Как повысить эффективность персонала, если сотрудники считают себя незаменимыми

177
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
С помощью этой статьи вы сможете выявить в коллективе сотрудников-саботажников, мотивировать менеджеров-тунеядцев без затрат и пресекать жалобы продавцов на большие нагрузки и завышенные показатели.

Часто сотрудники считают себя незаменимыми, твердят о высокой нагрузке и низкой зарплате. Руководитель, который идет на поводу у таких работников, старается по‑разному их мотивировать или набрать еще людей. Штат раздувается, затраты компании растут, а результаты улучшаются ненамного. Что изменить в подходе к мотивации и оценке менеджеров, чтобы повысить эффективность персонала?

Увольняйте менеджеров-саботажников, которые жалуются на высокую нагрузку

Проблема. Продавцы работают недостаточно хорошо, если считают, что им мало платят (рисунок 1). Руководители, которые допускают такую ситуацию, ошибаются. Работник должен хорошо трудиться вне зависимости от уровня зарплаты или мотивации. Ведь человек, который пришел в компанию, принял условия и правила работы, его материальная мотивация — зарплата. Менеджер, который работает плохо, — ленивый и непрофессиональный. Если сотрудник жалуется на высокую нагрузку или сложные условия, это не его компания или он уже исчерпал себя как специалист.

Как повысить эффективность персонала, если менеджеры считают себя незаменимыми

Что делать. Выявите тех, кто не согласен с условиями компании. Многие сотрудники внутренне сопротивляются требованиям, но не показывают этого на испытательном сроке или в начале работы, чтобы произвести хорошее впечатление (рисунок 2). Но потом такие специалисты начинают жаловаться: «Кто придумал эти правила и регламенты?», «Если будем так дальше работать, компания развалится» и пр.

Как повысить эффективность персонала, если менеджеры считают себя незаменимыми

Поговорите с сотрудниками-саботажниками. Я рекомендую построить беседу таким образом: «Мы сейчас обсудим, почему вы высказали недовольство. Надеюсь, вы просто не понимаете данную ситуацию. Я объясню один раз, больше к этому вопросу мы не вернемся. Давайте договоримся: если я услышу подобные жалобы повторно, буду считать, что вы не принимаете условия нашей компании. Тогда мы расстанемся».

Достаточно одной беседы. Многие руководители постоянно разговаривают с сотрудниками, пытаются понять, почему человек обещал исправиться, а потом снова ошибся. Это неверно. Если у вас работают люди, которые только жалуются и не стремятся проявить себя, вы сами позволяете им это. Дело не в слабой мотивации или плохом обучении — сотрудники-саботажники будут отлынивать от работы под любым предлогом, что бы вы ни предпринимали. Если подчиненный не изменил отношение к работе после беседы, его лучше уволить.

  • Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов
  • l>

    Судите о росте эффективности персонала не по результатам, а по принятым решениям

    Проблема. Многие руководители компаний пытаются мотивировать работников с низкими результатами. Однако вы не «оживите» человека, который не может эффективно работать без стимулов. Например, вы мотивируете сотрудника, и он улучшает показатели на 50%. Но это неудача. Высокий результат работника после мотивации говорит не о том, что руководитель выбрал правильный стимул. Просто до этого момента человек плохо трудился. Если сотрудник действительно работает на максимуме способностей, после мотивации его показатели улучшатся всего на 10–15%.

    Пример. Представьте, что просите сотрудника пробежать стометровку и говорите: «Пробеги эту дистанцию хорошо». Допустим, он преодолеет расстояние за 12 сек. После этого вы даете ему $500 и говорите: «Теперь пробеги стометровку на отлично и получишь премию». Сотрудник улучшит результат на одну секунду, если до этого хорошо постарался. Если ради премии человек пробежит стометровку за шесть секунд, это означает, что в прошлый раз он не приложил усилий.

    Что делать. Оценивайте работу сотрудников по принятым решениям. Это сильнее мотивирует персонал изначально хорошо работать, чем премия или нематериальный стимул.

    Например, вы видите, что человек после мотивации улучшил свои результаты. Спросите его, какие решения он принял, чтобы добиться цели. Трудолюбивые менеджеры будут знать, что вы оцениваете качество их работы, а не только результат, поэтому приложат максимум усилий. Если сотрудник расскажет, что выполнил обязанности и за счет этого увеличил показатели, это не его заслуга, а следствие качественной работы других подразделений. Если бы человек захотел проявить себя, то предпринял бы дополнительные действия. Мотивировать такого сотрудника не стоит — это лишняя трата времени и сил. Лучше уволить безынициативного работника.

