text
Коммерческий директор

Мотивация подчиненных: 16 самых эффективных способов

  • 14 декабря 2017
  • 2729
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com

Хороший руководитель заинтересован в сохранении степени мотивированности своих подчиненных на высоком уровне. В статье мы расскажем, как добиться, чтобы в вашей организации было комфортно работать каждому члену коллектива.

Вы узнаете:

  • Какие различают стороны мотивации подчиненных.
  • Какие есть виды мотивации.
  • В чем суть методов кнута и пряника.
  • Почему мотивация подчиненных не работает.
  • Как определить уровень мотивации сотрудников.
  • Какие есть эффективные способы мотивации подчиненных.

3 стороны мотивации подчиненных

Для организации важны три составляющих мотивации: руководитель, подчиненные, труд. Что это значит?

1. Каждый сотрудник ждет награды за свой труд. От индивидуальных качеств человека зависит то, что будет его мотивировать на работу. Руководитель всегда может лично выяснить, чего ожидает его в качестве поощрения. Для одних это премия, для других – словесная похвала, признание работника лучшим в глазах коллектива. Главное – руководитель должен стимулировать свой коллектив за труд, учитывая качество, сложность, напряженность, уровень ответственности и др.

2. Подчиненным надо иметь определенную степень самостоятельности и нести ответственность за качество своей деятельности. Рабочее место каждого сотрудника должно быть максимально комфортным для него.

3. Труд человека должен быть прежде всего значим для него самого. Но гордиться своей работой очень сложно, если непонятно, зачем и кому это нужно, как твой труд влияет на деятельность организации. Каждому члену коллектива, независимо от того, чем он занимается, важно осознавать, что именно его работа – необходимость для компании, именно он способствует успеху организации в целом, его, пусть даже незначительный, вклад в общую деятельность влияет на результат предприятия на выходе.

Как правило, многие компании ориентируются на долгосрочные перспективы. Такие цели очень сложно понять большинству сотрудников, ведь события далекого будущего очень смутно представляются, и непонятно, как они могут повлиять на конкретного человека в частности. Простые работники видят перед собой определенные и четкие задачи ближайшей перспективы: рост зарплаты, карьера, улучшение условий труда. Такая разница взглядов руководителя и рядового персонала на цели компании приводит к утрате доверия к начальству, к разочарованию работников, их отстраненности. Многие подчиненные при таком раскладе воспринимают администрацию как эксплуататоров.

Поэтому именно от руководителя зависит мотивация подчиненных. От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

Создать внешнее побуждение у людей к труду – достаточно сложная задача. Мотивация не всегда срабатывает, и причиной этому необязательно являются неправильные шаги со стороны руководства. Иногда встречаются люди, с которыми достаточно сложно общаться, и они могут неадекватно реагировать на методы стимулирования труда.

Чтобы эффективно управлять мотивацией сотрудников, необходимо иметь в запасе набор приемов.

Мотивация подчиненных: 16 самых эффективных способов

Основные виды мотивации сотрудников

Основные виды мотивации – это материальные и нематериальные инструменты. К первой группе относится в первую очередь поощрение, выраженное в денежной сумме. Это самый популярный способ мотивации.

Система дополнительных стимулирующих выплат или штрафов используется руководителями и оправдывает себя на протяжении многих лет. При назначении премий или иных денежных выплат, как правило, учитываются как положительный результат работы всей организации, так и конкретного сотрудника. Благодаря такому поощрению работник имеет возможность осознать значимость своего труда в общем деле. Материальное стимулирование особенно хорошо срабатывает, если уровень оплаты труда низкий или средний.

Но бывают ситуации, когда сотрудник не заинтересован в незначительном увеличении заработка, например, высокооплачиваемый специалист. Или у него в приоритете не денежное поощрение, а иные виды признания. В таком случае лучше применить нематериальное стимулирование. 

1. Материальная стимуляция.

Материальное поощрение может быть выражено премией, повышенной заработной платой, различного рода выплатами и надбавками, долевым участием в капитале компании.

Доходы работников двухчастны: они состоят из обязательных и дополнительных выплат. Основную зарплату сотрудники получают за выполнение своих должностных обязанностей по договору. При этом эффективность их труда не оценивается. А вот качество работы может быть поощрено премией. Очень важно, чтобы дополнительные выплаты осуществлялись индивидуально после оценки результативности труда конкретного специалиста.

Основанием для назначения премии могут служить различные аргументы, например отсутствие брака, замечаний, ускоренные сроки выполнения работы и т. д.

В качестве материальных, но не денежных способов поощрения могут рассматриваться, например, транспорт в личном пользовании, ноутбук, питание, компенсация проезда к месту отдыха, выдача абонементов в фитнесс-клуб, памятные подарки, добровольное медицинское страхование.

2. Нематериальная мотивация.

Материальное поощрение – не единственный способ стимулирования. Для категории высокооплачиваемых и высококвалифицированных работников зачастую более важны разного рода признания. Таким сотрудникам важно почувствовать степень реализации своих талантов. Для них будут значимы такие поощрения:

  • карьерный рост, учет мнения работника в принятии ключевых решений компании;
  • признание заслуг (благодарности, грамоты, освещение их достижений в СМИ);
  • победы в конкурсах, рейтинги.

Нематериальное стимулирование позволяет улучшить производительность примерно на 20 %, но оно очень важно для некоторых ценных сотрудников компании.

Мнение эксперта

Самое эффективное средство мотивации – внимание к работникам

Константин Мельников,
руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», г. Москва

Я считаю публичное признание трудовых достижений подчиненных весьма значимым средством нематериальной мотивации труда. Очень важно найти персональный подход к каждому человеку. Для одних актуальным будет признание в виде почетных грамот, благодарностей в приказе, а для других – личное внимание руководителя в форме поздравления, перечисления заслуг в присутствии коллег.

Мнение эксперта

Премия как один из видов мотивации

Валерий Шагин,
президент компании MITS, г. Москва

Мы используем премии как один из способов мотивации подчиненных в нашей фирме. Процедура этого вида поощрений абсолютно открыта: все сотрудники знают, за что конкретно они получают премию в назначенный период и что еще надо сделать, чтобы выплачиваемая сумма увеличилась. Сама система таких вознаграждений тоже разрабатывалась не единолично, а коллегиально с начальниками отделов.

Назначаются премии по-разному. В одном случае это происходит так: денежная выплата распределяется в общем объеме на отдел и делится между работниками пропорционально их окладу. А вот сумма, рассчитанная на структурную единицу, учитывает две составляющие: итоги деятельности организации в целом и непосредственно результативность конкретного подразделения.

Конечно, такое распределение нельзя назвать идеальным. Этот принцип не учитывает индивидуальный подход к подчиненным, вклад в работу отдельного человека никак не оценивается, возможно, людям хотелось бы, чтобы их личные достижения были приняты во внимание.

В следующем отделе распределение премиальных выплат среди персонала осуществляется так же, но состоит из двух частей, и к определению второй применяется несколько иной подход. Имеется критериальный уровень сложности вознаграждений. Премии сотрудникам зависят не только от того, сколько документов оформил отдел, но и где именно эта работа была выполнена. По уровню сложности мест идет и градация. Персонал данного отдела давно нуждался в повышении заработной платы, и такой способ премирования позволил повысить уровень дохода всем сотрудникам с учетом сложности деятельности.

У третьего отдела правила премирования усложняются. Здесь сумма денежных выплат зависит непосредственно от личных успехов работника, и величина их в процентном отношении может быть различна. Если специалисту удалось достичь большего уровня продаж, ему назначают добавочный бонус. А если подчиненный даже не выполнил плановых показателей по продажам, естественно, дополнительных выплат нет вовсе.

Добавочно премию сотрудникам назначают после выведения отчетных годовых показателей – этот фактор напрямую зависит от результатов подчиненного. Если имеются отличные показатели, то зарабатывается дополнительный бонус.

Обслуживающие подразделения не могут повлиять на уровень продаж и поэтому получают постоянную для нашей фирмы 5-процентную премию. Конечно, в том случае, если за месяц мы имеем чистую прибыль. Есть еще ряд работников со своей спецификой. Для этой категории мы ввели дополнительный вид мотивации. Денежная награда курьерам, к примеру, выплачивается, если они в месяц делают больше поездок, чем запланировано в среднем. Или выполняют сложные маршруты за чертой города (обычно в аэропорт). Премия небольшая, но в любом случае это отличная мотивация для подчиненного.

Премия может назначаться при выполнении таких условий:

  • достигнуты количественные показатели в профессиональной деятельности;
  • качественный труд;
  • эффективно используется оборудование;
  • экономия расходных материалов.

Внутри каждого предприятия могут быть определены частные случаи, когда подчиненный вправе рассчитывать на дополнительные денежные выплаты.

3. Трудовая стимуляция.

Не всегда подчиненный выполняет свои функции ради премии. Квалифицированный специалист старается развить свои профессиональные качества, стремится к самореализации.

В современных условиях работники выбирают не любую деятельность, а ту, в которой имеются элементы творчества, ставятся содержательные задачи. Играют значимую роль любые детали в организации труда.

Сотрудники лучше работают там, где ценят их труд, относятся с уважением, признают права на участие в процессе управления.

4. Карьерная стимуляция.

Карьерный рост – важнейшая составляющая нематериального стимулирования. Эффект от этого вида мотивации окажется достигнут в том случае, если будут обозначены и доведены до подчиненных точки и условия горизонтального и вертикального карьерного роста для каждой должности.

В случае четкого понимания условий для развития карьеры каждый сможет оценить свои перспективы. Результатом станет мотивация на изменение показателей производительности в лучшую сторону.

5. Гендерная стимуляция.

Гендерная мотивация построена на природном инстинкте человека блеснуть успехами перед противоположным полом.

6. Образовательная стимуляция.

Потребность узнавать новое – это естественное желание человека. Иногда это может мотивировать лучше, чем денежное вознаграждение. Менеджер должен предлагать своим подчиненным возможность удовлетворить потребности в новых знаниях, так как это повышает эффективность работы.

По источнику возникновения мотива виды стимулирования сотрудников делятся на внутренние и внешние. Менеджер управляет в первую очередь внешней мотивацией. Он создает снаружи предпосылки для ее появления. Одновременно косвенно может повлиять на формирование внутренних стимулов.

Внутренняя мотивация рождается тогда, когда человек, решая определенные задачи, формирует причины для их реализации.

Если, к примеру, специалист пытается достичь заданной цели, выполнить свою работу хорошо, получить сумму знаний или преодолеть свою неуверенность, то он сам себя стимулирует к труду.

Такой вид мотивации очень эффективный. Ведь в этом случае работник действует увереннее. Он осознанно исполняет свои функции, прекрасно понимает задачу. Создание внутренней мотивации объясняется совокупностью меняющихся потребностей.

Внешняя мотивация не может быть без воздействия со стороны. На деле достаточно трудно разделить друг от друга внутренние и внешние мотивы. В разных ситуациях стимулы могут быть одновременно как одними, так и другими.

Кроме описанных видов, выделяют также позитивную и негативную мотивацию, о которых стоит поговорить подробнее.

Мотивация подчиненных как метод кнута и пряника

Отрицательная мотивация (мотивация кнута) срабатывает в случае, если подчиненный осознает, что его бездействие приведет к необратимым отрицательным последствиям. Либо ситуация до такой степени катастрофична, что заставляет предпринимать что-либо ради избавления от дискомфортных условий. Известен ряд случаев успеха ведения бизнеса людьми, построившими свою карьеру с нуля, для которых мысль о возвращении нестабильного финансового положения стала хорошим мотиватором. Негативный личный опыт стимулировал на производительную деятельность и подтолкнул на достижение определенных успехов.

Положительная мотивация (мотивация пряника) включается в том случае, если подчиненный имеет желание улучшить условия для себя (материальные и нематериальные) несмотря на неплохую существующую обстановку. Мечтания превращаются в цель и дают силы, чтобы ее достичь. Люди с преобладающей мотивацией победы над поставленными задачами нуждаются в ясном, конкретном представлении, как добиться желаемого. При наличии подобного понимания человек с результатом ассоциирует и ощущает все положительные свойства достижения, воспринимая планируемое за реально имеющееся. Известно много жизненных примеров, когда индивидуум добивался успеха, желая создать продукт, который кардинально изменит окружающий мир в положительную сторону.

Мотивация кнута мгновенна и чувствительна – действует быстро и больно, здесь и сейчас. Как только человек ощутил удар негативной мотивации, реакция следует молниеносно. Но при этом такой вид стимулирования быстро исчезает в случае прекращения последствий его воздействия или нормализации условий. И тогда снова придется применять «волшебный кнут» по отношению к данному подчиненному.

Мотивация пряника не такая быстрая: не срабатывает одноразовый показ картинки результата достижения цели. Приходится прилагать усилия, чтобы работник проникся мечтой. Но как только сотрудник получил энергию мотивации, он начинает двигаться сам, исчезает необходимость управлять им. Всего лишь следует иногда контролировать, не потух ли огонек в глазах.

Главная проблема менеджеров состоит в том, что, зачастую не подозревая ошибки, они пытаются применить тот способ, которым предпочитают мотивировать себя. Скажем, руководитель мечтает, чтобы его отдел стал лучшим по результату продаж. Он начинает рисовать подчиненным заоблачные перспективы. А ведь им достаточно и того, что у них уже есть, и чем дополнительно совершать определенные действия, удобнее отдохнуть, без спешки и напряжения делать свою работу. Может быть и наоборот: начальник переживает, что в случае недовыполнения плана его накажут, начинает разбор полетов на совещании с подчиненными. А в результате сотрудники почему-то работают еще хуже, либо появляется заявление об уходе отдельных специалистов, которых не хотелось бы терять.

Как определиться с выбором кнута или пряника?

Что произойдет, если мы станем стимулировать методом кнута сотрудника с положительной мотивацией? Конечно, его можно заставить работать при помощи наказаний, если удачно попасть в его уязвимое место. На этом и построен миф о мотивации кнута и пряника. Только такой шаг станет одноразовым успехом. Вероятнее, полноценно сотрудничать с этим человеком вы уже не сможете, а вскоре и вовсе рискуете потерять нужного работника.

Мотивировать пряником человека, на которого больше действует отрицательная мотивация? Можно красиво и долго рисовать радужные картинки работнику. Но ему будет хорошо в данную минуту, без перемен его позиции, и вы не сможете убедить его попытаться что-либо переустроить.

Таким образом, не бывает хорошей и плохой мотивации. Каждый человек имеет свои индивидуальные особенности, и с этим надо считаться. Мотивация кнута и пряника – хорошие инструменты, которыми менеджер должен уметь отлично пользоваться.

Почему мотивация подчиненных не работает

Когда специалист только начинает строить свою карьеру, он наполнен энергией и стремится к новым достижениям, старается работать хорошо. Но постепенно он разочаровывается в своей деятельности по разным причинам. В результате уровень мотивации снижен, внутренняя ее составляющая рискует исчезнуть совсем. Почему это происходит? Вот основные причины:

  • работник не чувствует моральной поддержки, ему не хватает руководства по организации деятельности;
  • усиленный надзор или, наоборот, нехватка контролирующих действий со стороны менеджера;
  • некорректная оценка подчиненного руководителем;
  • дефицит важных разъяснений;
  • недостаточность обратной связи (размытое представление у подчиненного о качестве своей деятельности);
  • неэффективное разрешение непосредственным руководителем проблем подчиненного.

Эти условия способствуют появлению у обычного сотрудника недоверия по отношению к руководству. Снижается ощущение гордости за свой труд, нет убежденности в стабильности положения на работе, снижается уверенность в своих действиях, уровень безопасности, возможность роста карьеры.

Исчезновение интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этом этапе можно заметить стрессовое состояние, которое начинает испытывать вновь прибывший работник. Он теряется в действиях. Человек уже не понимает, что и как ему следует выполнять, и не видит причин низкой производительности.

Вторая стадия – раздражение.

Непонятные приказы начальника, нечеткость ситуации всегда раздражают человека, он ощущает собственное бессилие. И начинает вести себя очень демонстративно, всячески выказывает свое неудовлетворение работой, одновременно повышая производительность труда.

Третья стадия – подсознательные надежды.

Потихоньку подчиненный уже не сомневается, кто стал виновником сложившейся ситуации. И он уже пытается подловить неправильный шаг руководителя, потому что тогда можно будет убедить других в своей правоте.

Четвертая стадия – разочарование.

Теперь уже наладить подорванный интерес к своим обязанностям достаточно тяжело. Эффективность и качество работы снижается до минимума. Но еще не все потеряно – работник пока питает надежду на улучшение ситуации.

Пятая стадия – потеря готовности к сотрудничеству.

Признаком этой стадии является намеренное разграничение сотрудником своих должностных обязанностей, выполнение минимального набора действий. Одни вызывающе пренебрегают своими функциями, а другие демонстрируют собственное плохое настроение, выплескивая агрессию на коллег, унижая окружающих.

Шестая стадия – заключение.

Полное разочарование в своей работе заставит подчиненного действовать незамедлительно. Или он вынужденно поменяет место занятости, или будет ходить на службу из-под палки. Чтобы избежать этого, надо постоянно анализировать мотивацию сотрудников, при необходимости принимать определенные меры, например проводить специальный тренинг с приглашением специалистов или самостоятельно.

Анализ уровня мотивации подчиненных по специальной матрице

Матрица «Мотивация/Компетентность» или «Хочу/Могу» дает возможность создать персональный подход к развитию любого специалиста, вырабатывает общие задачи менеджмента и, как следствие, позволяет повысить качество управленческой деятельности.

В матрице есть два компонента:

1. Компетентность (Могу).

Компетентность – это сумма знаний, умений и навыков работы, используемых в практической деятельности в рамках той или иной должности.

Спецификация компетентностей распределяется по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на определенном уровне).

2. Мотивация (Хочу).

Мотивация – это желание решить задачу с высоким качеством. На основании заявленной в организации производственной нормы руководитель видит средний уровень мотивации. По данному показателю можно судить о степени заинтересованности вообще. Этот вид стимулов у персонала находится на самоконтроле. Критерии мотивации:

  • инициативность;
  • креативный подход;
  • степень коммуникации с руководством.

От непосредственного руководителя зависит, каким будет уровень побуждения к действию. Если достаточно долго (свыше шести недель) индикаторы мотивации останутся низкими либо нормы не будут выполняться, то следует говорить о снижении мотивации.

Анализ степени побуждения к действию с помощью данной матрицы дает возможность выявить несколько типов подчиненных.

1. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций.

Подчиненный с высоким уровнем мотивации, но с недостаточно развитыми компетенциями – это новичок. Он должен быть под пристальным вниманием менеджера.

На него, как правило, тратится около 40 % всего времени общения с персоналом. Главная задача работы с новичком – развитие ключевых навыков. Совершенствование компетенций у такого починенного происходит через наставничество и плавный переход к коучингу.

Новичкам нужны подробные инструкции по выполнению должностных обязанностей, четкие указания сроков и ориентиров, по которым будет оцениваться их труд.

Тип контроля качества работы данного подчиненного может быть либо итоговый, либо промежуточный. И, естественно, не стоит пренебрегать предваряющими проверками, то есть до начала действий следует убедиться, что у сотрудника есть понимание задачи.

Новички в работе чаще всего нуждается в поощрении.

2. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций – это «звезды». Они обычно дают высокое качество работы и находятся на хорошем счету у руководителя. Мотивировать "звезд" можно через доверие, делегирование полномочий и совершенствование профессиональных компетенций.

Развитие происходит через поручение ответственных дел, коучинг, привлечение к управленческой деятельности. Рекомендуется уделять им 40 % от времени всей работы с персоналом. Это личные беседы, поручения выступить в роли эксперта на различных мероприятиях.

Стоит удерживать высококвалифицированных мотивированных работников, применять их энергию позитива с целью роста результативности отдела. От таких «звезд» надо добиваться высокой планки достижений.

Ставя задачу этому работнику, менеджеру следует больше советоваться с подчиненным о способах урегулирования проблем, интересоваться наличием идей по решению задачи, давать возможность самостоятельно определять сроки выполнения поручения. Такой группе сотрудников важно говорить, почему выбор в конкретном деле пал именно на них и насколько важно фирме справиться с задачей в целом.

Контролируя выполнение поручений таким подчиненным, лучше обращать внимание на результат общий или выборочный, но иногда не стоит пренебрегать и промежуточным в случае незнакомой задачи, повышения уровня ее сложности.

3. Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Если у высококвалифицированного подчиненного мотивация снижена, то задача управленца – восстановить ее уровень.

Лучший метод работы в этом случае – консультации, доверительный разговор, привлечение к мероприятиям, в которых он бы смог проявить себя в роли эксперта, генератора идей и т. д.

Как будет поставлена задача этому сотруднику, не играет роли – либо в приказном порядке, либо с использованием приемов для специалистов с высокой мотивацией. Главное, не забывать, что принципиально важно проговаривать, какую степень значимости для фирмы в целом имеет выполнение задания.

Что же касается контроля деятельности «старичка», то управленцу стоит более тщательно проверять уровень выполнения работы, чем такого же сотрудника с высокой степенью мотивации и развитыми компетенциями.

4. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель управленца по отношению к такому сотруднику – расставить точки над i, то есть исправить ситуацию положительно или попрощаться с подобным специалистом.

Способ работы с подчиненным, у которого пропала мотивация, – личная беседа, где выясняются причины образовавшейся проблемы, согласуются временные рамки восстановления нормального функционирования. Должно быть четко сказано, в течение какого времени сотрудник сможет стабилизировать ситуацию и вернуться к установленным производственным нормативам. Кроме этого, обязательно обговорите все последствия на случай, если подчиненный не сможет самостоятельно реабилитироваться (будет лишен премии, получит замечание, будет понижен в должности, уволен и т. д.). Ну и не стоит пренебрегать позитивной мотивацией. Сотрудник должен знать, на что рассчитывать в результате, если ситуация разрешится положительно.

Работники с пропавшей мотивацией не будут на первом месте в управленческой задаче для руководителя.

Но и игнорировать сложившуюся ситуацию с демотивированными сотрудниками тоже нельзя, так как такие подчиненные разрушительно действуют на окружающих, что ведет к сокращению побудительных моментов в работе всего персонала. Лучше прекратить сотрудничество с таким специалистом, у которого пропали стимулы.

Помните, что неправильный подход к подчиненным в состоянии разрушить их мотивацию. К примеру, недостаток интересных заданий с изменившимся уровнем сложности, назойливый излишний надзор и директивный стиль разрушают стимулы в работе персонала. А недостаток объяснений и отсутствие контроля может запугать новичков.

Если вы будете помнить об этих факторах, учтете личные интересы каждого специалиста, станете четко представлять себе картину коллектива, вы сможете эффективно управлять мотивацией сотрудников в компании.

Важная новость для подписчиков!

16 эффективных способов мотивации подчиненных

Производительность труда напрямую зависит от степени мотивации персонала. Сотрудник, имеющий хорошие стимулы, лучше и качественней трудится. Компании, где думают о высоком уровне заинтересованности всех членов коллектива, успешнее, а забота о формировании положительной мотивации у подчиненных способствует увеличению доходов фирмы. Приведем ряд способов изменения мотивации персонала в лучшую сторону, зарекомендовавших себя как наиболее действенные.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны косвенно.

Энергичные подчиненные, наиболее перспективные с точки зрения потенциального роста, обычно не только заботятся о профессиональных достижениях, но и имеют личные увлечения. Индивидуальное хобби ни в коем случае не должно вступать в конфликт с работой. Попробуйте направить стремление подчиненного к достижениям в области его увлечений в нужное русло, такой ход поможет смотивировать его к успешной деятельности и на рабочем месте.

Ваши сотрудники не роботы, и у них есть своя личная жизнь, свои интересы. Узнайте, что руководит ими. Поинтересуйтесь их достижениями, пусть поделятся опытом. Позитивное отношение к хобби подчиненного непременно отразится и в профессиональной деятельности. Уместная поддержка увлечений своих работников оборачивается бонусом для руководства: качество и производительность труда прямо пропорциональны росту личной успешности.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Любую целевую точку можно измерить при помощи системы оценок. Если выполнение задания подчиненным не исчисляется числовой формой, попробуйте создать самостоятельно критерии оценки качества работы.

Сотрудники, умеющие контролировать себя, самостоятельно отмечают и фиксируют точки роста личного профессионализма. В графиках достижений они обозначают свои успехи и неудачи без помощи руководителя.

3. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось.

Цели и желаемые достижения у каждого человека свои, следовательно, задачей управленца будет создание условий для трудовой деятельности и профессионального роста. Мотивировать конкретных людей одинаковыми приемами невозможно. Для успешной стимуляции подчиненных надо подбирать свои приемы по отношению к каждому человеку.

Как один из вариантов – делегирование полномочий специалисту в создании плана-задания, проектирования действий. Предоставить сотрудникам возможность лично разработать собственные решения проблемы, дать шанс самостоятельно реализовать идеи – тоже прекрасный способ стимулировать подчиненного на плодотворную деятельность.

4. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.

Чем чаще специалист отчитывается о своих достижениях, тем эффективней мотивация. Поэтому грамотный руководитель старается организовать обратную связь внутри компании. В беседе с подчиненным меньше говорите сами, больше давайте возможности высказаться ему о проделанной работе.

Владение ситуацией о происходящем в компании поддерживает внутреннюю мотивацию. Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений.

Отсутствие порядка, хаотичность в материальных поощрениях не мотивирует. Если положение о выплатах стимулирующего характера составлено без учета особенностей организации и конкретного коллектива, работникам кажется, что руководство не ценит их. Проявите внимание к подчиненным и объясните им содержание новых условий в системе денежных поощрений; как и для чего должен работать данный порядок. Дайте вразумительные ответы на вопросы персонала, постарайтесь рассказать, каким образом новая схема стимулирования сможет улучшить их положение.

6. Усильте взаимодействие.

Как мотивировать подчиненного, если вы с ним практически не видитесь? Ведь такая ситуация в силу разных причин встречается часто. Отсутствию обстоятельств для полноценного общения может способствовать сильная занятость, территориальная удаленность руководства от сотрудников и другие причины. Варианты решения проблемы есть. Например, запланировать совещания и мероприятия таким образом, чтобы руководство и подчиненные смогли оказаться рядом в определенные даты и у них был шанс поговорить. Пусть деятельность будет организована так, чтобы управленцы могли взаимодействовать с рядовыми работниками.

7. Создайте банк идей.

У ваших подчиненных наверняка есть отличные идеи, но на практике они их редко озвучивают. Ведь большая часть из них считает, что к ним никто не будет прислушиваться. Но менеджеры всегда рады инициативе подчиненных. Как свести в единое целое стремления и мысли рядовых членов коллектива и желание руководства видеть дружную работающую команду? Для этого надо научиться слушать подчиненных, понимать их, советоваться. Нельзя ни при каких обстоятельствах сразу отвергать предложения рядовых работников, какими бы бессмысленными они вам ни казались. Действуя таким образом, вы лишите подчиненных инициативности, подавите их стремление работать самостоятельно.

Как поступить в подобном случае? Наиболее действенный способ разрешения ситуации — завести органайзер для идей подчиненных. Навык внимательно слушать сотрудников будет развиваться у тех менеджеров, которые начнут применять в ежедневной практике данный совет. Вы узнаете, как много перспективных идейных людей окажется среди ваших подчиненных.

8. Мотивируйте знаниями.

Человек, желающий развиваться на профессиональном поприще, имеет потребность к обучению. Дайте ему такую возможность. Ведь благодаря этому он повысит свой уровень квалификации, самоутвердится, научится новому, это станет толчком для роста внутренней мотивации. Поэтому обучение в качестве стимула всегда сработает для деятельного человека.

Способы бывают различные. Вы можете направить на обучение тех сотрудников, которые отличились и чьи успехи получили признание коллектива. Пусть приобретение знаний в вашем офисе станет потребностью, это подвигнет подчиненных на повышение своей квалификации. Дайте возможность сотрудникам самостоятельно выбрать способ занятий и тему и предоставьте им шанс бесплатного обучения. Квалификация ваших работников и желание трудиться на благо компании окупят ваши расходы.

9. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы.

В современном обществе ценится больше командная работа. Такой принцип приносит ряд успехов. Однако, у командной деятельности есть свои недостатки. Например, многим кажется, что их индивидуальность остается незамеченной. Организации часто отмечают успехи командного труда, стимулируют отделы, подразделения. Но забывать рядовых членов групп нельзя. Ведь именно поощрение индивидуального вклада способствует развитию личной мотивации.

Менеджеры, к примеру, могут постоянно отчитываться об успехах отдельных работников. Пусть непосредственные руководители и коллеги фиксируют индивидуальные вклады специалистов в общее дело. Требуя периодически от начальников отделов подобные отчеты, вы сможете получить полную информацию о деятельности в конце отчетного периода.

10. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.

Положительная оценка деятельности сотрудников лично руководителем — прекрасный стимул. Корпоративная этика поведения, направленная на адекватную аттестацию по результатам каждого выполненного задания, способствует повышению уровня мотивации и качеству работы.

От вашей фантазии зависит, как вы будете поддерживать позитивную оценку труда внутри коллектива. Например, вы можете разработать специальную программу, тем самым формируя у подчиненных культуру взаимного признания заслуг. Данная программа может учитывать мнение коллег при назначении премии конкретному сотруднику. Умение признавать заслуги других и сопереживание за успехи команды позволит повысить и личную мотивацию.

11. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.

Случается, что руководитель принимает все меры по мотивации сотрудников, а результат либо незначительный, либо вовсе отсутствует. Это происходит из-за того, что управленец не учитывает человеческий фактор. Все усилия начальника сосредоточены на работе, а не на внутренних мотивах подчиненного. И если сотрудника не устраивает что-либо, попытки стимулировать его труд не принесут желаемого успеха.

Сначала убедитесь, что выполнение тех или иных функций соответствует квалификации работника. В случае профессиональных затруднений починенного попробуйте разбить процесс на последовательность действий или научите, объясните, поддержите его. В личном стремлении повысить качество труда не забывайте о простом человеке. Учитывая желания конкретных персон, вам, вероятнее всего, придется вносить коррективы в часть заданий для подчиненных.

12. Ищите людей с внутренней мотивацией.

Когда организация принимает работников, то, как правило, рассматриваются компетенции претендента на должность, а не отношение к труду. Но ключевое влияние на желание сотрудника учиться новым навыкам, качественно выполнять свою работу будет оказывать именно такое отношение. Тогда можно предположить, что стоит, осуществляя подбор сотрудников, обращать внимание именно на наличие внутренних побудительных причин. Ведь намного легче обучить мотивированного работника, чем стимулировать имеющего определенные навыки.

Берите в свой коллектив таких, которые уже показали энтузиазм, внутреннюю мотивацию, желание расти в профессии. Перечисленные качества вы сможете выявить на собеседовании или из рекомендаций бывшего работодателя.

13. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Не стоит стараться выплачивать сразу крупные премии, дарить ценные подарки своим сотрудникам по итогам отчетного периода. Награждение отличившихся всегда привлекательно, но имеет не такой действенный результат, чем даже небольшие выплаты. Частое поощрение оказывается более эффективным, чем разовое в значительном размере.

Поэтому лучше составить план стимулирующих выплат, чтобы появилась возможность делать это регулярно. Результат не заставит себя ждать. Подчиненные быстро поймут выгоду для себя. Даже если вы не собираетесь отказываться от крупных выплат, мелкие поощрения должны появиться в вашей практике. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к собственно награде.

14. Мотивация контролем.

Многие считают, что надзор со стороны руководства — задача, не преследующая мотивацию персонала. Но на самом деле контроль оказывает стимулирующее воздействие. Ключевая идея метода заключается в предоставлении возможности самостоятельного принятия решений и перевода на самоконтроль.

Дайте возможность коллективу быть независимым. Пусть сотрудники получат шанс самостоятельного принятия решений по неглобальным рабочим моментам.

15. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы.

В анкетах чаще всего встречаются пункты, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Но в повседневном общении вопросы с такими ответами бывают неуместными. Они несут неполную информацию, за ними проявляется желание осуществлять контроль над собеседником. Вопросы с однозначным ответом показывают, что вас не интересует мнение другого человека. Учитесь спрашивать так, чтобы предполагался развернутый ответ. Собеседник почувствует уважение с вашей стороны к его мнению, и мотивация повысится.

Старайтесь задавать вопросы, начинающиеся со слов «Объясните...», «Каким образом…?». Внимательно выслушайте и задайте уточняющий вопрос, демонстрируя вовлеченность.

16. Сделайте задания четкими и понятными.

Подчиненный должен четко представлять, что и как ему делать. Этот принцип достаточно действенный и порой лучше мотивирует, чем премия. Исследования доказывают, что ясность задач помогает работнику быть увереннее, спокойнее. Результативность труда подчиненного, представляющего фронт работы в перспективе, значительно выше.

Каждый руководитель сам выбирает систему мотивации для своих сотрудников. Нет единого рецепта. Знание определенных приемов поможет вам выработать свою тактику поведения в вопросе мотивации подчиненных.

Мнение эксперта

Несколько примеров мотивации сотрудников

Виктор Нечипоренко,
генеральный директор ООО «Информационная служба "Красный телефон"», г. Москва

Мы постоянно привлекаем персонал к участию в проектах. Мотивация сотрудников в нашей компании включает:

  1. Гибкий график. Они сами выбирают наиболее удобный для них вариант рабочего времени. Это создает комфортные условия для выполнения обязанностей и предотвращает появление домашних проблем, связанных с неудобством трудового графика. Особенно актуально это для нашего женского коллектива.
  2. Право голоса. Стараемся всегда учесть советы подчиненных, рассматриваем их предложения. Работник в таком случае ощущает уважение по отношению к себе, повышается его самооценка.
  3. Право управления. Позвольте участвовать человеку в важных встречах и переговорах. Присутствие работника на таких мероприятиях не является обязательным, но его приглашение подчеркивает значимость и важную роль, что положительно влияет на внутреннюю мотивацию.
  4. Звучная должность. Мотивация выше у тех работников, у которых должность называется нестандартно.
  5. Шанс подработки. У каждого есть возможность испытать себя в других организациях. Конечно, трудится такой специалист у нас неполный рабочий день, но и зарплата начисляется в частичном размере – пока человек не определится с окончательным решением.
  6. Возможность самостоятельного выбора. Допустим, вы хотите наградить подчиненного. В таком случае можно предложить ему самому выбрать время отпуска, роль в проекте и т. д. Другим будут предложены оставшиеся варианты.
  7. Оказание помощи. Нужно не оставлять без внимания слова подчиненного с просьбой написать отзыв на его работу, дать рекомендации.
  8. Рабочий участок. У специалиста, отвечающего за конкретный участок, растет самооценка пропорционально изменению отношения коллег к нему, у человека развивается личная мотивация.
  9. Публичное признание. Такой вариант мотивирует сотрудника лучше, чем личное обращение.

Кроме общепризнанных эффективных способов повышения мотивации можно также прибегать к нестандартным решениям.

8 нестандартных методов мотивации подчиненных

Наличие команды, которая способна воплотить в жизнь любые идеи, поддержать директора в его начинаниях, способствует успеху компании. От руководителя зависит наличие такой команды. А способов сплотить коллектив ради единой цели, увеличить желание трудиться много.

Вот некоторые нестандартные методы мотивации подчиненных:

  1. Устраивать для женщин выходной день для шопинга.
  2. Мужчинам давать такой же выходной в дни важных спортивных игр.
  3. Как Стив Джобс и Уолт Дисней, по-другому назвать должности: из обыденного «уборщика» сделать веселого и необычного «эльфа».
  4. Организовать группу дневного пребывания для малышей своих работников.
  5. Придумать внутреннюю валюту для своего предприятия так, чтобы на нее можно было бы действительно что-либо приобрести.
  6. Создать комнаты присмотра для домашних питомцев ваших подчиненных – необычное и приятное решение для любителей животных.
  7. Организовать кружки, команды по интересам, отправиться на коллективный квест.
  8. Ввести дни отмены дресс-кода, чтобы все служащие могли прийти на работу как хотят, хоть в карнавальном костюме.

3 книги, которые научат правильно мотивировать подчиненных

1. «Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка?», Светлана Иванова (2015).

Книга о том, как заставить сотрудников работать с удовольствием. В ней вы получите набор отечественных и зарубежных приемов стимулирования. Вы сможете воспользоваться руководством по управлению сотрудником через карты мотиваторов и моделей поведения. Главное – издание помогает разобраться в особенностях личности, характере человека, ведущих мотивах, дает шанс помочь и себе, и другим выбрать любимое дело и добиться успехов.

2. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен», Клаус Кобьелл (2011)

Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, идеи теоретиков менеджмента и маркетинга изучил и воплотил в жизнь. В своей практической деятельности он построил партнерские отношения с подчиненными так, чтобы они ощущали радость от работы. Метод мотивации сотрудников Клауса Кобьелла уникален тем, что является универсальным, и вы сможете применить его в любой сфере деятельности. Книга полезна начинающим менеджерам, руководителям и владельцам малого и среднего бизнеса.

3. «Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников», Александр Белановский (2014)

Эта книга стала уникальным в нашей стране пошаговым путеводителем по поиску и мотивации хорошего персонала. Действия руководителя по подбору кадров, обучению и мотивации сотрудников представлены в виде поэтапной инструкции. Автором разъяснены не только ключевые моменты, но и конкретные ситуации, спецификация разных бизнес-направлений. Все факты в книге взяты из собственного опыта ведения дела Александром Белановским. Предложенные советы не требуют дополнительных инвестиций, а, наоборот, экономят ваши расходы.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.