text
Коммерческий директор

Упущенные продажи: расчет, анализ и сокращение

  • 8 декабря 2017
  • 387
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com

Покупатель приходит в магазин и не обнаруживает в ассортименте необходимой ему продукции. Именно в этот момент появляются упущенные продажи. Некоторые торговые точки в целях удержания покупателей устанавливают таблички «Ожидаются поставки» или «Товар в пути». В каких-то случаях это приносит должный эффект, и клиент приобретает что-то аналогичное тому, за чем пришел. Но если отсутствие желаемого товара в магазине повторяется из раза в раз, потребитель разочаровывается и перестает делать покупки в этой компании. Как избежать такой ситуации, расскажем в этой статье.

Вы узнаете:

  • Что такое упущенные продажи.
  • Как их рассчитать.
  • Из-за каких ошибок возникают упущенные продажи в компаниях.
  • Как оптимизировать упущенные продажи.

Явные и неявные упущенные продажи компании

Упущенные выгоды компании бывают явными и неявными. Если первый вариант описан Гражданским кодексом РФ и подлежит страхованию, то второй не контролируется со стороны государства, и задача минимизации данной величины полностью возлагается на руководство предприятия.

Как показывает практика, большинство компаний недополучает существенные доходы, даже не догадываясь об этом. Внешне предприятие может выглядеть вполне благополучно: отсутствие каких-либо непредвиденных обстоятельств и простоев производства, добросовестное выполнение поставщиками условий договора. Но бизнес может упускать доходы, а его владелец даже не знать этого. Почему так происходит?

Довольно большое количество руководителей отрицает, что их организация теряет существенное количество клиентов, ссылаясь на то, что показатель оut of stock (англотсутствует на складе), достигает не более 8 %. Тем не менее, они не учитывают, что данный параметр не охватывает ежедневные объемы продаж по каждой позиции, следовательно, руководитель не обладает достоверной информацией об упущенных продажах компании. Рассмотрим еще один пример.

Предположим, что ассортимент продукции насчитывает 20 наименований с одинаковой стоимостью. Предприятие закупило по восемь экземпляров продукта каждой позиции за пять дней до следующей поставки. Товары двух наименований из 20 закончились в первый же день, а оставшаяся продукция продавалась по одному экземпляру в день. В данном случае параметр out of stock составляет 10 %, в то время как упущенные продажи будут существенно выше – около 30 %. Данную величину можно рассчитать следующим образом:

Реализованные продажи = 2 позиции × 8 штук + 18 позиций × 1 штука × 5 дней = 106 штук.

Упущенные продажи = 8 штук (объем продаж по позиции в день) × 4 дня (количество дней отсутствия товара) = 32 штуки.

Процент упущенных продаж = 32 штуки : 106 штук × 100 % ≈ 30 %.

Таким образом, мы видим, что количество заканчивающейся позиции в ассортименте небольшое (всего 5 %), но при этом упущенная выгода компании довольно высока по причине того, что данный товар продается значительно быстрее, чем другие изделия.

Как рассчитать упущенные продажи компании

Для того чтобы подсчитать упущенные продажи, следует умножить размер несостоявшихся продаж на средний показатель торговой надбавки. К примеру, если наценка составляет 15 %, а упущенные продажи – 23 %, тогда компания лишается суммы дохода, эквивалентной 3,45 % оборота предприятия. Чем выше показатель наценки, тем больше сумма потерь.

Чтобы иметь представление об упущенных продажах вашей компании, умножьте 1/5 ежемесячного дохода на среднюю торговую наценку в процентном соотношении.

Чтобы осуществить более детальный расчет, вам понадобятся сведения по каждой позиции за конкретный период (к примеру, за полгода). Для того чтобы составить подобный отчет, вам следует учесть ряд параметров (см. таблицу).

Далее необходимо определить процент упущенных продаж за период по формуле: сумма упущенных продаж по всем позициям товаров (в рублях) делится на объем реализации по всем позициям за определенный период времени (в рублях). Общая сумма упущенной выгоды компании за все время высчитывается путем умножения показателя упущенных продаж по всем позициям на средний показатель торговой наценки в процентном соотношении. Для того чтобы точно определить недополученные предприятием средства, можно выполнить подобный расчет по каждой позиции товара и суммировать получившиеся результаты.

Упущенные продажи: расчет, анализ и сокращение

Как рассчитать фактический спрос, которые искоренит упущенные продажи

Когда эксперты выполняют анализ упущенных продаж, то сначала рассчитывают существующий спрос на товар. Здесь следует отметить, что спрос должен быть подтвержден документально. Возникает вопрос: как это сделать? И сразу же остановимся на двух видах организации бизнеса:

Вариант 1. Компания определяет спрос на товарный ассортимент и подсчитывает упущенные продажи по размещаемым у организации заказам покупателей (как это делается в сфере продаж В2В и в части В2С, работающей под заказ или через интернет-магазины).

Вариант 2. Предприятие подсчитывает спрос и упущенные продажи в торговых розничных точках

Если клиенты оформляют заказы по почте, телефону, факсу или через интернет, то зафиксировать изначальный показатель уровня спроса можно еще до того момента, как его скорректировали операторы и менеджеры, основывающиеся на запасах, которые в данный момент в наличии. Благодаря современным информационным системам сделать это не составляет никакого труда. Главная сложность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы заинтересованные сотрудники своими действиями не могли в той или иной мере исказить первоначальную картину спроса.

При начальной корректировке заказа от клиента с учетом продукции в наличии, планов по производству и поставок в итоговом отчете отражены неточные сведения. При сравнении с данным отчетом организации обычно получают сервис, уровень которого достигает 100 %, и упущенные продажи остаются на нуле. При этом в реальности процент продаж, которые компания упустила при согласовании заказов, может составлять 20 % и более. Обычно такая ситуация возникает, когда у специалиста, ответственного за качество обслуживания, есть доступ к обработке заказов и на эти показатели он может повлиять.

Если же отделить обработку заказов от поддержания качества обслуживания таким образом, чтобы эти зоны не соприкасались друг с другом, картина станет более корректной и объективной, и удастся понять, как дела обстоят на самом деле. На основании отчета о действующем спросе потребителей очень удобно рассчитывать упущенные продажи, так как объективные данные в нем будут опираться на показатели в отчете при прогнозировании.

Упущенные продажи: расчет, анализ и сокращение

Если мы имеем дело с бизнес-моделью, предполагающей розничную торговлю в режиме оффлайн, определять предъявленный спрос и, соответственно, рассчитывать розничные продажи в дальнейшем гораздо труднее. Здесь неясно, что хотел клиент, посетив магазин, и смог ли получить желаемый результат. Несмотря на то, что показатели являются объектом пристального внимания ритейла, все данные предположительные, поскольку основой становится не реальный, а прогнозируемый спрос.

В соответствии с наиболее распространенной методикой, точка продаж регулярно мониторит, есть ли продукция на полке (OSA – on-shelf availability), и анализ упущенных продаж ведется только в те временные отрезки, когда товара не было в наличии (говоря иначе, возникала ситуация out of stock – OOS). Чтобы рассчитывать упущенные продажи, применяют прогнозную информацию о вероятном уровне спроса за данный отрезок времени.

Очевидно, что такая методика не может гарантировать получение точных показателей, в отличие от того, что применяется в бизнес-сфере, где компании получают от потребителей прямые заказы. Но благодаря современным технологиям получения и анализа сведений в точках продаж можно довольно четко понять, в какие дни и даже в какое время суток в торговой точке наблюдается наибольший спрос. Однако следует понимать, что даже когда магазин имеет высококачественное техническое оснащение и постоянно отслеживает ситуации out of stock, делая довольно точные прогнозы, такая методика не способна учесть, к примеру, упущенные продажи от того, что покупателю не удалось отыскать необходимую ему продукцию в товарном ассортименте, несмотря на ее наличие. В связи с этим нужно просто принять как должное то, что неточная оценка потерянных продаж – характерная и неотъемлемая черта бизнес-модели розничной торговли в режиме оффлайн.

9 ошибок, из-за которых появляются упущенные продажи в B2B

После того как упущенные продажи компании определены, не следует поддаваться панике. Прежде всего разберитесь в причинах создавшейся ситуации и разработайте стратегию и план решения данной проблемы. Ознакомимся с основными ошибками, которые допускает большинство организаций.

Ошибка 1. Менеджеры предлагают необдуманные скидки.

Довольно часто компании стимулируют клиентов к повышению объема закупок, используя скидки, различные акции и бесплатную доставку. Зачастую стандартные инструменты несущественно увеличивают сумму продаж, а заказчики, в свою очередь, не нацелены на длительное сотрудничество, а приобретают продукцию только 1-2 раза и пропадают. Это обусловлено тем, что многие компании не имеют единых стандартов работы. Например, продавцы могут самостоятельно принимать решение, как им поощрить клиентов: один специалист мотивирует крупного заказчика скидкой в размере 15 % и работой по предоплате, а другой может пообещать снизить цену на 25 %, дополнительный бонус и договор с отсрочкой платежа клиенту, оформившему небольшой заказ. В итоге, мелкий закупщик мотивирован гораздо сильнее, чем крупный, что может стать причиной упущенных продаж.

Решение. С целью активации сбыта и мотивации заказчика рекомендуется подразделять клиентов на четыре категории: по виду деятельности, объему закупок, региону, в котором работает предприятие, и типу взаимоотношений с ним. Затем используйте уникальное предложение для определенной группы потенциальных партнеров.

Ошибка 2. Менеджеры верят клиентам на слово.

Стимулируя b2b-покупателей, многие организации ориентируются исключительно на предполагаемый объем поставок со слов заказчика. Но в некоторых случаях клиенты склонны завысить данные цифры с целью получения более выгодной цены. Заказчику делают скидку, а он закупает меньший объем. Таким образом, компания рискует упустить выгоду и не выполнить план продаж.

Решение. Перед тем как предоставить заказчику скидку, определите, какое количество товаров он на самом деле будет заказывать. Так вы сможете высчитать, какую скидку вы в состоянии предоставить без ущемления интересов компании. Более того, если вы сумеете продемонстрировать клиенту, что его задачу можно решить, прибегнув к меньшим затратам, тогда он увидит в вас настоящего профессионала и станет относиться лояльнее, следовательно, упущенные продажи существенно снизятся.

Мнение эксперта

Менеджеру необходимо сперва встретиться с клиентом, а только потом предложить скидку

Анастасия Елизарова,
руководитель бренда Dirtoff компании «Элитные агросистемы»

В нашу компанию обратилась производственная организация, заказавшая внушительный объем товаров. Наш менеджер не проверил достоверность информации и перевел клиента в ряды крупных заказчиков, запланировал большой объем продаж и хотел предоставить существенную скидку. После первой встречи и проверки продукции пришли к выводу, что все проблемы клиента могут быть решены с помощью моющего средства высокой концентрации. И в итоге был заключен договор на регулярные, но небольшие партии. Без проверки мы предоставили бы существенную скидку, что повлекло бы за собой упущенные продажи, а у заказчика осталось бы большое количество нереализованной продукции, и такое сотрудничество долго не продлилось бы. Именно поэтому наши менеджеры сначала встречаются с покупателями, а уже после этого происходит обсуждение цен и условий сотрудничества.

Ошибка 3. Стандартные инструменты не работают, клиенты уходят.

Многие компании в процессе взаимоотношений с b2b-клиентами предлагают им только скидки, отсрочки платежа, бесплатную доставку и дополнительные бонусы. Данная программа лояльности имеет слабый эффект: клиенты не хотят существенно увеличивать объем закупок и готовы перейти к конкурентам, если они предложат более выгодные условия. Что поможет выстроить долгосрочные отношения, удержать покупателей и снизить упущенные продажи?

Решение. Существует два метода.

Ошибка 4. Назойливое однообразие.

Компания, которая стимулирует своих заказчиков только к совершению покупок, не стремится объединять каналы сотрудничества с ними и не применяет клиентский опыт с целью повышения уровня лояльности потребителей. Отдел маркетинга, продаж и сервиса также работают обособленно друг от друга.

К примеру, в агрохолдинг, который осуществляет свою деятельность на b2b-рынке, обратился клиент, руководитель небольшого совхоза. Он планировал закупить удобрения и случайно увидел сайт данной компании в Интернете. После того как клиент оформил свой заказ, маркетинговая служба организации стала активно рекомендовать ему различные удобрения, инвентарь и прочие товары, используя рассылку в Сети. Данный комплекс мероприятий отрицательно отразился на взаимоотношениях с клиентом: у него вызывало раздражение, что ему предлагают ненужную продукцию, а удобрения – не вовремя. Таким образом, мы видим, насколько важно учитывать информацию и потребности покупателя, а также правильно настраивать таргетированную рекламу, чтобы продолжить сотрудничество с ним.

Клиентам очень надоедает назойливое однообразие. Во избежание подобной ошибки следует разработать комплексное взаимодействие с заказчиками в каждой точке соприкосновения на любом этапе сотрудничества. Иначе вы рискуете остаться позади конкурентов.

Решение. Специалисты рекомендуют использовать Client Journey Map (CJM) (англ. карта путешествия клиента) – маркетинговую технологию, упрощающую контакты с потребителями, повышающую уровень их лояльности и мотивирующую взаимодействовать с брендом, что приводит к существенному сокращению упущенных продаж. Согласно результатам, полученным McKinsey, b2b-фирмы, использующие данную технологию, увеличивают объем продаж на 10 %. Благодаря CJM вы сможете встать на позицию заказчика, проанализировать и применять клиентский опыт. С данной целью обратите внимание на следующие моменты:

Чтобы проанализировать эту информацию, сотрудники должны зафиксировать все точки взаимодействия заказчика и компании. Воспользуйтесь CRM-системой. С этой целью следует настроить сайт и маркетинговые коммуникации. Далее предоставьте скрипты с вопросами, которые продавцы задают клиентам, обратившимся в компанию впервые; обучите специалистов фиксировать всю информацию о покупателях, затем объедините данные маркетологов о поведении посетителей на сайте и итоги деятельности продавцов с клиентами в воронке продаж. Таким образом вы сможете проследить путь заказчика от того момента, когда он впервые проявил интерес к продукции до осуществления покупки. Затем поделите клиентов на категории, ориентируясь на совпадающие характеристики компании. Проведите анализ этих данных в будущем для потребителей из каждой такой группы и новых заказчиков с аналогичным поведением. Так, для каждой категории следует составить карту (инфографику или диаграмму), на которой необходимо отмечать все точки соприкосновения клиентов с брендом, а также все реакции на предложения фирмы. Проведите анализ и используйте полученную информацию в будущем для потребителей из данной категории и новых клиентов с таким же стилем поведения.

С помощью такого подхода вы сможете решить проблему разобщенности отделов. Когда маркетологи и продавцы объединены в одну команду и действуют сообща, применяя одни и те же данные о клиентах, продуктивность работы возрастает, следовательно, риск упущенных продаж существенно сокращается.

Ошибка 5. Поверхностная сегментация.

Компании подразделяют клиентов на три категории: новые, действующие и ушедшие. Зачастую фирмы могут забыть о детальной сегментации целевой аудитории и не используют данный принцип относительно продавцов. И это является существенным упущением. Заказчики способны вести себя абсолютно по-разному на определенных этапах коммуникации и покупки, в различных регионах и разными специалистами. То же самое относится и к менеджерам по продажам. Эти нюансы во взаимодействии с потребителями крайне важны, чтобы сервис понравился покупателям, уровень лояльности клиентов не упал, а упущенные продажи не увеличились.

Решение. В процессе использования сегментации следует отталкиваться от специфики и целей бизнеса. Когда главная задача фирмы заключается в повышении объема продаж в регионах, следует руководствоваться следующими критериями при разделении клиентов:

Таким образом, у вас получится узнать, какой клиент, в каком регионе, какую продукцию и у какого менеджера и в какой период времени приобретает. В дальнейшем, руководствуясь данной информацией, вы можете предлагать покупателям товар, который вызовет у них интерес. Прикрепите к заказчику понравившегося ему специалиста и предоставьте достойный сервис.

И второй вариант: если задача организации заключается в повышении качества работы менеджеров, тогда стоит разделить их на различные категории. Например, одна группа продавцов может хорошо взаимодействовать с клиентами мужского пола и не так успешно с женщинами и наоборот. В этом случае следует организовать работу таким образом, чтобы на входящие звонки отвечал администратор, который в дальнейшем будет распределять их среди соответствующих менеджеров по продажам в зависимости от пола покупателя.

Если пренебречь таким подходом к обслуживанию клиентов, это может стать причиной упущенных продаж. Во избежание подобных неприятностей следует анализировать поведение как покупателей, так и продавцов и грамотно подбирать сотрудников для работы с различными категориями заказчиков.

Ошибка 6. Игнорирование мнения клиентов.

Когда фирма разрабатывает новый товар или услуги, то производители ориентируются исключительно на собственное видение продукции. А на клиентский опыт и ожидания заказчиков обращают внимание в последнюю очередь, поэтому в компании не принято проводить опрос потребителей, в том числе и основных. Таким образом, предприятие выпускает продукцию, которая способна только частично удовлетворить нужды покупателей либо неудобна в эксплуатации, а это приводит к упущенным продажам. Крупные клиенты требуют особого подхода, поэтому организуйте собрания с топовыми заказчиками.

Решение. Как минимум дважды в год следует созывать совет из заказчиков, приносящих компании наибольшую прибыль. Такое собрание лучше всего проводить в выходной день, пригласите своих ключевых клиентов в заранее арендованное помещение (например, отель, расположенный в городе или за его пределами), приготовьте угощение. Посвятите данную встречу перспективам развития бизнес-проекта, поинтересуйтесь их мнением о продукции, качестве сервиса, обсудите запланированные к выпуску товары. Благодаря такому опросу вы узнаете:

Такие сведения вы можете получить и из обычных опросов, но крупные клиенты ценят, когда к ним проявляют персональное внимание. Если вы сделаете акцент на том, что ориентируетесь на экспертный опыт своих ключевых заказчиков, уровень их лояльности к вашей фирме возрастет, а упущенные продажи снизятся.

Ошибка 7. Удержание ненужных заказчиков.

В период кризиса организации стараются сохранить своих клиентов, не принимая в расчет их значимость для бизнеса. Либо они сосредотачивают свои усилия на том, чтобы расширить целевую аудиторию, не обращая внимания на то, что старые потребители перестают к ним обращаться. Такой подход является одной из причин упущенных продаж, поскольку отток покупателей обязательно нужно контролировать. Придерживайтесь следующего принципа: удалите ненужных заказчиков и сохраните тех, которые приносят фирме прибыль, или возвратите их. Поставьте перед собой задачу – провести ревизию в вашей клиентской базе.

Решение. Удерживайте только прибыльных и лояльных к компании потребителей, которые являются адвокатами бренда. Разделите ваших клиентов на категории по объему и частоте покупок, размеру среднего чека. Для b2b-сферы также важен показатель наличия или отсутствия дебиторской задолженности.

Не стоит удерживать тех клиентов, которые нечасто к вам обращаются или приобретают товары на небольшую сумму. Вы можете предложить таким потребителям свои условия, например, повысьте сумму среднего чека или проинформируйте их, что минимальный заказ состоит из трех продуктов, а не одного, и т. д. Лояльный потребитель даст свое согласие на данные условия, а ненужный отсеется.

Но если вы стали замечать, что из компании уходят топовые заказчики либо отток клиентов существенно растет и увеличиваются упущенные продажи, тогда необходимо проанализировать причины. Свяжитесь с b2b-покупателями и переговорите с ними. Выясните, в чем причина их недовольства. Если вы узнаете, что самые лучшие заказчики ушли в конкурирующую фирму, поинтересуйтесь, над чем именно следует работать вашей компании. В b2c-сфере можно вернуть потребителей, используя email-маркетинг, опросы, скидки и акции. Ваша цель – выбрать клиентов, которые будут приносить предприятию стабильный доход.

Ошибка 8. Работа менеджеров с одними и теми же клиентами.

В b2b-организациях продавцы работают со своей клиентской базой, поскольку заказчики негативно реагируют на смену менеджеров по продажам. Специалисты также с течением времени привыкают к потребителям, обслуживая их на автоматизме, и могут забыть предложить новую продукцию или услугу.

Решение. Проанализируйте, как осуществлялась работа продавцов с клиентами в течение полугода. Если вы обнаружите, что за это время заказчик не приобрел новую продукцию и не увеличил сумму среднего чека, а частота покупок не выросла, следует привлечь другого менеджера по продажам. Также вы можете изменить мотивацию сотрудников, тем самым снизить упущенные продажи. К примеру, выплачивайте проценты продавцам за качественно выполненную работу с клиентами.

Ошибка 9. Неинтересный и бесполезный контент.

В современном мире многие компании развивают свой бизнес в социальных сетях, заводят блоги и т. д. Тем не менее, маркетологи, как правило, размещают в соцсетях довольно заурядные статьи, пресс-релизы, выступления директоров. Такой контент не производит должного впечатления на целевую аудиторию.

Решение. Для того чтобы привлечь клиентов и увеличить размер выгоды предприятия, следует наполнять страницы в социальных сетях или блог, используя оригинальный подход. При этом важно соблюдать три условия.

Оптимизируйте бизнес-процессы, и упущенные продажи снизятся

Допустим, вы исправили выявленные ошибки, но упущенные продажи существенно не изменились, что делать в этом случае? Тогда необходимо пересмотреть все бизнес-процессы в вашей фирме. Ознакомимся с основными методами улучшения положения дел.

Метод 1. Храните большую часть товаров на центральном складе. Зачастую торговая организация, получив товары, размещает основную их массу по различным филиалам. Позже, как правило, выясняется, что спрос на конкретные изделия в одном регионе больше, чем в другом. И вы вынуждены снова перемещать продукцию между складами. Лучше всего держать товары на центральном складе и чаще осуществлять поставки небольших партий, ориентируясь на фактическое потребление в том или ином регионе.

Метод 2. Увеличьте частоту поставок. Многие компании стараются увеличить точность прогноза спроса, устанавливая дополнительные программы для расчета уровня запасов и привлекая аналитиков. Как правило, данные действия не приносят ожидаемого результата. Целесообразно свести к минимуму зависимость от подобного рода прогнозов. И для этого существует только один способ – увеличить частоту поставок продукции.

Так вы сможете свести упущенные продажи к минимуму, а организация получит ряд преимуществ за счет более частых поставок.

Данное решение довольно простое, но многие компании опасаются увеличивать периодичность завоза товаров. Как правило, они руководствуются двумя аспектами:

Конкретную позицию доставляли в торговое помещение один раз в день. Часть продуктов пользовалась большим спросом и заканчивалась еще до окончания рабочей смены, другая часть уходила хуже, товары теряли свою свежесть. Размер дефицита продаж составлял порядка 22 %, не считая упущенных продаж в связи с потерями от истечения срока годности. Когда организация приняла решение привозить полный ассортимент в каждой из поставок, уменьшив при этом количество продукции в машине, она свела размер недополученного дохода практически к нулю. При этом затраты на транспортировку продукции остались прежними.

Мнение эксперта

Как компания решила проблему упущенных продаж, изменив схему доставки

Александр Марьенко, 
руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», город Москва

Срок доставки в компании, сотрудничающей с китайскими поставщиками, составляет около двух месяцев: товар переправляли по морю. Закупщики пытались спрогнозировать спрос на 2-3 месяца вперед. Упущенные продажи компании составила 28 %. Некоторые позиции товаров заканчивались задолго до следующей поставки, а другие просто лежали на складе невостребованными. Когда директор компании подсчитал свои убытки, он изменил подход к организации завоза продукции.

Так, фирма значительно увеличила долю поставок посредством автомобиля, несмотря на то что этот способ транспортировки дороже. И каждая партия представляла большее количество позиций, так как с увеличением частоты завоза значительно уменьшилось количество единиц по всему ассортименту. Фирма пользовалась авиадоставкой для тех позиций товаров, которые распродавались с большой скоростью (порядка 20 % наименований продуктов) и заканчивались уже через 1-2 недели после поступления в продажу, хотя партия была рассчитана на 2-3 месяца. Несмотря на то, что стоимость авиаперевозок довольно высока, полученная прибыль ее многократно окупила. Так, упущенные продажи были существенно сокращены и составили не более 5 %.

Метод 3. Автоматизируйте процесс формирования заказов. Когда менеджер отслеживает десятки (сотни и даже тысячи) позиций товаров, он может делать прогнозы только относительно некоторых категорий продуктов, а не по каждой позиции. Более того, статистика продаж за последние периоды не в состоянии выявить уровень дефицита (упущенные продажи), следовательно, ее не рекомендуется использовать для построения прогнозов.

Вы можете заменить ручное управление заказами на специальную автоматизированную программу. Если количество позиций товара небольшое, удобно использовать MS Excel. Для более крупных закупщиков разработаны специальные программы, которые применяются наряду с уже установленными на предприятии IT-системами. Порядок формирования заказов должен работать следующим образом.

Менеджеры по закупкам устанавливают необходимый уровень запаса по всем позициям товаров. Сначала вы можете его приравнивать к максимальному спросу на конкретную позицию за период. Через определенный промежуток времени или в случае снижения количества запасов до конкретного значения программа высчитывает необходимый объем заказа по каждой позиции товара. Так вы можете всегда поддерживать целевой уровень запаса. Желательно, чтобы программа учитывала сезонность деятельности организации.

Мнение эксперта

6 советов руководителям, чтобы автоматизация оказалась эффективной

Павел Гончаров,
генеральный директор и владелец компании «Невский небосвод», Санкт-Петербург

Совет 1. Если сотрудник сопротивляется переменам, разрешите ему работать по-старому, но поставьте условие. Рассмотрим следующий пример. Мобильный интернет не всегда отличается хорошим качеством работы и в некоторых случаях процесс подсчета затягивался. Клиенты находятся в ожидании, атмосфера накаляется. Однажды один замерщик заявил, что такая работа его не устраивает, и он будет по старинке делать все вычисления на бумаге и привозить прайсы. Я со своей стороны потребовал, чтобы он приезжал каждое утро к нам в офис и заносил все данные в программу. Спустя пару дней он понял, что использовать автоматическую систему при условии большого количества позиций товара намного удобнее, даже с учетом медленной работы интернета, чем производить все подсчеты вручную.

Совет 2. Делайте отдельные (или даже все) поля обязательными для заполнения. При занесении данных во все поля программы я заметил, что делал это через силу. В связи с этим я заказал доработку: все или некоторые ячейки должны быть обязательными для заполнения. Такая функция оказалась весьма полезной, в результате чего вся необходимая информация заносится в систему сотрудниками.

Совет 3. Потратьте на автоматизацию сумму, которая для вас существенна. Довольно высокие затраты на автоматизацию являются хорошим стимулом для того, чтобы все сотрудники начали осваивать данную программу. Если бы я решил взять ее во временное пользование, то вряд ли мы бы оптимизировали рабочий процесс. Поскольку при аренде данной программы мы оплачиваем всего 2000 рублей, в то время как приобретение автоматизации обойдется от 100 до 200 тыс. рублей. И во втором случае руководитель сделает все, чтобы окупить данные затраты и обучить персонал использовать этот сервер.

Совет 4. Дорабатывайте программу пошагово. Если вы не можете себе позволить приобрести автоматизацию сразу, можно делать это постепенно. Так у вас будет возможность последовательно разобраться с системой и определиться, что вам нужно. Стоимость установки сервера – не единственный аспект, на который следует обращать внимание. Важно, чтобы специалист не только владел техническими знаниями, но и мог вникнуть в суть вашего бизнеса, чтобы на основе полученных данных поставить перед программистами необходимые цели и задачи.

Совет 5. Если вы руководите небольшой компанией, занимайтесь автоматизацией лично. Я сам осуществлял внедрение (выписывал все замечания на доработку, тестировал участки), поскольку сотрудники в этом не заинтересованы. Повышение эффективности компании – это задача Генерального Директора и собственника бизнеса.

Совет 6. Начинайте с самого необходимого. Один руководитель посчитает, что приниматься за автоматизацию следует со складского учета, другой – что с финансового. Я убежден, что в малом бизнесе начинать автоматизацию следует с регулирования взаимоотношений с заказчиками и с управления продажами. Клиентская база и сбыт напрямую влияют на уровень дохода организации и помогают сократить упущенные продажи. На этом участке IT-система довольно быстро начинает приносить плоды, позволяя выделять средства на последующие дополнения и оптимизацию. Еще одно преимущество заключается в том, что персонал сразу почувствует, что работать стало проще, и это позволит вам легче преодолевать сопротивление сотрудников на следующих этапах автоматизации.

Кейсы крупных российских предприятий, которые снизили упущенные продажи

В течение последних 30 лет тысячам предприятий удалось достичь уровня наличия в 97–99 %, вместе с этим уменьшив запасы на 40–60 %. Первых финансовых результатов компании достигают уже спустя 2–3 месяца преобразований, проводимых без инвестиций. 

Кейс российского дистрибьютора фурнитуры Ergis group

В январе–феврале 2011 года положение компании было следующим:

В период с февраля по май 2011 года удалось решить ряд важных задач, а именно:

С июня по декабрь 2011 года были решены следующие задачи:

За год произошли следующие изменения:

В течение первых трех лет рыночная доля предприятия возросла в четыре раза, уровень прибыли – на 500 %. В данный момент «Эргис Групп» является одним из четырех самых крупных российских дистрибьюторов.

Кейс фармдистрибьютора и ритейлера «Годовалов»

До изменений в компании наблюдалась следующая ситуация:

После первых преобразований компания достигла определенных результатов:

Благодаря достигнутым результатам собственники начали расширять аптечную сеть, приобретая с этой целью другие сети. Продажи в недавно приобретенных аптечных пунктах возросли на 40 %. При этом фирма не проводила рекламные кампании и не снижала цены. Показателей помогла достичь новая бизнес-модель и беспрецедентный ROI для отрасли.

Кейс мирового производителя обуви Liberty

В 2008 году положение компании было следующим:

Предприятие внесло в работу определенные изменения, благодаря которым:

Партнеры тоже достигли определенных результатов, а именно:

В итоге предприятие достигло следующих показателей после всех преобразований:

Информация об экспертах

Анастасия Елизарова – окончила Московский государственный университет путей сообщения. С 2008 года является сотрудником компании «Элитные агросистемы», с 2014‑го — занимает должность бренд-менеджера. «Элитные агросистемы» — компания, основанная в 2005 году. Сфера деятельности — производство и продажа микроудобрений. Владеет торговыми марками «Микровит» и «Мультисепт». Штат насчитывает 55 человек. В 2015 году создала бренд Dirtoff и соответствующее подразделение по выпуску моющих средств и оказанию услуг контрактного производства. Официальный сайт — www.microvit.ru

Александр Марьенко – выпускник финансового факультета Нижегородского государственного университета. Принимал участие в проектах (более 10, из них в 6 – в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса предприятий и решение системных проблем их работы. ГК «А Дан Дзо». Сфера деятельности: консалтинговые услуги в сфере повышения эффективности бизнеса в целом. Годовой оборотоколо 4 млн долларов США (в среднем).

Павел Гончаров учится в Санкт-Петербургском государственном университете путей сообщения по специальности «экономика и менеджмент в строительстве». Работал бригадиром строительной бригады, занимался частными заказами по строительству и отделке. Решив выбрать специализацию в сфере отделки, в 2009 году основал фирму по монтажу натяжных потолков «Невский небосвод». ООО «Невский небосвод» (годовой оборот: 14,8 млн руб.).

  • Название позиции. Продукт, который даже незначительно отличается от другого своим оттенком и размером, следует отметить как отдельную позицию, поскольку дефицит возникает не по категории товаров, а по конкретному изделию.
  • Количество дней наличия позиции (при остатке больше нуля). Когда определенная позиция поступает в магазин чаще трех раз в неделю, следует ориентироваться на параметр «количество часов наличия и отсутствия».
  • Количество дней (часов) отсутствия позиции (когда остаток приравнен к нулю). Предприятиям, которые занимаются большими объемами товаров, целесообразно определить минимальный порог запаса, отличный от нуля, при переходе которого данная позиция товара будет считаться отсутствующей (к примеру, компания, занимающаяся металлопрокатом, устанавливает порог 300 кг, так как это минимальный объем заказа для клиентов).
  • Продажи по позиции за период в рублях.
  • Скорость продаж. Средняя величина реализации по позиции товара в течение дня, выраженная в рублях, равна продажам по этому изделию за конкретный период времени (в рублях), поделенному на количество дней наличия данной позиции товара.
  • Упущенные продажи по позиции за период в рублях. Чтобы высчитать размер упущенных продаж, необходимо умножить количество дней, когда позиция отсутствовала, на среднюю величину продаж по этому виду изделий в день (в рублях).
  • 3 правила конверсии холодных звонков в продажи
  • скидки и бонусы следует сочетать с качественным сервисом. Поясните клиенту, почему следует приобрести то или иное количество товаров. Предложите проверить продукцию;
  • быть постоянно на связи.
  • какие маркетинговые каналы использовал покупатель, когда в первый раз обратился в организацию;
  • какие разделы сайта привлекают внимание клиента в первую очередь;
  • какими возражениями он оперирует во время приобретения товара и т. д.
  • местонахождение;
  • история покупок (какую продукцию заказывают в конкретном регионе);
  • сотрудничество с определенным продавцом (у какого менеджера больше всего объем сбыта по конкретному региону).
  • на какие аспекты следует обратить внимание в вашей компании;
  • что надо изменить или откорректировать в вашей продукции, которую вы готовите к производству;
  • уровень востребованности тех или иных товаров и т. д.
  • Ведением страницы в соцсетях не должен заниматься руководитель, поскольку потребителям это покажется скучным. Пользователям необходим живой материал, которым они могут поделиться с друзьями. Как можно чаще наполняйте контент фотоотчетами, развлекательными и познавательными видеороликами и статьями.
  • Представьте свой товар необычным способом. Например, опишите, как производится та или иная продукция, а также расскажите, как творчески подойти к использованию ваших товаров.
  • Для оживления контента вы можете прибегнуть к работе актеров. Это дополнительные затраты, которые оправдают себя. Актеры смогут убедительно разыграть сценки, посвященные вашей фирме и продукции, и передать положительные эмоции от эксплуатации товаров.
  • Как скорректировать план продаж, чтобы не разориться в 2018 году
  • Снижение уровня запасов компании на 30–60 %. Чем меньше запасов у компании, тем больше оборачиваемость. Иначе говоря, компании, постоянно испытывающие недостаток оборотных средств, имеют возможность сократить сумму, которую они берут в долг.
  • Расширение ассортимента на 30–60 %. Не увеличивая расходов на закупку товаров, компания может располагать большим количеством разнообразных позиций ассортимента.
  • Снижение объема залежавшейся продукции. Когда организация часто заказывает товары небольшими партиями, то риск заполнить склад теми из них, которые не удастся реализовать в течение срока годности, и упущенные продажи существенно сокращаются.
  • Отсутствие авралов. В одну организацию, торгующую одеждой, дважды в годы приходили поставки заграничной продукции (срок реализации которой составлял шесть месяцев). В этот же период времени из различных торговых точек происходил возврат нераспроданных предметов из старой коллекции. Компания столкнулась с двумя задачами: отгрузить в короткие сроки вновь поступившую продукцию в свои торговые помещения и бизнес-партнерам и принять остатки. Вполне очевидно, что со временем на складе стали возникать проблемы: отгрузки осуществлялись с большими опозданиями, поступали жалобы от партнеров. В результате благодаря переходу на более частые поставки продукции небольшими партиями удалось справиться с имеющимися трудностями.
  • Возрастут затраты на перевозки. Даже незначительное увеличение расходов на доставку несопоставимо с дополнительной маржой, которую компания получит, устранив упущенные продажи. А в некоторых организациях затраты на транспортировку не меняются. К примеру, одно предприятие, осуществляющее торговлю фастфудом, поставляло товар в точки продаж дважды в день через четыре часа. Каждый завоз представлял собой различный ассортимент товаров.
  • Поставщики не согласятся на новые схемы поставок. Некоторые контрагенты могут не пойти на изменение условий взаимодействия. Во избежание подобных ситуаций необходимо правильно преподнести им это решение и аргументировать его. Если ваш поставщик является еще и производителем, тогда его маржа намного превышает вашу, следовательно, увеличение объема продаж принесет ему большую дополнительную прибыль, чем вам. Также вы можете попробовать увеличить стоимость закупки (в том случае когда ваша торговая надбавка это позволяет сделать). К примеру, вы снизите наценку с 70 до 67 %, для вас это будет не особо затратно. Так вы повысите закупочные цены до 10 %, что положительным образом отразится на доходе поставщика.
  • Автоматизация бизнес-процессов: подготовка и внедрение
  • На складе наблюдался значительный дефицит высокодоходной продукции с высоким оборотом.
  • Запасы товаров с низким уровнем ликвидности составляли 45 % (оборачиваемость ниже четырех раз в год).
  • Сумма и сроки задолженности по кредитам росли.
  • Клиентские заявки компания выполняла на 50–75 %, то есть не полностью.
  • Заказы отгружались с задержкой на 2–3 недели до полной комплектации заказа.
  • На складе хранилось очень много товаров (с запасом на четыре месяца).
  • Продажи падали. Клиенты переходили к конкурирующим компаниям.
  • У персонала не было мотивации к плодотворной работе.
  • Определить, запас в каком объеме по каждой товарной позиции является оптимальным.
  • Сократить временной промежуток между заявками.
  • Заказывать только то, что удалось продать в период между поступлением заявок.
  • Откорректировать систему логистики.
  • Удалось сформировать предложение ценности для партнеров.
  • Партнеры не стали работать с прогнозами и начали пополнять складские запасы, опираясь только на реальное потребление.
  • Поставки для всех партнеров предприятия участились.
  • Объем запасов на складах партнеров организации сократился в 2–4 раза. В ряде случаев их удалось полностью устранить.
  • Продажи выросли на 30 % по сравнению с предыдущим периодом.
  • Поскольку продукция стала находиться на складе постоянно, компания достигла стопроцентного выполнения клиентских заявок.
  • Уровень оборачиваемости складских запасов продукции возрос до 4,1 раза с 1,9 раза.
  • Объем запасов товаров с низкой ликвидностью снизился до 19 % с 45 %.
  • Задолженность по кредитам стала частью договорных отношений.
  • Прибыль в дистрибуции фармавцевтических препаратов падала.
  • Собственная сеть, состоящая из 130 аптек, была недостаточно эффективной.
  • И в опте, и в рознице присутствовал out-of-stock.
  • Запасы продукции росли как в оптовой, так и в розничной торговле.
  • Оборачиваемость запасов снижалась по всей цепочке поставок предприятия.
  • Сократила дефицит на 50 %.
  • Втрое сократила потерянную прибыль от продаж.
  • Снизила долю отсутствующих SKU в системе до 1–2 % по аптечной сети и 4–5 % во всей системе.
  • Увеличила продажи в оптовой торговле на 10 %.
  • Повысила продажи в рознице на 18 %.
  • Резко уменьшила объем запасов.
  • Добилась оборачиваемости товарного запаса по всей цепочке поставок в 13-дневный срок.
  • Сократила время пополнения РЦ по 80 % SKU до одной недели.
  • В течение четырех последних лет до нововведений в компании наблюдался недостаточно высокий уровень продаж, а уровень дохода оставлял желать лучшего.
  • Доля рынка равнялась 2 %, несмотря на то, что предприятие на тот момент уже являлось ведущим индийским производителем. Репутация никак не отражалась на расширении рыночной доли.
  • Постоянно копились излишки запасов в значительных объемах во всей цепочке поставок.
  • Востребованных моделей обуви все время не хватало.
  • В каждой точке склада гораздо чаще стала пополняться каждая из моделей.
  • Горизонт прогнозирования составил меньше месяца, при этом ранее он равнялся полугоду.
  • Liberty начал выводить новые модели восемь раз в год небольшими объемами. Ранее новые продукты появлялись дважды в год. Благодаря этому розничные магазины избавились от запасов неходовой продукции, исчезла необходимость регулярно делать дополнительные заказы ходовых моделей.
  • Ритейлерам и дистрибьюторам удалось намного быстрее возвращать инвестиции. Они в три раза ускорили оборачиваемость запасов и быстрее расширили бизнес, снизив при этом риски.
  • Еженедельно в среднем открывается две новых торговых точки.
  • В данный момент Liberty ведет свою деятельность в 25 государствах и входит в топ-5 наиболее крупных производителей обуви в мире.
  • Товар во всех цепях поставок доступен более чем на 97 %.
  • При этом наблюдается снижение общих запасов во всей цепи порядка на 50 %.
  • Намного реже в данный момент нужно организовывать распродажи, чтобы ликвидировать запасы.
  • Ассортимент моделей пополняется каждый день в автоматическом режиме, что предупреждает огромные потери продаж.
  • Новинки стали продаваться более эффективно – показатель вырос в четыре раза, с 15 % до более чем 60 %.
  • Уровень продаж в эксклюзивных шоу-румах и фирменных магазинах вырос на 30 %.
  • Объем общих продаж возрос на 20 %.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.