать устоявшиеся традиции. При этом силовой подход со стороны руководства нужно полностью исключить: это только снизит как лояльность, так и мотивацию сотрудников.

    Основные элементы корпоративной культуры организации

    • Символ. Может быть выражен в объекте, действии или событии и обязательно должен нести для окружающих определенную смысловую нагрузку. С помощью символов до людей доводятся ценности, которыми гордится компания. Примеров тут множество. Так, президент «Centennial Medical Center» Билл Арнольд дверь своего офиса велел прикрепить к потолку в холле. Таким способом была выражена политика «открытых дверей» компании. В «MasterBrand Industries» снесли перегородки между отделами – чтобы сотрудники учились работать в команде.
    • Предания. Известные всем сотрудникам истории, происходившие в стенах компании, – зачастую преувеличенные, но основанные на реальных событиях. Часто с их помощью в опосредованной форме выражаются ценности корпоративной культуры организации.
    • Герой. Человек, являющийся олицетворением самой корпоративной культуры. Сотрудник, дела которого приравниваются буквально к подвигам, а равняться на него стремится едва ли не каждый в компании. Чаще всего речь идет о легендарных персонажах, но встречаются и реальные фигуры подобного масштаба. Впрочем, поступки такого героя не настолько уникальны, чтобы при желании их нельзя было повторить. Если корпоративная культура в организации развита в достаточной степени, то определенные достижения того или иного человека служат основой для возникновения подобного «культа личности» в хорошем смысле этого слова. Подобные мифы не дают снижаться корпоративным ценностям.
    • Девиз. Иначе его называют слоганом или лозунгом. В короткой фразе описывается главная ценность корпоративной культуры. К примеру, в Sequins International, компании 4/5 сотрудников которой состоят из латиноамериканцев, лозунгом выбрана фраза У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Она украшает карман пиджака каждого сотрудника фирмы.
    • Корпоративные церемонии и ценности. Мероприятия для работников фирмы, проводящиеся по определенному плану. С помощью таких собраний в людях укрепляется вера в корпоративные ценности, коллектив работников сплачивается. На подобных встречах чествуют героев компании, приводятся яркие примеры служения фирме.
    • Корпоративные мероприятия. На подобных мероприятиях и праздниках сотрудники компании близко общаются, лучше узнают друг друга, налаживают отношения между собой и с руководством. Разного рода выезды на природу, походы в театр, празднование каких-то юбилеев – без всего этого невозможно представить ни одну серьезную фирму.

    Мнение эксперта

    Ценности корпоративной культуры, помогающие удерживать сотрудников

    Фаина Лернер,
    руководитель службы организационного развития и HR, iFree, Санкт-Петербург

    Благодаря ценностям корпоративной культуры не только большинство сотрудников начинает работать лучше, но и предотвращается утечка сильных специалистов.

    Корпоративную культуру нашей организации, как и ее ценности, мы сформировали еще в процессе создания компании.

    1. Свобода и доверие.

    Мы не воспринимаем свободу как некую абстрактную категорию. Компания не ограничивает сотрудников массой инструкций и правил, у нас их минимальное количество. Более того, нет строгого регламента трудового дня, и присутствие в офисе не всегда обязательно. То, насколько хорош тот или иной сотрудник, видно по результатам его работы. Кроме того, учитывается степень личной ответственности человека, насколько он способен расставлять приоритеты и самостоятельно формулировать задачи. Благодаря всему этому атмосфера в фирме самая дружеская и одновременно рабочая. Людям доступно общение не только между собой, но и с руководителями и даже владельцами компании. Если потребуется, можно обсудить с ними возникшие трудности или родившиеся идеи.

    2. Классика мотивации.

    Еще один важный аспект корпоративной культуры организации. Сотрудники благодаря особенностям нашей рабочей среды весьма лояльны к компании, но это не значит, что не нужно постоянно укреплять и поддерживать принятые у нас ценности, развивать неформальное общение, мотивировать людей на их собственное развитие и проявление инициативы.

    3. Новая модель корпоратива.

    Мероприятия, которые проводит наша компания, служат одновременно нескольким целям. С их помощью мы доносим до персонала бизнес-идеологию фирмы, наши идеи и ценности. Люди имеют возможность пообщаться в неформальной обстановке, получить лишнюю мотивацию для развития.

    Благодаря новой модели корпоратива сотрудники из разных отделов, а также стоящие на разных ступеньках иерархической лестницы могут наладить отношения между собой. Данная система также позволяет находить неформальных лидеров с огромным интеллектуальным и креативным потенциалом и обеспечивать их лояльность компании. Подготовкой мероприятий с удовольствием занимаются многие наши работники, и творческое взаимодействие между ними только укрепляет ценности корпоративной культуры в организации.

    4. Корпоративная валюта.

    Мы ввели у себя внутреннюю виртуальную валюту, так называемые фришки. Слово произошло от сочетания «фишки» и названия нашей компании — iFree. Подобная идея также помогает нам продвигать ценности корпоративной культуры в организации.

    Придуманные пять лет назад фришки являются инструментом поощрения тех сотрудников, которые не только на словах поддерживают ценности компании, но и на деле. Фришки можно «заработать» не за выполнение своих функциональных обязанностей, а за оказание помощи и поддержки, за участие и внимание, за новые идеи.

    5. Товарно-денежный оборот.

    Фришки вручаются человеку в трех случаях. Либо, как уже говорилось, за перспективную идею – в качестве награды от руководителя. Либо в виде поощрения от HR-отдела. Вручения фришек удостаивается тот сотрудник, который принял активное участие в организации корпоративного мероприятия, написал хорошую статью для интранет-газеты или нашел интересную новость для нее же. Фришками «оплачиваются» проведение семинаров, помощь в подборе ценных кадров и т. п. И, наконец, фришками могут поделиться коллеги. Каждый месяц наши сотрудники заполняют электронный отчет, в котором есть специальный пункт: «Начислить фришки коллеге». Каждый член коллектива имеет право распорядиться 10 фришками – обязательно отметив, за какие заслуги они передаются. Данная возможность хорошо поддерживает корпоративную культуру сотрудников организации.

    Фришки – это не просто игровая валюта. Они копятся на специальном счете, и количество этих маленьких «бонусов» легко проверить на интранет-портале.

    На фришки можно приобрести какую-либо вещь в нашем корпоративном интранет-магазине. Список брендированных товаров там довольно широк: разного рода футболки, куртки и пледы, плееры, наушники и флешки, а также сертификаты различных магазинов, клубов, салонов красоты и проч. Разумеется, каждый товар имеет собственную цену.

    6. Внутренний PR.

    Человек выбирает сам – тратить «заработанные» фришки сразу же или копить их на что-либо более или менее ценное. Внутрикорпоративная валюта не сгорает и не аннулируется через определенное время. Наша интранет-газета ведет собственный рейтинг «фришковых миллионеров», и для многих подобная известность едва ли не ценнее материальной составляющей программы.

    Кстати говоря, свои честно заработанные фришки можно преподносить в дар. Зачастую коллеги просто сбрасываются, если кому-то из них не хватает «денег» на вещь из фришкомаркета, о которой человек давно мечтал.

    Поэтому фришки – это не просто своего рода корпоративная игра, но и возможность создать внутри компании атмосферу настоящей взаимовыручки.

    Типы корпоративной культуры организации

    1. Культура власти.

    Культура власти зависит от людей, находящихся в центре определенной структуры. Высокий уровень централизации власти позволяет им принимать решения, а также реагировать на те или иные изменения внутри компании или вне ее. Предприятия с подобной культурой редко бывают большими – просто потому, что единовременно держать под контролем разные виды деятельности весьма затруднительно. У таких фирм организационная структура обычно бывает линейного вида.

    Лидер в этой культуре играет едва ли не определяющую роль. В качестве источника власти выступают в основном ресурсы, которые может использовать руководитель. Структура организаций с подобного рода культурой чаще всего является жестко иерархической. Сотрудники набираются, а затем продвигаются по служебной лестнице зачастую исходя из их личной преданности. Компании с такой культурой быстро реагируют на изменение ситуации, принятые решения исполняются практически моментально.

    2. Культура роли.

    Подобная корпоративная культура в организации делает ее невосприимчивой к нововведениям. Огромную роль в компании играют традиции и обычаи. Подразделения в основном имеют строгую специализацию, свято чтятся разного рода инструкции и правила, с помощью которых разделяются работа, полномочия, способы связи, а также разрешаются спорные ситуации. Культура роли выделяется тем, что на личную власть тут смотрят без одобрения, основным источником силы является положение в иерархии. Для компании, в основе которой лежит культура роли, наиболее комфортно работать в обстановке стабильности, при налаженном на длительный срок производстве.