    «Фотографируйте» рабочий день персонала, чтобы отследить и повысить его эффективность

    Проблема. Сотрудники жалуются на большую нагрузку и завышенные показатели. Руководители верят им, не занимаются увеличением эффективности рабочего времени и нанимают дополнительный персонал. Последствия — высокие затраты на персонал и лишние сотрудники. Не торопитесь искать людей или снижать менеджерам нагрузку. Посмотрите, насколько эффективно продавцы тратят время.

    Пример. Мы просим руководителей собирать «фотографии» рабочего дня продавцов. Это отчет о том, что ежедневно делают сотрудники. Каждый продавец составляет документ и отдает руководителю. Менеджер указывает, например:

    • в 9:00 начал работать;
    • в 10:00 консультировал клиента;
    • в 11:00 ответил на звонок и позвонил трем заказчикам;
    • в 12:00 консультировал клиента;
    • в 13:00 провел тест-драйв;
    • с 14:00 до 15:00 обедал;
    • в 15:00 консультировал клиента;
    • в 16:00 изучал каталог автомобилей.

    Как увидеть, что продавец ленится. Чтобы проверить, общался ли менеджер с клиентом по телефону, руководитель может сам позвонить покупателю. Или, допустим, продавец утверждает, что целый час изучал каталог автомобилей, чтобы лучше консультировать клиентов. Руководитель может спросить: «Раньше вы не изучали каталог? Или все забыли?».

    Продавец-консультант работает 160 часов в месяц. За это время по CRM-программе и «фотографиям» рабочего дня мы видим, что сотрудник ответил на 25 звонков, позвонил 30 клиентам, пообщался с 40 покупателями в точке продаж, продал 12 автомобилей, провел шесть тест-драйвов. На одного клиента, который купил машину, уходит в среднем четыре часа: на консультацию, тест-драйв, оформление договора. То есть менеджер потратил 48 часов в месяц, чтобы принести прибыль. На звонки и общение с потенциальными клиентами израсходовал еще 12 часов в месяц. Получается, 100 часов он ничего не делал.

    Что делать. Эффективное время продавцов — 20–30% трудового дня. В оставшиеся часы менеджеры занимаются личными делами или ничего не делают. Посмотрите, какой результат в месяц приносит один сотрудник за эти 30% времени. Увеличьте нагрузку и объясните менеджеру, что даете последний шанс проявить себя.

    Если персонал способен увеличить эффективность рабочего времени с 30 до 40%, то предыдущие жалобы на высокую нагрузку необоснованны. В будущем нужно контролировать менеджера и напоминать, что вы присматриваете за ним. Сотрудника, который не повысил эффективность рабочего времени, держать в штате не стоит.

    Персонал, который в первую очередь нуждается в росте эффективности

    У всех в коллективе есть сотрудники, которые отлынивают от работы. Какие виды тунеядцев бывают?

    «Позвонок». Работник, который пришел в компанию по звонку важного человека или родственника директора. Качества кандидата не соответствуют должности. Такого сотрудника беспокоить бессмысленно: вы испортите отношения с рекомендателем, от чего может пострадать бизнес.

    «Сынок». Близкий родственник руководителя. Это дети топ-менеджеров, которые не умеют работать и не будут учиться. Они не хотят трудиться на позициях, которые им подходят, а стараются занять высокие должности.

    «Дед». Сотрудник, который работает в компании очень давно или начинал карьеру вместе с руководителем. Новичкам приводят его в пример. Такой сотрудник часто выезжает на старых заслугах и делает минимум работы.

    «Парковщик». Раньше долго работал на высокой должности, но по каким‑то причинам рассорился с руководством, а уволить его нет возможности. Такого сотрудника переводят в неосновное подразделение, где начальство о нем «забывает». Человек перестает работать в полную мощь.

    «Совместитель». Находится на работе целый день, мог бы стать хорошим сотрудником, но не заинтересован в этом. В офисе думает о личных делах. Рабочие вопросы решает урывками, справляется с планами, но звезд с неба не хватает.

    «Формалист». Работу выполняет как написано в правилах. Если инструкций нет, ничего не делает. Такой тип персонала прикрывается процедурами и не заинтересован в повышении эффективноси своей работы. В авральных или нестандартных ситуациях перекладывает ответственность на руководителя.

    «КД» по материалам открытых источников

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль