text
Коммерческий директор

Организация закупок в компании: стратегии, способы, анализ ошибок

  • 9 января 2018
  • 5531
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com

Успех и уровень конкурентоспособности на рынке зависит от грамотности организации закупок, оперативности их проведения, тщательности проработки закупочной стратегии. Ведь если крупная фирма согласовывает закупку сырья по полгода, где гарантия, что достигнутые ранее договоренности с поставщиком не утратят своей актуальности? О том, как правильно организовать закупки и чего точно не следует делать, расскажем в нашей статье.

Вы узнаете:

  • Какие способы организации закупок применяются на практике.
  • Как организовать отдел закупок.
  • Каковы обязанности специалиста по организации закупок в компании.
  • Как наладить процесс организации закупок в компании.
  • Как подается заявка на организацию закупки.
  • Каких принципов следует придерживаться при организации закупок в компании.
  • Каких ошибок следует избегать при организации закупок в компании.

Какие существуют способы организации закупок

Организация закупок возможна при помощи ряда методов, на выбор одного из них влияют следующие факторы:

  1. сложность конечного изделия;
  2. комплектующие, материалы, применяемые при изготовлении;
  3. характеристики производимого изделия, его материала;
  4. периодичность заказа;
  5. величина партии для одного заказа;
  6. объем закупки;
  7. уровень постоянных вложений;
  8. привлекаемая служба снабжения, организация ее работы;
  9. необходимые затраты на создание, хранение запасов.

Теперь перейдем к обсуждению базовых вариантов организации закупок товаров, работ, услуг:

  1. Закупка товара одной партией (оптовые закупки). Достоинства этого метода в том, что упрощается процесс подготовки всех необходимых документов, существуют определенные гарантии поставки всей партии, продавец предлагает дополнительные скидки. При этом, что тоже немаловажно, связанный с заказом документооборот небольшой. Но стоит сказать и о минусах. К ним относится потребность в серьезных объемах запасов и больших складских помещениях, медленная оборачиваемость капитала, результатом чего становится эффект замораживания средств, негибкость ценового фактора. Также при такой организации закупок стоит отметить большие потери, которые несет продавец из-за порчи товара в процессе длительного хранения.
  2. Регулярная закупка мелкими партиями (заказ поставляется несколькими партиями небольших размеров). Плюсом в этом случае является более быстрая, по сравнению с предыдущим методом, оборачиваемость капитала. Также важно, что оплата товаров производится только после их поступления на склад. Сокращается количество необходимых площадей для хранения, следствием чего становится снижение платы за аренду, за содержание помещений и работу сотрудников склада. Для данного метода организации закупки продукции характерно сокращенное количество документов, необходимых для оформления товара, ведь оно происходит лишь один раз.
  3. Регулярные закупки (ежедневные, ежемесячные) по котировочным ведомостям. Этот способ подходит для приобретения недорогой продукции, используемой в короткий срок. Для того чтобы отслеживать потребность, на регулярной основе подготавливаются котировочные ведомости, содержащие весь список товаров, их объем на складе, а также необходимое для продажи количество. Этому методу закупок свойственна ускоренная оборачиваемость капитала и небольшие вложения в хранение и складирование, малые издержки, связанные с порчей при хранении. Также здесь удается поставлять продукцию в установленный срок, несмотря на отсутствие дополнительного персонала, но наблюдается и серьезная зависимость от поставщика, а также постоянно требуется учет товаров. В итоге мы получаем немалые трудозатраты, в том числе в области документооборота.
  4. Получение товаров по мере необходимости. В этом случае продукция поступает мелкими партиями, однако ее объем определяется лишь приблизительно. Поставка каждой партии согласовывается с заказчиком, то есть оплачивается реально полученное количество, а не оговоренное в договоре о поставке. После истечения срока договора у заказчика не возникает необходимости принимать и оплачивать партии, которые будут поставлены. У покупателя нет жестких обязательств по приобретению определенного количества товаров, при этом он имеет возможность внесения поправок в договор о заказе. Еще к достоинствам данного метода стоит отнести быстрый оборот капитала, минимальный документооборот, так как поставщик и заказчик постоянно находятся на связи, отсутствие необходимости в больших складских площадях.
  5. Закупка товара с немедленной сдачей. Такой тип организации и проведения закупок подходит лишь для нечасто используемых товаров. При этом заказы сразу передаются на руки покупателю и перевозятся на его территорию со складов поставщиков. Минусами в этом случае будут повышенные затраты на подготовку необходимой документации, измельчение партии, необходимость формирования контактов сразу с рядом поставщиков.

Организация отдела закупок: 2 эффективные модели построения

Разумная организация отдела закупок является необходимой составляющей бесперебойной, а также грамотной с экономической точки зрения работы фирмы. Его можно создать с использованием двух разных моделей, от выбора одной из которых будет зависеть дальнейшая судьба и работа отдела.

Сам выбор модели будущего отдела закупок обусловлен дальновидностью собственника или управляющего фирмой. Как показывает практика, второй вариант оказывается более предпочтительным, но не будем торопиться и разберем оба способа подробно.

1. Первая модель организации отдела закупок.

  • Постановка задачи. На первом этапе построения отдела генеральному директору стоит сформулировать задачу. Он должен определить, для чего он создает отдел, то есть понять, сколько у него артикулов, поставщиков, какие представлены ассортиментные группы, каких темпов оборачиваемости необходимо достичь в результате работы. Отталкиваясь от этих показателей, можно будет определить требуемый штат сотрудников, а также их квалификацию.
  • Квалификация и количество сотрудников. Отдел может состоять из 2–5 человек, конкретное количество зависит от того, насколько велик перечень поставщиков компании (на одного менеджера по закупкам их может приходиться до 7), также важно принимать во внимание специфику товаров и объем оборота.

Теперь поговорим о зоне ответственности ваших специалистов, занимающихся организацией закупок. Сюда входит контроль поставок, состояния запасов на складах, оплаты поставщикам, выполнения договоров, а также отработки претензий. Безусловно, лучше всего принимать на работу людей, уже обладающих опытом в данной сфере деятельности. Причина проста: чем больше у менеджера наработанных контактов и связей, тем быстрее отдел станет функционировать на полную мощность.

Вы можете пригласить на должность директора по закупкам человека, ранее работавшего в другой области. Его основной задачей будет являться выполнение поставленных планов, отслеживание дефицитов и неликвидов, темпов оборачиваемости, продаж по компании, заключение договоров. Кроме того, он должен будет обеспечивать стабильное ведение соглашений, то есть даже при отсутствии одного из менеджеров продолжать работать с его клиентами. А значит, директору обязательно нужно представлять положение дел по каждому контракту.

  • Техническое задание от отдела продаж. Работа людей, отвечающих за организацию закупок, не может вестись лишь по заданию руководителя компании. Этот отдел призван реализовывать план продаж, который представляет собой готовое техническое задание, предусматривается на конкретный отрезок времени и подготавливается директором по продажам на основе прогноза продаж. В идеале данный документ формируется на год вперед, причем в него вносится разбивка по кварталам и месяцам, разделение по производителям, товарным линейкам, артикулам. Обязательно должны учитываться предоставленные финансистами показатели, связанные с минимальной рентабельностью бизнеса. Готовый план согласовывается гендиректором, после чего вступает в силу. Директор по закупкам, отталкиваясь от этого документа, получает возможность найти подходящего поставщика, назначить условия, цену товара, а также синхронизировать сроки поставок и календарный план продаж.
  • Денежная мотивация. Этот показатель определяется в соответствии с достигнутым коммерческим результатом. Он формируется так:
  • окладная часть (около 40% от общего дохода для менеджеров, 55–60% – для руководителя отдела);
  • бонусная часть (50% – для менеджеров, 30–35% – для руководителя);
  • административная премия (10%).

Вторая часть мотивации связана с тремя ключевыми показателями:

  • Поставка товара в срок. Этот критерий без проблем поддается оценке, и за его выполнение выплачивается определенный бонус. Если же доставка была произведена до или после назначенного времени, менеджера и директора по закупкам ждет штраф.
  • Объем неликвидного товара по отношению ко всему запасу. Чем его меньше, тем лучше работает отдел закупок. За достижение такой динамики необходимо выплачивать бонус сотрудникам, занимающимся организацией закупок. Но система оплаты труда работает и в противоположную сторону. Либо есть другой вариант: зарплата может начисляться с учетом дефицитов, но этот подход нежелателен, хотя и менее критичен, поскольку дефициты – это упущенная выгода, тогда как неликвиды занимают пространство на складе, при этом становясь причиной сокращения оборотных средств.
  • Средняя оборачиваемость товарного запаса по складу за отчетный период. Рассчитать этот показатель также не составляет труда. Премирование и штрафы начисляются при его увеличении или снижении.

Вся бонусная часть должна на 50–60 % зависеть от последнего показателя, тогда как неликвиды (дефицит) и своевременность поставки составляют примерно равный процент в деле организации закупок. Бонусная часть зарплаты руководителя отдела зависит от качества работы его сотрудников и склада, а менеджера – от показателей той части работы, за которую именно он несет ответственность.

  • Срок создания отдела. Воплощение данной схемы в жизнь занимает 1,5–2 месяца. Этот срок включает в себя набор персонала, формирование модели управления, налаживание сотрудничества с отделом продаж.

Рассказывает практик

Бонусы для отдела закупок

Сергей Макаренко,
генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

Влиять на премию закупщика в первую очередь должен план продаж. Однако при ее вычислении можно использовать и ряд других показателей. Так, в нашей компании рассчитывается «коэффициент сервиса», то есть количество позиций из поданных заказов, которые мы способны удовлетворить сразу. Необходимо, чтобы этот показатель был на уровне 96–97%.

После того как работа отдела закупок налажена, стоит ввести годовой бонус для персонала от прибыли до налогообложения. Лично я считаю, что не стоит привязывать к зарплате все рабочие параметры, так как из-за этого ее расчет получается непрозрачным: человек не имеет возможности, решив многофакторную задачу, заранее определить бонусную часть.

Мы предоставляем сотрудникам отдела закупок фиксированный оклад, но по итогам работы с наиболее сложными контрактами предполагаются дополнительные бонусы. Ни к чему привязывать доход специалистов к объему закупленного товара, поскольку при подобном стечении обстоятельств может возникнуть такая ситуация: появится явный переизбыток товаров одного поставщика, но вы не сможете найти этому объективную причину. Скорее всего, это окажется показателем того, что менеджер лично заинтересован в закупках.

2. Вторая модель организации отдела закупок.

Сюда входят все названные ранее составляющие, отличие состоит в использовании другого принципа организации работы отдела. Если вы предпочитаете работать по более эффективной схеме, на первом этапе стоит ввести внутренний хозяйственный расчет в компании, а также на базе отдела закупок создать отдельный центр финансового учета.

В этом случае идет речь о формировании внутренних рыночных отношений на базе системы бюджетного управления. Директор по закупкам, выполняя описанные в предыдущем методе обязанности, является держателем бюджета закупок, представляет собой центр финансового учета. При помощи оптимизации логистики и подписания более выгодных контрактов экономятся средства, которые могут быть направлены как на гонорар специалиста, так и на вознаграждение всего отдела.

Таким образом, более активному развитию бизнеса способствует предпринимательский спрос внутри компании на уровне ее отделов. Получается, все сотрудники заинтересованы в получении дополнительных бонусов, а значит, в развитии фирмы. Такая система подталкивает руководителей отдела закупок отказываться от участия в распространенных на рынке коррумпированных схемах с поставщиками. Конечно, так вы полностью не избавитесь от проблемы откатов, зато серьезно сократите их долю в организации закупок.

В данном случае отдел закупок относится к отделу продаж как внешняя организация, у которой оформляется заказ, но при этом между ними сохраняются внутрифирменные отношения. Этот метод, наравне с первым вариантом, использует разную доходность по каждому отделу с индивидуальным финансовым результатом. Последний официально делится на базе принятого в компании тарифа. Некоторая доля средств уходит собственнику в качестве внутреннего налога, поскольку он предоставляет сотрудникам свой бренд в пользование для получения дохода. Под налогом подразумеваются деньги, которые он получает в виде дивидендов либо средств для развития предприятия.

Описанная модель организации закупок представляет собой часть системы бюджетного управления с использованием бизнес-единиц. Если изначально применять именно эту схему, то удастся вывести отдел закупок на максимально эффективный уровень работы. Кстати, данное утверждение будет верно и для остальных подразделений организации. На практике создание такой модели занимает 8–18 месяцев. Основная проблема кроется в психологической работе, ведь вам необходимо превратить свой персонал во вполне отдельных бизнесменов, ваших сподвижников. Не каждому под силу справиться с такой ролью, поэтому коллектива уходит.

Рассказывает практик

Когда каждое управление наделено самостоятельной работой

Сергей Мирошниченко,
генеральный директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Наша сервисная компания относится к структуре естественных монополий. То есть в ней нет отделов закупок и продаж в привычном понимании. Иерархия выстраивается следующим образом: гендиректору фирмы подчиняются его замы, руководители структурных управлений и филиалов. Причем все управления характеризует довольно высокий уровень самостоятельности, при котором у них обязательно есть собственный план работ, бюджет, регламенты и оплата работы.

Целью всех закупок является обеспечение материальными ресурсами, необходимыми для реконструкции, а также строительства сетей. Как показывает внутренняя статистика, около 90 % материалов, а это примерно 30 товарных групп, закупаются УПТК в составе головной компании. Управление подчиняется гендиректору по коммерческим вопросам. Фирма за последние годы успела наработать связи с надежными поставщиками, сформировать с ними достаточно стабильную систему сотрудничества. Вот почему для нас неактуально выделение из общей структуры компании отдела закупок и создание должности его руководителя.