    Бюрократические организации со строгой иерархией и специализированными отделами предпочитают именно ролевую культуру. Также она востребована компаниями, на первом месте у которых стоит не гибкость, а стабильность производства, не инновации, а техническая грамотность и глубина специализации.

    3. Культура задачи.

    Данная корпоративная культура в организации нацелена на определенный проект, выполнение конкретной задачи. Компания, обладающая подобной культурой, соединяет нужных работников и необходимые ресурсы с целью выйти на максимально эффективный уровень. Причем сотрудники фирмы изо всех сил должны работать на ее благо, подчиняя этому собственные амбиции. Главное для людей, трудящихся в такой фирме, не получение более высокого статуса, а результат их деятельности. Подобная корпоративная культура не боится резкого изменения внешних обстоятельств, так как хорошо умеет к ним приспосабливаться. Благодаря скорости и качеству реагирования на разного рода перемены данная культура хорошо зарекомендовала себя в острой конкурентной борьбе. Структура организации, основанной на культуре задачи, – как правило, матричная. Но, чтобы компания могла организовать подобную культуру, она должна иметь хорошие ресурсы и настоящих профессионалов в своем составе.

    4. Культура личности.

    Личность в данной культуре играет определяющую роль, и она же является главной ценностью. Человек должен находиться на своем месте и делать то, что он умеет лучше всего. Деловая активность сотрудников фирмы не только приветствуется, но все делается для того, чтобы ее во всех отношениях развить. Не меньшее внимание уделяется и налаживанию контактов между работниками. В качестве источника власти тут выступает сила убеждения. Целью корпоративной культуры в данной организации является объединение людей для достижения ими собственных целей, а не решения конкретных задач. Власть имеет поддержку благодаря ресурсам, профессионализму и умению договориться. Как власть, так и контроль занимаются в основном координацией работы. Этот вид культуры для организаций крайне редок, так как без высокого профессионализма людей и их личных нравственных качеств добиться результата практически невозможно. Если говорить о примерах подобных организаций, то можно назвать отдельные адвокатские конторы, бюро по консультациям, инновационные и венчурные компании.

    Исходя из вышесказанного, можно отметить, что организации, в которых сложившаяся внутренняя культура соответствует их стратегии и структуре, имеют неоспоримое преимущество перед остальными. Поэтому отношения внутри компании постоянно нужно совершенствовать.

    Из каких уровней состоит корпоративная культура организации

    Согласно психологии управления существуют 3 уровня корпоративной культуры.

    • Первый уровень. Выражается в элементах, видимых невооруженных глазом. О культуре компании говорят ее местоположение и стиль оформления офисов, одежда и правила поведения персонала, а также некоторые внешние компоненты.

    Что касается первого момента, то в офисах должно быть комфортно работать. Обстановка обязана соответствовать направлению деятельности.

    От сотрудников требуется соблюдать деловой стиль одежды. Если человек работает с клиентами или партнерами, его это касается в первую очередь. Деловая этика также должна быть на самом высоком уровне.

    От того, как сотрудники взаимодействуют с клиентами, зависит не только прибыль фирмы, но и ее имидж. А потому отношение обязано быть самым внимательным. Если человек обратился за помощью, это нужно не игнорировать, а помочь советом или действием.

    • Второй уровень корпоративной культуры в организации — это те ценности и принципы компании, которые официально зафиксированы в документах (уставе, моральном кодексе и т. п.) и шаг за шагом внедряются в коллектив.
    • Третий уровень представляют собой разного рода традиции коллектива, а также неписаные правила поведения. Некоторые принципы настолько укоренились среди персонала, что являются само собой разумеющимися. Но подсознательная мотивация работников, которой руководят данные ценности, не становится от этого меньше. По факту третий уровень – это то, как именно люди относятся к компании и своей работе в ней.

    Как происходит формирование корпоративной культуры в организации

    Корпоративную культуру формируют разные факторы, причем они могут быть как направленными, так и стихийными. В числе последних можно назвать воздействия внешней среды, в которой работает компания: экономическая ситуация в обществе, социальные нормы и т. д. К первым относят вполне конкретные действия руководства фирмы, а также ее рядового персонала, направленные на формирование корпоративной культуры.

    На самом деле мало кому приходится строить культуру с нуля. Такое может произойти только при создании абсолютно новой компании. Задача направленных факторов – повернуть определенные процессы внутри коллектива в нужную для руководства сторону.

    Формировать корпоративную культуру в организации можно несколькими путями. Вот для примера несколько вариантов действий.

    • Исправить или пересмотреть полностью интеллектуальную идею компании. И сотрудникам, и клиентам должно быть понятно, что для фирмы главное, как именно она строит свою работу.
    • Показать персоналу, что руководство компании не только всецело поддерживает корпоративную культуру, но и готово поощрять распространение корпоративных ценностей среди работников фирмы.
    • Обеспечить условия, благодаря которым понятие корпоративной культуры организации перестанет быть для сотрудников пустым звуком. К примеру, если вы утверждаете, что взаимовыручка – непременная часть такой культуры, то за ее проявление персонал нужно поощрять. А за внутреннюю конкуренцию выказывать неодобрение.
    • При приеме на работу новых людей необходимо учитывать особенности корпоративной культуры. Если ваша компания декларирует ориентацию в первую очередь на клиентов, то конфликтные сотрудники только испортят имидж фирмы.
    • Давать ход интересным и конструктивным предложениям. Корпоративная культура обязана развиваться и подстраиваться под внешнюю среду.

    Корпоративную культуру в организации нельзя сформировать раз и навсегда. Данный процесс должен постоянно находиться в движении. Более того, иногда первые результаты могут быть достигнуты только спустя несколько лет. Но конечного пункта в данной системе нет и быть не может.

    У компании, имеющей собственную культуру, есть преимущества перед другими, у которых подобного явления нет. И один совет: решив сформировать в организации корпоративную культуру, начните прежде всего с себя.

    Мнение эксперта

    Два главных принципа формирования корпоративной культуры

    Сергей Фоменков,
    вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва

    Когда говорят о культуре, то подразумевают прежде всего общечеловеческие ценности. И корпоративная культура тут не исключение.

    Чтобы сформировать данное явление, необходимо придерживаться двух основных принципов.

    1. Свобода. Мечты о ней, а также поиск истины всегда были свойственны людям. Но, чем больше знаний, тем сильнее зависимость от них. И чем больше свободы, тем меньше возможности для маневра. Пускай это парадокс, но он является первым принципом корпоративной культуры в организации. Сотрудник, ощущающий в компании дух свободы, очень ценит свою работу.
    2. Справедливость. Свобода людей в некоторой степени ограничена целями фирмы, а также ее ценностями. Но если не переходить определенные рамки, за которыми сотрудник почувствует себя несвободным, то все будет в порядке. Как раз эту границу можно определить как справедливость.

    Корпоративная культура имеет и другие духовные ценности, настолько же важные для человека, насколько важен ему окружающий социум.

    Какие методы плохо влияют на формирование корпоративной культуры в организации

    • Административное давление.

    Устрашающих мер может быть много: штрафы за провинности, тотальный контроль за персоналом и т. д. На подобных методах строится в основном культура власти. Бюрократии при ней минимум, но решения зачастую принимаются излишне эмоциональные и субъективные. Сложно найти руководителей среднего звена, которые соответствовали бы своей должности, а потому неизбежна текучесть кадров. Людей на места часто назначают в буквальном смысле произвольно. В подобных компаниях нередко на замену декларируемым ценностям приходит субъективизм. Процесс формирования корпоративной культуры организации идет с огромным трудом. Если центральная власть ослабляется, то это немедленно сказывается на работе системы в целом. Поиск нового центра власти зачастую бывает бесполезен. В результате компания как минимум испытывает застой, а как максимум – разваливается. Но, если даже дело ограничится кризисом, выйти из него будет задачей не из простых.

    • Неправильный выбор ответственных сотрудников.

    Некоторые фирмы зачастую формируют целые отделы, задача которых – выработать и внедрить в коллектив принципы корпоративной культуры. Более того, создаются специальные нормативные документы по этому поводу. Но далеко не всегда все проходит гладко, и нередко на выходе появляется псевдокультура, которая людьми абсолютно не воспринимается. В итоге отдел расформировывают, а идею создания корпоративной культуры откладывают в долгий ящик.

    • Использование специалистов извне, не до конца понимающих специфику фирмы.

    Если руководство осознало необходимость создать или изменить корпоративную культуру в организации, то начинает добиваться этого любыми путями. В том числе – с помощью специальных консультантов. Но далеко не всегда это является хорошей идеей. Дело в том, что видение специалиста извне может сильно отличаться от того, на что рассчитывает руководитель компании. В данном случае процесс может либо сильно затянуться, либо вообще не дать ожидаемых результатов.

