text
Коммерческий директор

Как настроить систему управления сотрудниками: поэтапная инструкция для руководителя

  • 6 июля 2018
  • 785
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com

Когда директор компании принимает решение внедрить систему контроля и управления сотрудниками, становится очевидно, что это невозможно сделать в короткие сроки. В данной статье мы рассмотрим необходимость применения такой системы в компании, основные ее составляющие и этапы внедрения.

Вы узнаете:

  • Из каких элементов состоит система управления сотрудниками.
  • Как можно разработать и внедрить эффективную систему управления сотрудниками.
  • Может ли быть эффективной жесткая система управления сотрудниками.
  • Можно ли повысить эффективность жесткой системы управления сотрудниками.
  • Как организована система управления сотрудников в лучших мировых компаниях.
  • Как штрафы могут помочь в организации системы управления сотрудниками.
  • С какими трудностями могут столкнуться руководители при внедрении системы управления сотрудниками.

Что включает в себя система управления сотрудниками

Система управления персоналом состоит из нескольких блоков, взаимосвязанных друг с другом. Рассмотрим их более детально.

Организационно-функциональное структурирование помогает создать основополагающие документы, на которые компания и сотрудники кадровой службы будут опираться в своей деятельности. К этим документам относятся положение о кадровом учете, схема административного деления, должностные инструкции. Они должны быть составлены в единой стилистике.

Система найма и адаптации представляет собой комплекс мероприятий, направленных на поиск новых работников и их интеграцию в коллектив. Регламентация работы по данному блоку поможет сделать эту работу более эффективной. Рекомендуется выработать список требований к претенденту на каждую должность, план его обучения и Положение о найме и адаптации сотрудников, действующее для всех подразделений компании.

Система обучения выявляет ожидания персонала в сфере повышения квалификации, помогает определить цели обучения и выстраивает систему оценки эффективности работы сотрудников.

Существуют разные виды обучения:

  • Командообразующее.
  • Направленное на развитие корпоративной культуры.
  • Обучение новым стандартам и техникам работы с оборудованием.
  • Адаптационное.
  • Внутрикорпоративное.

Система оценки и аттестации эффективно работает только во взаимосвязи с мотивацией и системой обучения. В отрыве система оценки может превратиться в простую формальность. Для того чтобы этого не произошло, необходимо подготовить «Положение об оценке деятельности персонала».

Система мотивации персонала строится на балансе поощрений и наказаний («кнут и пряник»). Главным условием для качественного выполнения рабочих обязанностей является интерес сотрудника к тому, что он делает. Без этого базиса все попытки его мотивировать будут тщетны или обойдутся компании очень дорого.

Мотивация сотрудников в целях совершенствования системы управления может строиться как на материальных, так и на нематериальных основаниях. К примеру, для финансового поощрения можно вводить премии и оплачиваемые выходные. Лишение премии может быть финансовым «кнутом», но важно также помнить, что такой механизм должен быть прописан в «Положении о премировании» и утвержден директором.

Нематериальными мерами поощрения могут быть конкурсы на лучшего сотрудника, команду или департамент. Фотографии и упоминания о таких сотрудниках можно размещать как на сайте компании, так и в вестибюле офиса.

Корпоративная культура чаще всего выражается в виде неписаных правил и корректирует стиль взаимодействия сотрудников между отделами, между подчиненными и руководством, а также коммуникацию с клиентами и партнерами компании. В том случае, если руководство компании не обозначит особенности культуры общения, может сложиться ситуация, когда связь между различными департаментами будет затруднена или отсутствовать вовсе. Такое взаимоотношение порождает конфликты в коллективе и неминуемо ведет к снижению качества работы и потере прибыли.

Для искоренения таких конфликтов, чтобы исключить любое возможное личное недопонимание между сотрудниками, целесообразно издать «Кодекс организации» и ознакомить с ним каждого сотрудника. Такой Кодекс рекомендуется дополнить «Положением о персонале» и «Этическим Кодексом», а также «Кодексом менеджмента» (десять основных правил, которые должен помнить каждый руководитель) и «Сводом правил поведения на корпоративных мероприятиях».

Мониторинг позволяет собрать информацию о происходящих в компании процессах и проанализировать их. Если в компании создано «Положение о мониторинге», то у кадровой службы всегда есть своевременная и актуальная информация о ситуации на рынке труда, степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, а также о пожеланиях по учебе и развитию.

Кадровый учет – неотъемлемая часть системы контроля и управления сотрудников. Его главная задача – ведение всех процессов по найму, учету и мотивации сотрудников в соответствии с законодательством, действующим в стране. Для упрощения работы рекомендуется издать внутренний документ «Положение о кадровом учете» и в текущей деятельности компании ориентироваться на него, не забывая своевременно вносить изменения в соответствии с законодательством.

Как разработать и внедрить систему управления сотрудниками

Как говорили в советское время, кадры решают все. Сегодня в стране поменялось многое, но эта истина остается непреложной. Кадровое управление – одно из стратегических направлений деятельности, и оставлять его на откуп кадровому департаменту, особенно если он состоит из одного человека, недальновидно и чревато проблемами. Конечно, разработка стандартов документов, инструкций и положений – прямая обязанность HR-менеджера. Но вопросы найма, премирования, обучения должны контролироваться ведущим топ-менеджером или директором по развитию. При этом все руководители структурных подразделений обязаны принимать участие в разработке главных документов, особенно касающихся сотрудников их отделов.

Организация системы управления сотрудниками не бывает быстрой, так как требует вовлечения большого количества людей и согласования различных документов. Старт процессу дает создание шаблонов документов. Готовые шаблоны утверждает руководитель компании или лицо, наделенное такими полномочиями по доверенности или решением совета директоров. Можно ускорить процесс, взяв готовые шаблоны документов, но в таком случае следует уделить большое внимание адаптации их к существующему положению дел в конкретной компании.

Как правило, система контроля и управления сотрудников строится в три этапа. Анализ бизнес-процессов позволяет выявить потребности компании. После этого начинается разработка стратегии и структуры самой системы управления и контроля сотрудников. Завершает этот процесс составление конкретного плана-графика мероприятий и необходимых действий.

Рассмотрим этапы подробнее.

Этап 1 – подготовительный. На нем необходимо здраво оценить потребности компании и ее возможности. Важный вопрос данного этапа: не рано ли внедрять такую систему? Несмотря на то, что многие компании упускают момент, когда ее построение жизненно необходимо для бизнеса, фактор фальш-старта также нельзя исключать. На данном этапе также важно проговорить ключевые вопросы о будущей системе с генеральным директором.

Этап 2 – основной. Именно на этом этапе, когда получены все данные о текущем и желаемом положении дел, разрабатывается «Положение о системе управления персоналом». В нем отражаются все важные разделы, касающиеся приема и обучения новых сотрудников, системы мотивации и обучения, прописываются положения об аттестации и лишении премий. Проект «Положения» необходимо направить всем руководителям подразделений на ознакомление и корректировку. Итоговый документ направляется руководителю организации и подписывается им.

Этап 3 – заключительный. На завершающем этапе планируется комплекс мероприятий, направленных на внедрение системы контроля и управления сотрудников в организации. Устанавливаются как сами мероприятия, так и сроки их проведения, желаемые результаты и ответственные лица. Для планирования большого числа задач можно использовать различные программы по ведению проектов. Много удобных инструментов предлагает компания Microsoft. Удобно использовать, к примеру, диаграмму Ганта (ленточную диаграмму). С ее помощью легко отследить дедлайны по всем задачам, загрузку менеджеров, а также понять, к реализации какой из задач можно переходить, не дожидаясь завершения предыдущей, а для какой это является критическим условием. Важно при прохождении всех этапов соблюдать график и при любой проблеме сообщать руководителю, чтобы не срывать дедлайн и не затягивать процесс внедрения до бесконечности.

При организации системы управления сотрудниками важно помнить о нескольких «китах» всей системы:

  • Идея. Для чего работает компания, каковы ее ценности, в чем она видит задачу развития сотрудников.
  • Ресурсы. Какими ресурсами обладает компания на данном отрезке времени. Учитываются материально-технические, финансовые, информационные, кадровые ресурсы.
  • Среда. Для создания работающей концепции нужно составить грамотное представление о месте и роли компании на рынке. Так, анализ своих конкурентных преимуществ и слабых мест, ценовой политики поставщиков, развития технологий, запросов клиентской аудитории и общих тенденций рынка позволит спрогнозировать рост или спад спроса на товары или услуги.
  • Организационная система. Здесь важно учесть форму организации компании (ООО, ЗАО), структуру подразделений и механизм взаимоотношений между ними. Здесь также анализируются бизнес-процессы компании и корпоративная культура, сложившаяся в организации.

Учет этих составляющих позволяет провести всесторонний анализ функционирования компании и наметить пути ее развития, а также противостояния факторам внешней среды и конкурентам. Также это помогает избежать большинства управленческих ошибок и снизить издержки из-за текучки персонала.

Мнение эксперта

Что необходимо для отлаженной работы системы управления сотрудниками

Михаил Зельман,
генеральный директор компании «Арпиком», Москва

В систему управления сотрудниками вовлечены все отделы организации, не только HR-департамент. Даже в таком деле, как составление вакансий, можно воспользоваться помощью отдела маркетинга, чтобы создать привлекательное для потенциальных кандидатов объявление.

Также понимание всеми участниками процесса механизмов реализации тех или иных мероприятий позволяет говорить, что система контроля и управления сотрудников работает на деле, а не только записана на бумаге. Когда приказ директора или руководителя подразделения не просто документ, а понятное распоряжение, имеющее вменяемую цель и достижимые задачи, сотрудники с большей готовностью и доверием приступают к его реализации. Важно также не заваливать отделы нововведениями, а выдавать их дозированно, соблюдая приоритетность.

Три важных момента, которые помогут вам избежать самых частых ошибок при работе с персоналом:

  • Определяйте эффективность всех процессов и персонала по заданным критериям. Установите желаемый и минимально допустимый результаты, наблюдайте и анализируйте динамику.
  • Измеряйте уровень текучести кадров, сравнивайте его со средними показателями по вашей отрасли. Если они превышены, ищите причины и устраняйте их. Подобная проблема негативно сказывается на общем настрое команды и повышает издержки на обучение.
  • Ежегодно проводите опросы удовлетворенности сотрудников и заказывайте у сторонних организаций анализ отношения к вашей компании во внешнем мире.

Насколько эффективна жесткая система управления сотрудниками

Жесткий контроль, как утверждает портал SuperJob, улучшает работу всего 9 % сотрудников. Считается, что такой стиль убивает инициативу и лишает желания делать что-то сверх поставленных задач. В реальности для того, чтобы жесткий стиль управления давал свои плоды, необходимо соблюдение ряда принципов:

  • Либерализм и доброе отношение уместны в маленьких компаниях и совсем не применимы в среднем бизнесе, не говоря уже о крупных организациях.
  • Если у сотрудника есть право на ошибку, он им воспользуется.
  • Если есть возможность отодвинуть дедлайн или передать задачу другому, работник так и поступит, даже если это нецелесообразно.
  • Контроль за процессом выполнения задач должен быть обязательным и не вызывать вопросов.
  • Уступки и поблажки воспринимаются как слабость, провоцируя неподчинение.
  • Страх позволяет держать людей в тонусе, в то время как «пряники» расхолаживают.

Как и у всех систем, у жесткой есть свои минусы:

  • Такой стиль управления неизбежно приводит к снижению инициативы со стороны персонала.
  • Нахождение в постоянном стрессе провоцирует конфликты и ухудшает здоровье сотрудников, что сказывается на эффективности их труда.
  • Жесткое наказание, когда оно справедливо, повышает уважение; если же на разбор причинно-следственной связи не было достаточного времени, могут пострадать невиновные в проблеме люди.
  • О доверительном отношении к руководству можно забыть, а порой это необходимо.
  • Заставить работать через силу невозможно.

Для того чтобы эффективно использовать плюсы жесткого управления сотрудниками и при этом нивелировать возможные минусы такого подхода, советуем придерживаться ряда простых правил.

  • Извещайте новичков о принятой в организации корпоративной культуре и стиле работы. Пусть это не будет для них сюрпризом.
  • Наказывая подчиненного, стремитесь делать это конструктивно. Не просто указывайте на ошибки, но и показывайте, как их можно решить сейчас и как следовало поступить изначально для предотвращения наступления этих последствий.
  • Будьте избирательны, не наказывайте за малейшее отступление от регламента тех сотрудников, чья деятельность предусматривает некую самостоятельность.
  • Учитывайте личные качества работника и его прежние заслуги при выборе дисциплинарного взыскания. Если промах случился в первый раз с отличным сотрудником, ранее демонстрировавшим идеальные показатели, чрезмерно строгое наказание может спровоцировать в нем гнев, чувство несправедливости и даже увольнение.
  • Решайте проблему, а не исправляйте человека. Не переходите на личности, а разбирайте процесс. Возможно, дело окажется в некорректно созданных условиях работы. Никогда не унижайте людей.
  • Не оттягивайте момент наказания. Если вы обещали принять меры – действуйте. Чем больше проходит времени, тем сложнее человеку соотнести наказание с конкретной ситуацией. Если вы и вовсе забудете о своих словах, это лишит вас авторитета в глазах коллектива.
  • Применяйте не связанные с финансами способы наказания. В ситуации, когда работник вынужден искать дополнительные источники дохода, ему не до эффективного труда на основном месте трудоустройства. Лишение же доверия, влекущее, например, отстранение от важного интересного проекта, сработает для ответственного подчиненного более действенно.

Важная новость для подписчиков!

Как повысить эффективность жесткой системы управления сотрудниками на предприятии

Введение жестких элементов системы управления сотрудника может не только решить конкретные задачи, но и положительно повлиять на все бизнес-процессы в организации. Такими элементами могут быть:

  • Открытый доступ к информации. Он обеспечивает беспрепятственную коммуникацию между персоналом и руководством. Это помогает работникам в критический момент рассчитывать на внимание к проблеме, а руководителям подразделений держать руку на пульсе и уметь оперативно реагировать.
  • Понятная система оценки труда. Она мотивирует на достижение лучших результатов. Каждый должен понимать, чем чреват не сданный в срок отчет. Особенно хорошо, если удастся перевести эти процессы в технологическую область: если системе не пришло уведомление о получении документа, она автоматически лишает премии. В этом случае сотруднику не на кого обижаться и некого просить об отсрочке в пару дней.
  • Контроль производственных процессов может быть выстроен разными путями, но смысл его в одном: сотрудники должны четко знать, сколько времени на какую задачу отводится и каким образом она должна быть выполнена. В ряде компаний предпочитают давать готовые планы на день, неделю или месяц, в зависимости от специфики работы. В других организациях таких планов требуют от самих сотрудников. Где-то внедряют программы, следящие за временем работы на ПК и/или телефоне, в иных подсчитывают такие часы вручную, запрашивая подробный отчет каждый день. Программы позволяют руководителю подразделения в любой момент проверить экран рабочего стола подчиненного и историю посещенных им сайтов.

Нужно понимать, что такие способы контроля не позволяют заниматься нерабочими вопросами, но эта система контроля подходит не всем. Журналисты, копирайтеры, редакторы и представители других профессий, связанных с творчеством, зачастую тратят больше времени на обдумывание концепции текста, чем на его написание, а сам процесс может потребовать проверки совершенно различных фактов.

  • Упрощенная коммуникация внутри организации не только экономит время, но и помогает не потерять важную информацию. Корпоративная коммуникационная система запишет звонок, если сотрудник пропустил его, отойдя от рабочего места, соберет все письма по папкам во время отпуска или командировки или в случае необходимости переправит их коллегам. К тому же собственная система защищает пересылаемые данные, ограждая компанию от утечек коммерческой тайны, как своей, так и партнеров.

Данный комплекс мероприятий позволяет оптимизировать процессы и избежать многих ошибок. Конечно, возникают они и при работе с технологиями, но участие людей в процессах в разы повышает риск таких осечек. Например, если сотрудник отдела снабжения забыл закупить сырье, он вряд ли вспомнит об этом самостоятельно до того момента, когда это сырье кончится и понадобится на производстве. Если же в компании внедрен электронный учет, то складская система самостоятельно подсчитывает, на какой срок хватит оставшегося сырья, и сигнализирует как сотруднику отдела закупок, так и в производственный отдел, что его осталось, к примеру, на неделю работы. Настроить оповещения можно по усмотрению менеджера, где-то критичным сроком может быть месяц, а где-то больше.

Для ситуаций, не подходящих под действие регламентов и инструкций, можно ввести в компании позицию риск-менеджера. Этот человек должен быть в курсе работы всех подразделений и специфик их процессов, уметь договариваться и иметь полномочия принимать решения и отдавать распоряжения. Привлекать такого менеджера можно только в действительно экстренных случаях, а его решения должны исполняться без обсуждений. Контроль за действиями риск-менеджера и их последствиями должен взять на себя директор организации или лицо, его замещающее.

5 советов по организации системы управления сотрудниками от лучших компаний мира

  1. Не ставьте взаимоисключающие цели.

Больше трети работников официально признают, что получают противоречивые задания. На деле же этот показатель выше, можно сказать, что такая проблема касается 85 % сотрудников. Топ-менеджмент также может попадать в «вилы», создаваемые советом директоров и председателем правления. Это происходит потому, что задачи, как правило, идут сверху вниз и одно звено процесса может не знать о том, что соседнее подразделение поставило аналогичную задачу или другую, но этому же подразделению. Внедрение специального программного обеспечения позволяет избегать таких задвоений.

  1. Генеральному директору лучше принимать личное участие в деятельности, поддерживающей корпоративные ценности.

Согласно исследованиям, только 40 % руководителей крупнейших организаций России участвуют в непосредственной жизни своих компаний. В общемировом рынке эта цифра равна 94 %. Проведение регулярных собраний с обсуждением итогов работы, объявлением планов на будущий период, разбор сложных ситуаций, публичное признание заслуг отличившихся сотрудников – все это помогает коллективу больше доверять начальству и поднимает корпоративную культуру на новый уровень.

  1. Привлекайте к командной работе топ-менеджмент.

Командная работа является привычным делом для большинства менеджеров топовых позиций в мире – 91 % опрошенных сообщили о том, что постоянно вовлечены в ежедневные процессы организации. При этом в России такой ответ дали лишь 46 % респондентов. Отечественные топ-менеджеры зачастую сосредоточены на интригах, перетягивании одеяла и далеки от понимания процессов – как с точки зрения организации бизнеса, так и технологической стороны вопроса. Это связано, с одной стороны, со спецификой карьерного роста в России, здесь получить должность топ-менеджера можно, закончив специальное учебное учреждение или поработав на аналогичной должности за границей. В европейских и тем более американских компаниях более распространены случаи, когда сотрудник вырастает из стажера и помощника в специалиста, затем руководителя подразделения, отдела, департамента и потом становится топом. То есть он знает весь процесс, для него ясна каждая деталь.

Поэтому вместо многочисленных совещаний российским топ-менеджерам можно порекомендовать почаще выходить «в поле», то есть в рабочие опен-спейсы и цеха, интересоваться ходом дела и участвовать в обсуждении. Это не только даст много практической информации, но и продемонстрирует персоналу, что топ-менеджмент контролирует процесс на каждом участке.

  1. Поощряйте инициативы сотрудников.

Если мы сравниваем зарубежные и отечественные компании, то в вопросе инициатив, точнее, их реализации, все обстоит весьма печально. В 68 % опрошенных лучших мировых компаний разработана и внедрена система оценки предложений сотрудников и трекинга реализации отобранных инициатив. Также всем, давшим комментарии и пожелания относительно рабочих вопросов, гарантирована обратная связь. В России таким отношением к инициативам сотрудников может похвастать около 40 % компаний. Безусловно, на рассмотрение и оценку новаторских идей требуется человеческий ресурс, но он себя окупает тем, что сотрудники, как правило, предлагают реально работающие модели, делающие процессы проще и эффективнее. Во-вторых, демонстрируя невнимание к инициативам своего персонала, вы демотивируете их, лишая интереса к работе.

  1. Обсуждайте с сотрудниками итоги работы.

Какими бы строгими ни были правила в организации, разговор с командой всегда играет на руку топ-менеджменту. Он позволяет выявить проблемные участки, выделить наиболее заинтересованных сотрудников, принять к сведению идеи и дать наставления на будущее. 85 % топов западных компаний, входящих в число самых успешных, проводят половину дня, общаясь с подчиненными. 82 % опрошенных устраивают регулярные встречи с персоналом для оценивания результатов труда. 89 % разбирают методы, используемые сотрудниками, проблемы, с которыми они сталкиваются в процессе работы, и способы их решения.

Подобные способы применяют только 44 % руководителей в России, и всего 15 % уделяют половину рабочих часов на коммуникацию с персоналом.

«Умные» штрафы как часть эффективной системы управления сотрудниками

Формируя собственную систему управления сотрудниками и признавая, что мотивация сотрудников в целях совершенствования системы управления является важной ее составляющей, нужно помнить, что взыскания, относящиеся к категории дисциплинарных, определяются федеральным законодательством. Трудовой Кодекс прямо указывает, что такими видами взысканий могут быть замечание, выговор или увольнение. Применяются они к сотруднику, совершившему дисциплинарный проступок, и оформляются соответствующими документами.

Недисциплинарным взысканием может быть депремирование, которое обычно именуется штрафом. С юридической точки зрения, такое решение штрафом, конечно, не является: во-первых, наложить его имеет право ограниченный круг лиц и организаций, наделенных административными правами. При штрафе человек уплачивает собственные средства, при депремировании он попросту не получает часть тех денег, которые были положены ему при более благоприятном исходе дела.

Для того, чтобы система депремирования была эффективным работающим инструментом, не только сохраняла, но и повышала уровень доверия в коллективе, необходимо сделать ее максимально прозрачной и понятной.

Понятные правила помогают избежать домыслов и слухов, из-за которых сотрудники могут считать, что лишение их части средств вызвано финансовыми трудностями в компании или желанием директора выдать бонусы топ-менеджерам. Этого также легко избежать, учредив фонд, в который будут поступать все средства от урезанных премий. И этот же фонд будет своего рода буфером для начисления премий отличившимся сотрудникам. Такой подход все работники организации, как правило, считают справедливым, и более того, они видят, что деньги не уходят на другие нужды, а перераспределяются между коллегами «по совести».

Важно также четко установить критерии депремирования. Идеальная модель складывается тогда, когда результаты работы оцениваются ежедневно, если премии начисляются раз в месяц, и еженедельно, если мы говорим о квартальных бонусах. Наладить такую систему бывает непросто, но она позволяет избежать ситуации, при которой сотрудник ставится перед фактом, что в данном периоде он лишен премиальной части целиком или полностью. Когда итоги подводятся регулярно, это дает дополнительный стимул к более качественной работе. К тому же сравнение своих результатов с достижениями коллег помогает оценить шансы на бонус и приложить усилия, если они окажутся малы. Внедрение специальной программы, отражающей достижения коллектива в виде диаграмм по каждому сотруднику, не только служит хорошим наглядным материалом, но и повышает эффективность работы подразделений, экономя их время на заполнение отчетности и сравнение ее с планами и показателями других отделов. Также программа переведет процесс подсчета премий из некоего сакрального события в разряд рутинных задач, повысив к ней доверие.

Большой ошибкой при решении о депремировании является создание условий, при которых подчиненный не в силах исправить ситуацию. Подобное может привести к тому, что сотрудник разочаруется в работодателе и утратит мотивацию к работе, если поймет, например, что в этом квартале ему ничего «не светит». Ежедневный или еженедельный учет работы и ее показателей помогает избежать таких ситуаций. Также можно ввести градацию премий и депремирования исходя из достижений всего отдела. Например, внедрить систему личных KPI и KPI на отдел. И если весь отдел выполнил свой показатель, размер депремирования для отдельных сотрудников уменьшается, а количество премии тем, кто уложился в личные показатели, вырастает. Такой подход помогает не только нивелировать негативные финансовые последствия, но и сплачивает коллектив, где принцип «один за всех и все за одного» становится реальным лозунгом. Одно дело – подвести самого себя и свою семью, и совсем другое – десяток-другой коллег. Это поможет и тем, кто обычно находится без премии, подтянуться, и другим членам коллектива присмотреться к их работе, возможно, дать ценный совет или помочь разобраться в сложной ситуации.

Система контроля и управления сотрудников, как и любая другая, не является автономным от жизни элементом. Она нуждается в регулярных проверках на актуальность и соответствие задачам и цели организации, ее ценностям. То, что вчера было новинкой, сегодня может стать привычкой, а то, что казалось лишь временным веянием моды, стать неотъемлемой частью бизнеса.

Мы упоминали об этом выше и повторим здесь: принимая решение о премировании и тем более депремировании, учитывайте личные качества подчиненного. Дополнительные коэффициенты могут быть применены как для повышения премии, так и для снижения размера «штрафа». Если вы знаете, что у сотрудника, например, тяжело болен родственник или недавно родился ребенок, серьезное уменьшение его доходов может только усугубить ситуацию с невысокой эффективностью его труда. Ошибки, простительные новичку, вряд ли сойдут с рук опытному специалисту. Помните, что депремирование – это способ не наказать человека, а продемонстрировать ему и всему коллективу, что сложившаяся ситуация неприятна и опасна для организации, допускать ее повторения крайне нежелательно. Всегда объясняйте свое решение, если вы не используете программы, подсчитывающие размеры премий и депремирования.

Интересным решением может стать введение системы, при которой сотрудники сами предлагают поощрять своих коллег. В этом случае они должны не просто назвать человека, которому, по их мнению, стоит выделить премию, но и обосновать свое решение. Такое правило помогает налаживанию в коллективе дружеской атмосферы, а также дает сотрудникам возможность взглянуть на менеджмент глазами руководителей, ведь принятие решения – процесс непростой, и когда из всего коллектива нужно выделить одного человека, это становится интересной задачей.

Не стоит забывать, что, помимо материальных форм поощрения, система управления сотрудниками в организации может и должна включать в себя нематериальные. На разных сотрудников действуют разные методы, более того, восприимчивость к одним и тем же способам мотивации может меняться у одного человека в течение даже небольшого жизненного отрезка. Для определения работающих механизмов проводите опросы сотрудников, отличная практика – общение со специалистом кадровой службы раз в год. На такой встрече можно узнать, какие профессиональные цели ставит перед собой человек, какое обучение хотел бы пройти, какие задачи ему интересно попробовать и какие изменения в процесс работы он предлагает внести. Такие беседы дают много практической информации и помогают выстраивать систему взаимоотношений более качественно и эффективно.

Исследователи корпоративных систем и различных методик мотивации сходятся во мнении, что нематериальные способы поощрения работают эффективнее сугубо финансовых. Дать человеку, показавшему отличные результаты, один дополнительный выходной, например, в пятницу, чтобы он мог устроить мини-отпуск, может быть гораздо ценнее, чем несколько тысяч рублей, особенно если этот человек получает хорошую заработную плату регулярно. Иногда сотрудники решают заняться образованием, и у них возникает потребность уходить с работы раньше на час-полтора в определенные дни. Ставьте четкие условия, при которых возможны такие компромиссы, но не вычитайте эти часы из оплаты. Доказано, что мотивированные поддержкой руководства сотрудники в таких ситуациях способны показывать результаты лучше, чем в более свободных сроках.

Какие сложности могут возникнуть в процессе внедрения системы управления сотрудниками в организации

В рабочей практике нередки ситуации, в которых сотрудники оказывают сопротивление топ-менеджерам и руководителям подразделений, срывая, таким образом, выполнение задач. Оно выражается как в игнорировании стандартов выполнения работ, так и неприятии задач целиком, затягивании сроков, а также банальном незнании того, как поставленная задача вообще должна быть решена. Таким образом, сопротивление может быть как осознанным, так и нет. И разобраться в его причинах, и, конечно, устранить – задача менеджмента.

Большой сложностью также может стать не процесс внедрения новых стандартов, а поддержание работы по ним на прежнем уровне. Здесь главной задачей менеджмента станет подготовка обучающих и дидактических пособий. Чем понятнее будет изложен материал, тем больше вероятность того, что он будет воспринят коллективом без ущерба для рабочих процессов.

Проблемы могут возникнуть и в том случае, если в компании будет создана громоздкая система контроля и управления сотрудников, неспособная к адаптации под текущие изменения. Предусмотреть заранее весь спектр вопросов нельзя, и если какие-то положения будут изменяться раз в год, а иные и того реже, то отдельные документы, возможно, придется пересматривать чаще. Чтобы не возникало ситуации, при которой в инструкциях записано одно, а на практике применяется другое, так как инструкции устарели, необходимо прописать и механизм внесения изменений в регламенты. Гибкость и адаптивность процесса управления сотрудниками – залог его эффективности.

Для предотвращения этих и других негативных последствий нововведений в системе контроля и мотивации необходимо придерживаться следующих принципов:

  • Привлекайте к работе над концепцией управления персоналом всех заинтересованных лиц – сотрудников отдела кадров, директоров департаментов, психологов, если таковые имеются в организации.
  • Обсуждайте готовящиеся к принятию документы с коллективом. Мнение сотрудников не должно быть решающим, но его следует принимать во внимание.
  • При планировании задач учитывайте структуру организации и особенности коммуникации между отделами и внутри них.
  • Согласовывайте сроки задач при их постановке с ответственными лицами, а после согласования соблюдайте договоренности.
  • Обеспечивайте использование утвержденных схем и инструкций везде, где это возможно.
  • Добивайтесь полного понимания задач от каждого участника процесса по ее решению.

Мнение эксперта

Основа системы управления сотрудниками – организационная структура

Павел Плавник,
генеральный директор ОАО «Звезда», Санкт-Петербург

Два года мы пробуем работать по стандартам процессного подхода к управлению персоналом. Притом, что на нашем предприятии заняты более полутора тысяч человек, мы определили, что имеем семь основных бизнес-процессов. На основании этого были созданы бизнес-единицы, каждая из которых имеет своего руководителя, который проводит кадровую политику в своем подразделении на основе общепринятых в компании стандартов. Как генеральный директор я отвечаю за то, чтобы принципы процессного управления были внедрены и прижились на всех этих семи участках.

Мы пришли к выводу, что лучше всего работает та система, в которой корреляция результатов работы и пресловутый человеческий фактор сведены к минимуму. Система управления сотрудниками должна быть автономна от настроения людей, их самочувствия и личных переживаний. Безусловно, коллектив – это живой организм, но оценка его труда не должна зависеть от случайностей. Это не только может демотивировать хороших сотрудников, но и сказаться на эффективности их работы и в конечном итоге на объеме получаемой прибыли.

Поэтому очень важно определить те принципы, которых намерен придерживаться руководитель в работе с персоналом. Для себя мы решили, что это будут следующие отправные точки: наделение сотрудника, ответственного за результат, необходимыми правами и полномочиями; делегирование задач как способ повышения мотивации и развития; следование инструкциям и регулярное их обновление. Конечно, мы понимаем, что подвергнуть регламентации все процессы и ситуации нельзя, это бизнес, здесь постоянно что-то происходит. Но в этом случае каждый сотрудник должен знать, что он может и должен делать: принимать решение самостоятельно или доложить о проблеме руководству.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.