Подбор поставщиков осуществляют сотрудники УПТК и персонал отдела проведения торгов, работающий под началом первого заместителя генерального директора. После выполнения этой задачи отдел торгов проверяет грамотность проведения процедур закупки, выбирает поставщиков по конкурсу или запросу котировок. Он же принимает само решение о закупках, что закрепляется протоколом. Особенно актуальна последняя процедура при подписании контрактов на серьезные суммы. При необходимости закупки уникального товара обычно обращаются к определенному поставщику, так как в этом случае ключевую роль играет качество продукта. Подразделения направляют заявки в управление, и то, в свою очередь, обеспечивает поставки товара на центральный склад.

Какую роль в компании играет специалист по организации закупок

В функционал специалиста по организации закупок входит обеспечение компании необходимыми товарами, анализ рынка, поиск поставщиков и контроль их действий, решение вопросов, связанных с таможней и транспортом.

Конкретный перечень обязанностей менеджера по закупкам определяется в соответствии со сферой деятельности компании. Специалист должен как можно точнее следовать плану, если есть возможность, предварительно просчитывать и достаточно точно определять уровень продаж всей продукции.

Если же существует потребность в эксклюзивной закупке одежды, мебели, парфюмерии и прочего, то функция снабженца будет несколько иной. От него потребуется находить товар в таких объемах, которые удастся реализовать за наикратчайший период времени.

Среди менеджеров, занимающихся организацией закупок, встречаются профессионалы, обладающие уникальными навыками продуктивного взаимодействия с людьми и способностью при любых обстоятельствах достигать своей цели. Работая с такими специалистами, можете быть уверены, что у вас будут лишь лучшие поставщики, готовые предложить отличный товар по минимальной цене, в рассрочку и с возможностью вернуть то, что не удалось продать.

Среди задач менеджера по закупкам стоит выделить основные, а именно: создание общей стратегии закупок, определение идеального соотношения закупаемого и продаваемого товара. Также этот специалист должен следить, чтобы реализуемый продукт соответствовал требованиям и пожеланиям клиента, следовательно, быстро и выгодно продавался.

Сегодня рынок труда способен предложить немало вакансий для персонала в сфере снабжения и организации закупок. Обычно функционал специалистов имеет отличия, отраженные в названии должности. Например, вы можете столкнуться с такими вакансиями, как категорийный менеджер, менеджер товарного направления, продакт-менеджер, менеджер по закупкам, менеджер по снабжению. Нередко название не отражает реальный круг обязанностей, из-за чего резюме претендентов не подходит под выбранную должность, и работодатель воспринимает их квалификацию как более низкую, чем существующая в реальности. А менеджерам по подбору персонала приходится идти на более серьезные временные и трудовые затраты для поиска потенциальных сотрудников.

Практически всегда специалист, занимающийся организацией закупок на предприятиях, непосредственно участвует в расчете нормативов производственных запасов, отвечает за поиск и налаживание контактов с поставщиками, отслеживает доставку, хранение сырьевых продуктов, воздействует на рост инвестирования в материально-техническую базу.

Крупные торговые фирмы наделяют свой персонал отдела снабжения широкими полномочиями, эти люди являются категорийными менеджерами, продакт-менеджерами, бренд-менеджерами. Кроме названных этапов закупки они также отвечают за ассортиментную политику фирмы, товарооборот, ценообразование.

Перечислим основные навыки сотрудника, занимающегося организацией закупок. К ним стоит отнести:

  1. способность выстраивать отношения с коллегами, а также грамотно вести переговоры с клиентами;
  2. понимание рынка;
  3. обладание информацией относительно технических особенностей.

Все вышеперечисленное составляет базу, при помощи которой специалист выстроит деятельность в новой фирме и сможет выполнять свою работу на отличном уровне.

Для достойных результатов менеджеру по закупкам мало обладать большим объемом знаний. Ему также важно уметь и быть все время готовым брать на себя ответственность за происходящее.

Данный специалист имеет такие должностные обязанности:

  • Грамотное ведение рабочей документации, отчетов.
  • Отслеживание проведения взаимного расчета.
  • Создание наиболее благоприятных условий поставок посредством переговоров.
  • Планирование объемов закупок.
  • Контроль наполняемости складов.
  • Составление, постоянное обновление ассортимента.
  • Осуществление контроля поставок.
  • Взаимодействие с клиентами, непрерывное наращивание клиентской базы.
  • Проведение переговоров для получения как можно более выгодных для компании цен.
  • Осуществление тендерных закупок.

Однако стоит понимать, что этот перечень может иметь серьезные отличия в разных компаниях. Если говорить более конкретно, то функции специалиста по закупкам включают:

  • Выбор новых контрагентов.
  • Поставку новых видов товаров на предприятие.
  • Анализ особенностей клиентов, включая вероятных.
  • Отслеживание сроков поставок.

Как грамотно наладить процесс организации закупок

Самым непростым этапом в схеме обеспечения ресурсами считается закупка товаров предприятием (торговой организацией). Но можно серьезно удешевить содержание ТМЦ, гарантируя обеспеченность материалами производственного или торгового процесса. С этой целью доля закупок ТМЦ производится адресно (по мере необходимости), а другая часть – для восполнения запасов, которые могут оперативно использоваться. Так удается избавиться от проблем в случае задержек поставок. В общем виде схема выглядит следующим образом: надо – берем со склада – закупаем – восполняем пробелы.

Слабым звеном в работе предприятий традиционно становится приобретение товаров, работ, услуг. Подробно остановимся на вопросе организации закупки товаров.

Они могут закупаться с задержкой по объективным причинам, иногда приобретение отдельных объектов и вовсе оказывается невозможным. Это случается, если, например, продукт снят с производства. А для отвечающих за закупку специалистов названные причины оказываются оправданием даже в тех ситуациях, когда проблемы сопряжены с совершенно иными, более простыми факторами, среди которых встречается халатность.

Важно постараться сократить такие риски. Для этого лучше в письменном виде систематизировать весь процесс закупки товаров, а также, если позволяют возможности, упросить и автоматизировать его. Хорошим вариантом будет в рекомендательном или обязательном порядке предоставить исполнителям конкретный свод правил, сформировать результативную систему проверок.

Выделим основные составляющие процесса закупки товаров, рассмотрим его упрощенный регламент, ведь всегда проще последовательно заниматься отдельными частями, чем стремиться одновременно справиться сразу со всем.

Большая часть действий, входящих в процесс организации закупок товарно-материальных ценностей, однотипна, включает в себя:

  1. Расчет потребности в ТМЦ для обеспечения производства либо определенных работ (например, самостоятельно проводимого ремонта).
  2. Формирование потребности в общей закупке запасов (товаров, сырья, материалов, оборудования) для каждого заказчика в отдельности. В промышленных предприятиях обычно эта роль принадлежит их подразделениям, правда в более широком смысле, что наиболее распространено с торговой сфере, могут удовлетворяться потребности внешних заказчиков.
  3. Комплексное планирование поставок (закупок) по предприятию.
  4. Поиск поставщиков, проведение тендеров.
  5. Поставку ТМЦ (оформление, отслеживание выполнения условий поставки, оприходование на учет).
  6. Проверку качества поступивших товаров: комиссию при приемке либо во время дополнительной проверки, испытания, сертификацию. Все это проводится предприятием самостоятельно либо с помощью внешних организаций.

Представим, закупка товаров завершена, но на этом процесс обеспечения не закончен. Теперь необходимо организовать доставку товара до конечного получателя (допустим, со склада в кладовую, потом выдать мастеру (бригадиру), несущему ответственность за работы). Советуем при этом сообщать заказчикам о поступившем продукте, проверять скорость получения, доставки, оперативность использования.

Обычно названные нами шаги процесса организации закупки производятся в последовательном порядке. При этом стоит понимать, что сбой может произойти на каждом из них. Так, если появляются сложности с поставкой, возникает вопрос о поиске другого поставщика. Важно помнить, что в любое время у вас есть шанс столкнуться с непредвиденной ситуацией, допустим, аварией. То есть необходимо быть готовыми к внесению изменений в планы по обеспечению, поставке, поиску поставщика в экстренном порядке и проведению внеплановой закупки ТМЦ.

Все перечисленные этапы играют свою отдельную роль в общей системе, поэтому имеют ряд особенностей. Советуем таким образом автоматизировать каждый из них, чтобы весь процесс закупки существовал как единое целое.

Как должна подаваться заявка на организацию закупки в компании

Когда отсутствует большая часть необходимых для предприятия ТМЦ (сырья, материалов для изготовления, проведения работ), ее нужно закупить. Во время планирования потребности в них (при оформлении заказов) выделяйте такие материалы, указывая закупку источником обеспечения. Далее это попадет в заявку, по которой планируется и производятся приобретение.

Плюсы раздельного оформления заказов, заявок:

  • Безусловная управленческая выгода, так как есть понимание цели закупки определенных ТМЦ.
  • Возможность избежать чрезмерных нагрузок при квартальном (месячном) планировании закупок. В этой ситуации исполнители определяют потребность в закупаемых материалах постоянно, не раз в период, а уже при оформлении заказов.
  • Упрощенный контроль финансов, выделяемых на процедуру по каждому подразделению-заказчику (центру финансовой ответственности).
  • Сокращение трудозатрат, необходимых на подготовку, проверку, согласование заявок на закупку.

Кроме того, заявка на закупку крайне важна при замере уровня результативности организации проведения закупок, необходима для сравнения плана с фактом. Заказчик, иначе говоря, подразделение, подавшее соответствующую заявку, самостоятельно может осуществить контроль выполнения требования. Меньше всего пользы удается извлечь при контроле закупки потребителем. Поставщик должен предоставить этому лицу информацию о проблемах, возникающих в процессе, чтобы у того появилась возможность объективно оценивать ситуацию.

Если говорить об организационной структуре предприятий, то заявки на закупку подают подразделения, которые играют роль заказчиков.

8 важнейших принципов организации электронных закупок

1. Никаких барьеров для поставщиков.

Постарайтесь нейтрализовать все факторы, негативно сказывающиеся на количестве поставщиков. К ним могут относиться необоснованно сокращенные сроки, выделяемые на процедуры, предварительный отбор кандидатов, залог, гарантии банка, электронная подпись, огромный список учредительных документов и пр.

2. Проведение двухэтапных торгов по сложным и дорогостоящим позициям.

Такие торги включают открытый конкурс, то есть сбор предложений, за которым следует аукцион на понижение среди прошедших первый этап участников, отобранных вашими специалистами по технической части. Если речь идет о стандартных материалах, то требуется одноэтапный конкурс с открытой минимальной ценой, который, по сути, является аналогом аукциона на понижение.

3. Полная открытость.

Откажитесь от закрытых конкурсов, куда приглашается лишь узкий круг претендентов, даже если «опытные» члены вашей команды настаивают на обратном. При помощи максимальной открытости на первом этапе вы создадите предпосылку для удачного завершения второго, то есть аукциона на понижение. Здесь вам поможет простое правило: «Любую информацию, доступную хотя бы одному из ваших работников, необходимо предоставить всем». Сделайте так, чтобы участники конкурса знали все: минимальную цену, других участников, победителя и его цену. Если будет свыше трех конкурсантов, вы сократите вероятность сговора поставщиков. Как показывает практика, при соблюдении этого правила такие неприятные обстоятельства имели место пару раз за 3000 конкурсов. Безусловно, аукцион вы уже можете провести в закрытой форме, но он обязательно должен проходить на ЭТП. Рекомендуем отказаться от устаревших бумажных конкурсов, ведь ЭТП позволяет осуществлять любые торги.

4. Самодекларация.

Примите за аксиому, что любой участник конкурса, подавший технико-коммерческое предложение, уже согласен с предоставляемыми условиями, считается добросовестным поставщиком, налогоплательщиком и пр. Пусть даже он победит, обманув вас, его хитрость раскроется службой безопасности уже на стадии подписания договора или даже раньше. В этом случае заключите договор со следующим участником торгов. Такой подход позволит минимизировать временные затраты, необходимые на проверку конкурсантов. А их количество может достигать 30.

5. Никаких «черных» списков.

Откажитесь от создания «черных» списков поставщиков при организации закупок. Дело в том, что они могут оказаться там из-за минимального несоблюдения срока поставки. Это некритично, всегда стоит предоставить второй шанс. Приглашайте на свои конкурсы даже тех, кто заслуживает пребывания в таком списке. Вы сможете позже проигнорировать их, но само их присутствие на конкурсе повысит конкуренцию, и вам удастся сэкономить больше.

6. Всегда закрывать конкурентные процедуры с указанием реальных причин, даже если эти причины вам неприятны.

Если закрыли конкурс с победителем, дайте остальным участникам знать, по какому принципу вы его выбрали. Если это произошло без победителя, важно сообщить, что стало этому виной. Если закрываете процедуру для переведения ее в аукцион – предоставьте стартовую цену, дату проведения, списки допущенных и не допущенных к нему компаний. Причем для последних необходимо указать причины такого решения. Так вы сможете повысить степень лояльности поставщиков по отношению к вашей фирме. Участникам, не допущенным к следующему этапу, важно понимать, какова причина их проигрыша. Если претензии будут разумны, вы можете рассчитывать на адекватное отношение к вашему предприятию. А при их искажении недовольные поставщики перейдут в оборону. Иногда конкурсант может быть не допущен до аукциона из-за технического несоответствия выставленного им материала. Получив известие об этом, он предоставит иной вариант, и соответствие подтвердится техническими специалистами. В результате этот поставщик примет участие в аукционе и победит, предложив самую низкую стоимость. И, поверьте, подобных историй будет немало.

7. Не позволять вашим сотрудникам манипулировать поставщиками, и поставщики перестанут манипулировать вами.

8. Поставщики умны и «зубасты».

Ваша задача – предоставить им возможность презентовать свою фирму, техническое решение, проект перед остальными участниками. Будьте уверены, здесь никто не скажет о себе лишнего, ведь всегда есть риск, что конкуренты вмешаются и поправят. Поэтому вы легко определите специалистов своего дела: некогда красноречивые, но на самом деле недостаточно опытные участники будут сидеть в стороне. Помните, лишь производители, поставщики, подрядчики имеют новейшую техническую информацию – им лишь надо дать высказаться. При этом совсем не обязательно приглашать всех в актовый зал. Лично могут прийти лишь те, кто находятся близко к вам, остальным предоставьте возможность принять участие в формате интернет-конференции. Но подобные технические совещания не место для обсуждения цен и условий оплаты. Отберите конкурсантов, подходящих в техническом плане, только затем начинайте аукцион на понижение в электронном формате, он покажет вам лучших.

12 ошибок в организации службы закупок, снижающих ее эффективность

Ошибка 1. Служба закупок как обычный технический исполнитель.

В этом случае служба закупок работает только по установленным закупочным регламентам, ведет документацию, противодействует возможным злоупотреблениям. В результате существующий потенциал для роста прибыли не используется, а идет рутинная работа.

Итоги опроса, в котором участвовали менеджеры по закупкам, показали: люди, отвечающие за организацию закупок, считают основной проблемой излишне высокую нагрузку. Она не позволяет заниматься основными проектами по импортозамещению, введению в постоянную эксплуатацию системы электронных торгов и т. д.

Всегда помните, что закупки представляют собой инструмент компании, повышающий ее конкурентоспособность и качество оказываемых услуг, дающий возможность применять новые подходы, увеличивать экономию и облегчать взаимодействие с поставщиками.

Ошибка 2. В функции нет разделения на стратегические и операционные закупки.

Важно помнить, что специалисты по закупкам отвечают за все этапы процесса: от подачи заявки до осуществления оплаты. Один работник может найти поставщиков, провести конкурс, подписать договор на поставку товаров и передать текущие заказы. Логично разделить стратегические и операционные закупки, тогда вы сможете уделять больше внимания вопросам первого направления.

Ошибка 3. У сотрудников отдела закупок нет целей по KPI.

Служба закупок серьезно воздействует на финансовые показатели компании, такие как EBITDA и чистая прибыль. Обычно на доход специалистов по организации закупок не влияют результаты их деятельности, либо эта связь является формальной, трудно уловимой. Из-за этого сотрудники просто погружены в процесс, лишены мотивации для работы на блестящие результаты.

Ошибка 4. Функция закупок рассматривается как центр затрат в компании.

Иногда, сокращая издержки, руководство устанавливает зарплаты в отделе закупок ниже рыночного уровня, а также экономит на количестве сотрудников. В итоге немотивированные работники вынуждены выполнять функции, требующие умения стратегически мыслить, а также наличия аналитических навыков. Они не могут добиться серьезных результатов, ведя проекты лишь ради стабильного дохода.

Ошибка 5. Ответственность между отделом закупок и другими отделами размыта и не формализована.

Отделам не предоставлено подробное руководство в ситуации, когда требуется провести организацию закупок товаров, услуг. То есть сотрудники не представляют, кто и за что отвечает, какому порядку действий необходимо следовать. В этом случае они опираются на сформировавшуюся за годы работы фирмы практику и собственные привычки.

Ошибка 6. Другие отделы совершают закупки по своему усмотрению.

В некоторых случаях загруженность по основному направлению либо другие факторы становятся причиной того, что служба закупок не принимает участие в поиске, выборе, утверждении поставщика. В итоге высока вероятность роста затрат.

В чем причина? Здесь не контролируются действия инициатора, то есть он получает возможность расходовать бюджет фирмы по своему усмотрению. Он не имеет достаточного времени и, что немаловажно, профессиональных навыков, необходимых при выборе поставщика, наиболее подходящего по всем параметрам.

Бывает, что отдел закупок принимает участие в проектах ИТ, маркетинга, логистики уже на этапе утверждения результатов тендера либо подписания договора. Этот вариант развития событий стоит считать ошибочным: только отдел закупок может помочь подготовить техническое задание, разложить затраты на составные части проекта (стоимость товара, доставку, хранение, владение) и сократить вложения в каждую из них.

Даже если работники отдела закупок не являются экспертами в сфере обсуждаемого на данный момент проекта, привлекайте их к выбору поставщика, подготовке бумаг. Так вы повысите качество принимаемых решений и уровень контроля расходов.

Ошибка 7. Низкая квалификация сотрудников отдела закупок, слабая экспертиза в закупочных категориях.

Работники, занимающиеся закупками для коммерческих организаций, прибегают к шаблонным решениям, применяют «грубую силу» при выборе поставщиков и налаживании контактов с ними. Такие сотрудники могут задерживать оплату, вынуждать поставщика снижать цены на товары, угрожая забрать объемы. Здесь не может быть и речи о творческом подходе к работе, выработке win-win решений.

Еще один минус: ваши люди не знают тонкостей закупаемых товаров, услуг, рынка поставщиков. Это может быть критичным пробелом при закупке услуг в сфере маркетинга, ИТ консалтинга, аутсорсинга.

Ошибка 8. Закупки не играют существенной роли в развитии компании.

Итоговые показатели предприятия достигаются при помощи такой иерархии функций с позиции их значимости:

  1. Продажи, маркетинг, производство, логистика.
  2. Финансы, HR, ИТ.
  3. Закупки.

Так как закупки идут последними в этом списке, вы нечасто увидите глав соответствующих отделов в составе управленческого комитета, совета директоров. Таким образом, подконтрольная им служба минимально влияет на общую стратегию предприятия, несмотря на то, что результаты ее работы имеют непосредственную связь с остальными финансовыми показателями. Менеджеры по организации закупок играют роль специалистов по документам, а правила игры определяют инициаторы сделки.

Последние могут осуществлять процесс самостоятельно, объясняя это срочностью, сложностью, отсутствием иных выходов, критичностью сложившейся ситуации, тогда как отдел закупок ставится перед фактом, от него для создания видимости соблюдения правил необходима только подпись в листе согласования к договору. Подчеркнем, на самом деле процедура не соблюдается.

Но иногда складывается и обратная ситуация.

Ошибка 9. Отделы закупки — внутренние монополисты.

Начальство может требовать от инициаторов идти для организации закупок в соответствующий отдел, хотя его сотрудники совершают многочисленные ошибки, допускают недочеты, их услуги в целом оказываются низкого уровня.

Так как внутренний потребитель в любом случае придет в отдел, у его специалистов нет мотивации, чтобы бороться за результат и достойный уровень сервиса для своих клиентов (это производство, IT, маркетинг, административный отдел).

Ошибка 10. Служба закупок редко использует инструменты автоматизации закупок.

Как показывает отчет Gartner за 2015-й год («Обзор решений в области стратегического сорсинга»), рынок таких инструментов, как e-sourcing (оптимизация процесса выбора поставщика), управление контрактами, управление базой поставщиков, по всему миру активно развивается. Тогда как в нашей стране они пока не успели приобрести популярность.

Зато в России активно используются локальные электронные торговые площадки, что в некоторой степени связано с законодательными нормами по госзакупкам, составляющим большую часть рынка.

При отсутствии современных IT-инструментов невозможно добиться прозрачности расходов, для принятия стратегических решений не проводится аналитика. По этой причине фирме не удается выиграть десятки процентов возможной экономии, при организации закупок она расходует на 20–40 % больше человеческих ресурсов.

Ошибка 11. Функция финансов контролирует инициаторов по части исполнения бюджета.

Специалисты по закупкам не принимают участия в формировании бюджета. В идеале же закупки позволяют подготовить его более точно, поставить реалистичные цели по экономии, сервису, оборотному капиталу. Все это положительно воздействует на уровень прибыльности предприятия.

Ошибка 12. Служба закупки тратит слишком много времени на согласование результатов конкурса и контрактов.

Есть компании, где число согласующих доходит до 10–12 человек и даже превышает это количество. И данный факт касается решений как по сложным, так и по простым категориям закупок.

Поэтому служба закупок вынуждена функционировать в авральном режиме, ведь только так она сможет вовремя выполнить требования внутренних клиентов. А если происходят изменения в ситуации на рынке, поставщик отказывается от сотрудничества по ранее принятым условиям, то весь процесс запускается заново.

В таких компаниях выбор и утверждение поставщика могут длиться до 7–9 месяцев. В итоге страдает производственный процесс, растут затраты фирмы, падает мотивация сотрудников.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.