    Мнение эксперта

    Лидирующую роль при формировании корпоративной культуры должен возлагать на свои плечи топ-менеджер

    Александр Резник,
    генеральный директор ООО «Триал Маркет», Москва

    Чтобы изменить корпоративную культуру в организации, необходим профессионал в этом деле, с подобной задачей неспециалист просто не справится. Руководитель и лидер, продвигающий определенные идеи, – далеко не одно и то же. Тут нужен топ-менеджер, который сможет заинтересовать людей, заставить их следовать за собой по определенному пути. Обычному администратору такая задача не по плечу. Человек должен уметь интегрировать взаимоотношения между сотрудниками, добавлять в них что-то новое. Когда компания только «встает на ноги», это дело – прерогатива собственника. И только некоторое время спустя ответственность за решение подобных задач можно переложить на плечи гендиректора – и то при условии, если он разделяет взгляды владельца компании.

    С моей точки зрения, оценка микроклимата в коллективе критически необходима. Если персонал фирмы составляют 100–200 сотрудников, то их нетрудно держать на виду, знать особенности общения работников между собой, быть в курсе всех конфликтов, вычислять неформальных лидеров. Чтобы применять некие формализованные инструменты, организация должна достичь определенного уровня. В нашем случае – это минимум 100 сотрудников. Но это не является какой-то конкретной цифрой, тут многое зависит от самого бизнеса. Я считаю, что в некоторых фирмах уже 20 работников достаточно, чтобы начать думать над спецификой корпоративной культуры организации. И при этом не потерять основное: дух предпринимательства.

    В качестве итога скажу, что культура компании на каждом этапе развивается по своим законам. Чем крупнее фирма, тем более формализованной и структурированной должна быть работа.

    Корпоративная культура организации: формирование и совершенствование

    Как может быть усовершенствована корпоративная культура организации

    Усовершенствовать корпоративную культуру в компании нужно, чтобы:

    • создать здоровую организационную культуру, которая к тому же будет динамично развиваться;
    • мотивировать персонал на лояльность компании;
    • получить влияние на производственный климат.

    Подобная деятельность сможет:

    • обеспечить корпоративную идентичность;
    • найти нужные модели поведения и критерии, по которым будут оцениваться действия сотрудников;
    • наладить процесс управления компанией, а также оптимизировать ее реакцию на изменение обстоятельств;
    • улучшить взаимоотношения между сотрудниками и собственно имидж фирмы.

    В усовершенствовании культуры компании принимают участие и рядовые сотрудники. Степень их содействия может быть разной:

    • малозначимая, если руководство принимает одностороннее решение об изменении корпоративной культуры организации;
    • более серьезная, когда на развитие данного явления направлены усилия как начальства, так и работников фирмы;
    • важная, если некоторым подразделениям делегирована задача по основанию и развитию определенных программ корпоративной культуры.

    Здесь следует знать: персонал, в сильной степени вовлеченный в данный процесс, более мотивирован на изменение ситуации в компании.

    В совершенствовании корпоративной культуры организации выделяют 4 этапа.

    Этап 1. Диагностика.

    Чтобы понять, как на определенный момент «чувствует» себя организация в данном отношении, нужно провести соответствующую диагностику и ответить на некоторые вопросы. Что за культура сегодня существует в компании? Какие ценности объявляются, а какие по-настоящему являются главными для персонала? Каков стиль поведения сотрудников – если брать и гласные, и негласные правила?

    Чтобы диагностировать корпоративную культуру организации, требуется:

    • подробно поговорить с руководителями;
    • проанализировать документы фокус-группы;
    • пообщаться с «носителями культуры»;
    • понаблюдать за тем, как ведут себя сотрудники фирмы, проконтролировать нужные процессы в компании;
    • провести опрос и анкетирование среди персонала.

    В данных операциях должен принимать участие весь персонал фирмы, сотрудники всех уровней. Только так можно определить моменты, которые будут способствовать усовершенствованию корпоративной культуры организации.

    По результатам исследования станет ясно, какие именно ценности важны для работников фирмы.

    Процесс анализа должен проводиться по определенным параметрам:

    • традициям, обрядам и символам компании;
    • ключевым ценностям сотрудников;
    • их поведению и взаимодействию;
    • значимости бренда фирмы – как среди внутренних, так и внешних клиентов;
    • удовлетворенности людьми работой и их лояльности к фирме;
    • наличествующим в данное время разработкам по формированию корпоративной культуры организации.

    Благодаря данному анализу можно выявить существующую систему ценностей в компании, а также ее нормы, правила и традиции.

    Этап 2. Конструирование.

    На втором этапе начинается создание корпоративной культуры в организации. Для этого понадобится:

    • обсудить с топ-менеджерами стратегию действий;
    • согласовать с руководителем и специалистами особенности формируемой культуры;
    • проанализировать работу компаний, у которых есть успешная корпоративная культура;
    • создать эталон требований к людям как к носителям будущей культуры;
    • провести совещание по стратегии и ценностям фирмы;
    • узаконить культуру в виде документов: кодекса, справочника сотрудника, традиций;
    • создать рабочие группы по донесению ценностей до персонала компании;
    • начать проводить семинары по этой же теме;
    • учредить конференции с подзаголовком «от единого видения — к единым действиям»;
    • разработать процедуры по управлению кадрами;
    • выявить критерии, по которым будут вознаграждаться работники, следующие новой линии;
    • определить параметры для принятия на работу сотрудников, их продвижения либо увольнения – в зависимости от планируемых изменений в корпоративной культуре;
    • создать модели корпоративных компетенций.

    В данный период нужно как можно настойчивее вовлекать сотрудников фирмы в планирование изменений корпоративной культуры организации. Причем нет смысла выбирать для внедрения всю систему реформ, нужно остановиться на самых эффективных из них – тех, что касаются масштабов компании, ее профиля и географии.

    После того как культура компании подвергнута диагностике, найдены пути ее реструктурализации, пора переходить от планирования к действию.

    Этап 3. Внесение коррективов.

    К первым двум этапам привлекаются множество сотрудников. Над третьим работают исключительно люди, вовлеченные в проект. И данный период формирования корпоративной культуры организации занимает наибольшее количество времени.

    Если вы желаете изменить корпоративную культуру, то:

    • для состава менеджеров проводятся соответствующие семинары;
    • о традициях компании напоминается на общих собраниях;
    • ведутся семинары по единой программе для всех сотрудников;
    • моделируются роли для обучения и тренировки персонала;
    • приветствуется общение людей в коллективе, осуществляется как внешний, так и внутренний PR в виде газеты, почтового ящика и т. д.;
    • налаживаются центры по обучению персонала, в которых будут проводиться соответствующие конференции, реализоваться программы по обучению молодых сотрудников и т. д.;
    • организовываются встречи руководителей компании с персоналом;
    • проводятся конференции менеджеров и каскадные семинары для работников;
    • осуществляются тренировки топ-менеджеров по теме;
    • разрабатываются деловые игры для менеджеров среднего звена с целью улучшения их навыков;
    • внедряются корпоративная атрибутика, дресс-код для сотрудников;
    • проводятся через «лидеров мнений» и «агентов изменений» собственные идеи;
    • трансформируются процессы бизнеса и оргдизайн так, чтобы они соответствовали структуре корпоративной культуре организации;
    • как можно шире применяются символы и обряды компании;
    • используется модель корпоративных компетенций;
    • поощряется инициатива работников, проводятся различные конкурсы;
    • распространяются легенды и мифы по теме: как простой сотрудник может достичь небывалых высот и т. п.

    Именно тут служба управления персоналом имеет возможность напрямую влиять на персонал, определять тактику действий, вовлекать людей в происходящие процессы.

    Если данные изменения происходят по плану, то даже в этом случае не нужно все пускать на самотек, а продолжать мониторить течение реформ корпоративной культуры организации.

    Чтобы отслеживать и одновременно поддерживать эту культуру, нужно:

    • регулярно брать интервью у персонала компании, анкетировать людей;
    • консультироваться с менеджментом;
    • беседовать с сотрудниками компании;
    • проводить специальную политику для получения информации и выстраивания коммуникаций;
    • постоянно оценивать компетенцию работников и их личные качества;
    • взвешивать результаты их труда;
    • выполнять систематические исследования корпоративной культуры организации;
    • следить за соблюдением обозначенной политики компании.

    Служба управления персоналом на данном этапе не только курирует все происходящие изменения, но и наблюдает за промежуточными результатами.

    Этап 4. Оценка эффективности.

    Роль корпоративной культуры организации – с помощью заданной стратегии добиться поставленных целей. Каждая компания в этом смысле отличается от всех остальных, но все равно существуют единые параметры, по которым можно оценивать данную систему.

    • Бренд компании всем хорошо известен.
    • То же касается и имиджа организации на общем рынке. Поставщики и покупатели на вопрос: «Что представляет собой данная фирма?» ни на секунду не затруднятся с ответом.
    • Каждый человек из персонала фирмы ответит на вопрос о ее стратегии, целях и ценностях. Если компания серьезно относится к своей корпоративной культуре, то любой сотрудник, даже будучи разбужен посреди ночи, прокомментирует вам миссию и стратегию организации, а также декларируемые ею ценности.
    • Работники фирмы с пиететом относятся к своему руководству. Субординация, в каком бы виде она ни была принята в компании, соблюдается без давления и воспринимается как должное. Сотрудники фирмы уважают руководство, перенимают опыт, советуются по сложным вопросам.
    • Персонал имеет представление, что происходит в фирме. Любой из сотрудников может не только вспомнить, к примеру, увольнение менеджера среднего звена, но и объяснить, по какой причине это было сделано. То же касается и ребрендинга, и других изменений в компании.
    • Персоналу нравится работа, и ее результатами люди довольны. Если спросить любого сотрудника, чем именно он занимается, то ответ последует незамедлительно. Также он вам расскажет, почему его должность в компании так важна.
    • Корпоративная культура организации – это еще и соответствующая атмосфера в коллективе, и командный дух. Если кто-то из коллег не справляется с работой, ему всегда готовы прийти на помощь.
    • Неконструктивные конфликты в компании купируются. Остаются только те, что полезны для развития.
    • Люди относятся к коллегам уважительно и понимают значимость их работы. Корпоративные мероприятия не игнорируются.
    • Корпоративная культура организации выражается и в том, что ее работники готовы поддерживать общепринятые в компании ценности, даже если стандарты довольно высокие. Следовательно, конкурентам персонал переманивать бесполезно – люди прекрасно понимают, почему они желают работать именно в данной компании, и ни за что оттуда не уйдут. Это не только снижает текучесть кадров, но и может помочь фирме в трудное время, когда сотрудники сделают все, чтобы родная компания осталась «на плаву». И это несмотря, к примеру, на временное снижение заработной платы, увеличение рабочих часов или другие неудобные для людей моменты. Если человек готов поступиться личными интересами ради корпоративных – это говорит о многом.
    • Сотрудников не нужно подгонять, они сами работают со всем возможным рвением. Дисциплина практически не нарушается, критика за ошибки принимается в расчет. Новичкам со стороны коллектива оказывается всеобъемлющая помощь.
    • Если меняется компания – готовы меняться и сотрудники. Полезное нововведение со стороны руководства не воспринимается «в штыки», а только приветствуется.

    Когда корпоративная культура выстроена грамотно, социально-экономический эффект не заставит себя ждать.

    Корпоративная культура организации на примере известных компаний

    • Zappos.

    Обувь, которую продает эта компания, мало известна в мире, а вот корпоративная культура Zappos на рынке давно прославилась.

    Человека принимают на работу только после особенного собеседования. Соискателю в первый же день предлагают заплатить две тысячи долларов, если он откажется от работы в фирме. Но на это практически никто не соглашается. Зарплата работника повышается исключительно по результатам его работы, а не зависит от политики компании. Фирма выделяет часть своего бюджета на развитие корпоративной культуры. Задача компании – сделать все, чтобы клиент остался доволен. А вот как это осуществить – зависит только от сотрудника, и тут его никак не ограничивают. Кстати, именно на данной основе бренд фирмы и развивается.

    Zappos берет на работу только тех людей, которые могут влиться в коллектив, не нарушив его целостности. Такой человек в фирме чувствует себя как дома. По мнению руководства фирмы, чем счастливее сотрудник – тем довольнее остается клиент. И тем больше выгадывает компания.

    • Twitter.

    Корпоративная культура данной организации приводит сотрудников в восхищение. Разговоры на крыше здания, дружелюбная атмосфера, ориентированная на работу в команде, предполагает такую мотивацию, что остальные компании могут этому только позавидовать.

    Персонал Twitter обеспечен бесплатным питанием, может практиковать йогу и пользоваться многими другими преимуществами. В среде стартапов это выглядит несколько необычно.

    Логика компании заключается в следующем: с командой, в которой каждый человек чувствует себя на своем месте, сделать ничего невозможно, переманить специалистов не получится. Люди понимают, для чего они работают, – и потому счастливы. Ни одна программа или свод правил добиться такого эффекта никогда не смогут.

    • Google.

    Уже много лет, когда говорят Google — подразумевают корпоративную культуру. Эта компания служит примером для многих других. Сотрудники Google имеют возможность бесплатно питаться, ходить на экскурсии и в тренажерные залы. Им доступны различные финансовые бонусы, посещения лекций высшего руководства. Люди, работающие в этой фирме, считают ее лучшей из всех.

    Компания за много лет сильно разрослась, а потому единые стандарты корпоративной культуры в организации просто-напросто невозможны. У каждого подразделения своя история, свои традиции. Но главное для Google – обеспечить всех сотрудников комфортными условиями труда.

    Главная идея тут такова: насколько бы сильно ни была развита компания, корпоративная культура от этого развития не должна отставать. Поднимается бизнес – растет и корпоративная культура организации.

    • Facebook.

    Данная компания по своей корпоративной культуре сравнима с Google, здесь такая же уникальная ситуация.

    Люди, работающие в Facebook, обеспечены не только питанием, но и удобными офисными помещениями. Компания постоянно проводит различного рода акции, дает возможность обучаться и расти персоналу в профессиональном плане. Главное, что позиционирует Facebook, – работа в команде, и это самым благотворным образом влияет на личностный рост сотрудников.

    Правда, люди, работающие в компании, вынуждены постоянно сталкиваться со стрессовыми ситуациями – такова специфика их работы. Чтобы напряжение не так сильно отражалось на самочувствии сотрудников, в Facebook существуют специальные комнаты отдыха. Работа идет в открытом офисе, без особых ограничений. Благодаря этому люди там чувствуют себя на равных.

    Основная мысль следующая: благодаря корпоративной культуре организации даже новые сотрудники быстро вливаются в коллектив и становятся его частью. Это в свою очередь повышает конкурентоспособность компании. Чем больше в фирме работает настоящих профессионалов, тем более высокое место она занимает на рынке.

    • Adobe.

    В компании Adobe не боятся доверять сотрудникам сложные задачи. Причем во время работы специалисты всегда могут рассчитывать на поддержку со стороны. Как и другие фирмы, Adobe обеспечивает своих работников множеством льгот. Мелочам внимания уделяется мало, но вот доверие в фирме на высоте.

    Любой продукт Adobe – практически произведение искусства, а потому корпоративная культура организации ориентирована в основном на тех людей, у которых есть творческая жилка. Фирма не обращает внимания на рейтинги своих сотрудников – кто, сколько и как работает. По мнению руководства Adobe, такие вещи только лишают людей мотивации. Менеджеры фирмы устанавливают для сотрудников цели и уже по их достижении оценивают сотрудников.

    Каждый человек, работающий в Adobe, уверен: если он выполнит работу качественно, то его обязательно заметят. А вот за возможные ошибки в процессе творчества никто не накажет.

    Главная идея тут заключается в доверии к персоналу. Люди, которым доверяют, работают гораздо эффективнее. И это сказывается на росте компании в целом.

    Информация об экспертах

    Сергей Фоменков, вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва. Сергей Фоменков занимал должности управляющего оптовым сбытом и регионального развития СП «Юниленд», директора по стратегическому развитию ГК «Регент», управляющего департаментом торговли и развития АТК «СВ» (торговая марка «Техносила»). В 2001–2003 годах — председатель совета акционеров ГК «Медмаркет». С 2003 года — вице-президент ТД «Евросеть». Компания «Евросеть» с 1997 года осуществляет розничную торговлю сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами и др. Имеет филиалы в регионах и за рубежом: на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Узбекистане и Киргизии.

    Фаина Лернер, руководитель службы организационного развития и HR, iFree, Санкт-Петербург. Фаина Лернер окончила СПбГИЭУ по специальности «Экономика и управление научными разработками и проектированием», Zicklin School of Business (Нью-Йорк, США) по специальности «Управление персоналом». Работала в США в компаниях Forest Laboratories менеджером отдела обучения и развития и New York Life Insurance — консультантом группы стратегического управления персоналом. В iFree с 2006 года, с 2008 возглавляет службу организационного развития и HR.

    iFree — российская инновационная компания, создана в 2001 году. Специализируется на проектах в сфере мобильных технологий, NFC, электронных финансов и микроплатежей, цифровой дистрибуции контента, разработки приложений для смартфонов и др. Продукты и услуги iFree доступны более чем в 100 странах. Официальный сайт — www.i-free.com

    Александр Резник, генеральный директор ООО «Триал Маркет», Москва. ООО «Триал Маркет» образовано в 2001 году. Дистрибьютор в области упаковочных и расходных материалов, канцелярских и хозяйственных товаров, бытовой химии. Работает в Москве и регионах. Численность сотрудников — более 160 человек.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль