text
Коммерческий директор

Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять

  • 17 января 2018
  • 544
Фото @shutterstock
Фото @shutterstock

С первого взгляда жизненный цикл организации может показаться не столь важным в ее развитии. Вроде бы все идет нормально, компания движется вперед. Однако фактически каждое предприятие, подобно человеку, проходит несколько циклов. Поэтому возможность установить текущее положение фирмы поможет оценить этап ее развития и предсказать дальнейшее процветание.

Вы узнаете:

  • Особенности жизненного цикла организации.
  • Какие существуют модели жизненного цикла организации.
  • Основные стадии жизненного цикла организации.
  • Как связаны жизненный цикл организации и управление организацией.
  • Как проводить анализ жизненного цикла организации.

Понятие и особенности жизненного цикла организации

Определим понятие жизненного цикла организации — это ее прогнозируемые и последовательные во времени изменения состояний. Пользуясь этим критерием, можно отметить существование конкретных этапов, проходимых предприятием, и то, что все эти переходы вполне предсказуемы и вовсе не случайны.

Под жизненным циклом понимают совокупность фаз, которые проходит любая организация за время своей деятельности, начиная от создания (через становление, рост, зрелость) и до юридической смерти. Предприятия зарождаются, совершенствуются, добиваются успехов, затем начинают ослабевать и в результате прекращают свою деятельность. Только единицы работают до бесконечности, но все они обязательно претерпевают изменения.

Фирмы, способные к адаптации, продвигаются вперед, а неуживчивые — исчезают. Некоторые предприятия раскручиваются быстрее и работают лучше, чем остальные. Каждый руководитель должен понимать, на какой ступени развития находится его детище, и соизмерять используемый им стиль управления с реальными возможностями фирмы. В связи с этим очень популярна концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦ) как ожидаемых последовательных изменений ее состояния в определенные промежутки времени. Рассматривая это понятие, мы видим, что неизбежны конкретные фазы развития, через которые проходят организации, и смены одной стадии другой не случайны, а легко прогнозируемы.

Жизненный цикл предприятия прочно связан с ЖЦ продукции — интервалом времени, состоящим из нескольких ступеней, где каждая характеризуется особым процессом изменения масштабов производства, привязанным ко времени. Нужно различать три вида ЖЦ продукции: полный, в производственной сфере, в области потребления. Полный ЖЦ состоит из времени создания продукции, длительности ее выпуска и срока эксплуатации потребителями. Данное понятие применяется маркетологами при планировании, в процессе снабжения и сбыта, гарантийного обслуживания изделий, для выбора рациональных типов управления и формирования обязательных звеньев различных структур.

Особенности жизненного цикла организации часто описываются в литературе для изучения рынков. В этом случае назначение ЖЦ — объяснить, каким образом продукция проходит свои этапы развития от рождения или создания через приумножение и расцвет вплоть до упадка. Каждое предприятие обладает своими особыми характеристиками, требующими конкретного модифицирования понятия его ЖЦ.

Какие существуют модели жизненного цикла организации

Сегодня мы имеем дело с десятком образованных в разное время моделей продвижения организаций. Любопытно то, что большинство из них появились в Америке в течение 1967-1983 годов и каждая предполагает собственные обоснования происходящих перемен. Рассмотрим модели жизненного цикла организации в соответствии с историей их появления.

  1. «Движущие силы роста», Э. Даунс, 1967 г.

Одна из самых первых моделей, созданная по образу правительственных комитетов. Э. Даунс обосновал три ключевых стадии поступательного развития организаций:

  • «борьба за автономию» начинается до официального рождения либо сразу после образования и отличается стремлением узакониться и получить достаточные ресурсы от окружения, чтобы достичь «порога выживания»;
  • «стремительный рост» подразумевает быстрое расширение за счет креативности и инноваций;
  • «замедление» отличается корректировкой и утверждением регламентов и процедур.

В основном эта модель показывает становление государственных организаций от обоснования их необходимости до нововведений и расширения с дальнейшей формализацией и контролем.

  1. «Управленческое участие», У. Шмидт и Г. Липпитт, 1967 г.

Эти деятели создали одну из исходных моделей жизненных циклов организации, применимую для частного сектора.

Ими предложены три стадии эволюции корпораций:

  • рождение (образование системы управления и достижение ее жизнеспособности);
  • юность (укрепление репутации и конкурентоспособности);
  • зрелость (приобретение уникальности и умения приспосабливаться в меняющихся сферах деятельности).

Этот шаблон предусматривает шесть главных задач управления, изменяемых при переходе из одной фазы развития в другую.

  1. «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции», Л. Грейнер, 1972 г.

Исследователь Ларри Грейнер полагал, что жизненный цикл организации (точнее его схема) формируется с учетом пяти факторов:

  • возраста предприятия;
  • его масштаба;
  • этапов развития;
  • стадий перемен;
  • темпов роста сферы влияния.

Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять

Было выделено пять этапов роста, каждый из которых вытекает из предыдущего и обуславливает последующий. Назовем эти стадии:

  • Продвижение с помощью креативности, когда предприниматель творчески подходит к презентации и реализации своей идеи. По прошествии определенного времени предприятие растет, развивается и начинает испытывать недостаток лишь в креативе, требует качественного руководства. Повышается необходимость рационального разделения полномочий и распределения обязанностей. Именно эта стадия и вызывает кризис лидерства.
  • Развитие на базе руководства. Для этой фазы характерно утверждение руководством функций персонала и разграничение зон его ответственности в структуре организации. Создаются коммуникационная и контролирующая системы, формируется порядок премирования и порицаний. Со временем эта строгая структура начинает сдавать позиции и проявлять свои минусы. Нижние уровни организации перестают своевременно получать информацию и оперативно реагировать на перемены. В результате начинается кризис автономии, разрешение которого обеспечит лишь рациональное делегирование полномочий.
  • Становление путем делегирования. В успешной компании формируются новые принципы мотивации персонала в виде бонусов и участия в ее прибыли. Среднее звено организации в лице структурных менеджеров обладает нужными полномочиями для раскрутки новой продукции и освоения новых рынков. Администрация предприятия пытается применять стратегическое развитие и потихоньку теряет управленческий контроль. Менеджеры чаще всего дольше работают над реализацией общих целей, в результате чего возникает кризис контроля, решаемый строгой координацией.
  • Развитие при помощи координации предусматривает образование стратегически важных и независимых структурных единиц, строго контролируемых по отношению к ресурсам компании. Это является определенным толчком к развитию и одновременно служит причиной появления грани между главным офисом и отдельными подразделениями, вызывающей кризис границ.
  • Рост благодаря сотрудничеству. Руководитель осознает бюрократизм системы управления и пытается придать ей гибкость, дополнив штат консультантами и профессионалами, которые помогут ему ценными советами. Компания сможет двигаться вперед, если ее среду наполнят единомышленники. Данная фаза не станет последней, просто завершится жизненный цикл организации. Грейнер считал, что такой этап, скорее всего, предваряет кризис психологической усталости, когда сотрудники больше не могут быть сплоченной командой.
  1. «Ментальность членов организации», У. Торберт, 1974 г.

Эта модель тесно связывает организационное развитие с формированием единства персонала. Предприятие растет одновременно с воспитанием у разрозненных и обособленных групп чувства общности с коллективом. При этом способы развития не обозначены.

  1. «Функциональные проблемы», Ф. Лиден, 1975 г.

В разные периоды развития компания встречает сложности, которые снижают ее производительность. Ими могут стать адаптация к окружающей действительности, захват нового рыночного сегмента, приобретение ресурсов, реализация поставленных задач, использование стереотипов поведения.

Существует четыре стадии развития жизненного цикла организации:

  • прежде всего, полагал Лиден, новая организация сосредоточена на адаптации и борьбе за собственную нишу на постоянно изменяющемся рынке. Чаще всего это удается путем внедрения инноваций;
  • приобретение ресурсов с усовершенствованием методики работ;
  • упор на постановку целей и получение материальной выгоды;
  • соблюдение шаблонов поведения и институционализация структур.
  1. «Организационная структура», Р. Кан и Д. Кац, 1978 г.

Исследователи пришли к выводу, что организационная структура отражает перемены в компании с учетом стадии ее развития. Они отслеживают три главные фазы жизненного цикла организации:

  • стадия элементарных систем;
  • этап устойчивой организации;
  • построение структур.

Преподнесение социальной организации как открытой системы, эффективно контактирующей с внешним миром, позволило авторам допустить, что ключевые предпосылки успеха нужно искать не в самой компании, а за ее пределами. Вдобавок это представление служит методологическим принципом формирования и изучения данных, полученных от диагностики конкретного объекта.

  1. «Интегративная модель», К. Камерон и Р. Куинн, 1983 г.

В конце прошлого века Куинн и Камерон смогли объединить созданные до этого модели. Отмечая четыре этапа развития, они акцентируют внимание на эффективности работы компании и определении присущих ей критериев на разных стадиях роста.

  1. «Теория жизненных циклов организации», И. Адизес, 1979 г.

Данный формат предусматривает следующие основные этапы жизненного цикла организации:

Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять

  • Зарождение, когда основатель компании окружает себя единомышленниками, которые одобряют его идею и помогают ее воплощать.
  • Младенчество — период перехода от замысла к действиям. Здесь еще отсутствует организованная структура, не согласованы ответственность и полномочия персонала. Учитываются итоги производства и удовлетворение запросов потребителей.
  • Детство, когда в компании еще не распределены обязанности и ответственность между структурными подразделениями. Вдобавок у предприятия возникают первые сложности, которые оно урегулирует. Люди замечают, что идея основателя начала давать результаты, что меняет мнение о дальнейшей работе компании.
  • Юность — довольно важный этап, когда создатель видит, что не сможет самостоятельно управлять организацией и она нуждается в изменении структуры и передаче полномочий. Компания расширяется за счет вновь прибывших сотрудников и профессиональных менеджеров. Возникает конфликт старых и новых специалистов.
  • Расцвет. Организация имеет четкую структуру и распределенные функции, сформированы системы поощрения и взыскания. Успешная деятельность подтверждена удовлетворением запросов потребителей и реализацией стратегических задач. В данной фазе могут появляться дочерние компании, которые пройдут весь жизненный цикл организации с нуля.
  • Стабилизация — ступень, с которой предприятие начинает стареть. Оно больше не стремится к переменам и склонно заниматься межличностными связями в коллективе, избегая рисков и пертурбаций бизнеса.
  • Аристократизм наступает, когда компания уже владеет капиталом и направляет его на становление системного контроля и собственное обустройство. Она формирует традиционные правила, которые просто должны быть у всех. Предприятие платит за свежие идеи и поглощает компании, пребывающие в более молодом возрасте ЖЦ.
  • Ранняя бюрократия. В это время организацию начинают беспокоить структурные конфликты, регулируемые не улучшением самой системы, а увольнением персонала. Именно появление подковерных проблем и отвлекает руководство от ориентира на запросы потребителей.
  • Поздний бюрократизм — период, в течение которого организация пытается решать локальные проблемы, придерживаясь принципов и с соблюдением необходимых процедур. Эффективная деятельность и изменения отсутствуют, компания проводит жесткий контроль, который не способствует производительности труда.
  • Смерть наступает, когда клиенты больше не нуждаются в услугах и продукции компании. Этот процесс довольно продолжительный и сопровождается выведением инвестиций.

Основные стадии жизненного цикла организации

Организация как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит ряд стадий:

  1. Создание.

Исходная стадия — образование компании и закладка ее основ. Возникновение субъекта хозяйствования сопровождается его регистрацией в уполномоченных органах территориальной власти. В данной фазе определяется сфера работы организации, намечаются цели и стратегия дальнейшей деятельности, создаются внутренние структуры (производственная, организационная), привлекается подходящий персонал, приобретается сырье и оборудование, запускается производство продукции (оказание услуг) и формируется система управления.

  1. Рост.

На этапе продвижения и расширения компании ее продукция позиционируется на рынке, идет поиск выгодных партнеров и завоевание собственной торговой ниши, обеспечивается рентабельность организации.

Для стадии роста характерно следующее:

  • повышается объем производства и численность штата;
  • уменьшаются издержки производства;
  • происходит разделение труда и развитие специализации;
  • вводится система стимулирования;
  • внедряется стандартизация работ и т. п.

Главные цели компании в этой фазе — формирование предпосылок для экономического роста, работа над повышением кондиции товаров (услуг).

  1. Зрелость.

Данной стадии при оптимальной деятельности присуща успешная и продуктивная работа предприятия на базе отшлифованных технологий, налаженной организации производства и передовых форм управления, а также интенсивная работа маркетологов. В это время организация занимает лидирующую позицию на рынке.

Если компания готова к переменам, гибка к колебаниям внешней среды, прекрасно адаптирована к нуждам рынка, она способна процветать долгие годы без риска снижения доходности и банкротства. Но, если она вовремя не откликается на запросы каждой стадии развития жизненного цикла организации, ситуация станет неумолимо близиться к упадку деловой активности, а далее — к банкротству.

  1. Спад.

Чаще всего во время спада уменьшается спрос на товары (услуги) компании и повышается значение цены и качества в борьбе с конкурентами. Кроме того, организация больше не соответствует своему окружению, превращаясь в неимоверно консервативную бюрократичную структуру.

Но существует ряд условий, соблюдая которые можно сохранить нормальную работу предприятия и снизить риск банкротства:

  • не предаваться чрезмерному оптимизму (когда дела компании безосновательно считаются успешными);
  • планировать и осуществлять качественные маркетинговые мероприятия с конкретными целями;
  • регулярно составлять обдуманные прогнозы по наличности;
  • покрывать рыночный спрос;
  • вовремя замечать критические ситуации, небезопасные для предприятия.

Руководство обязано реагировать на каждую перемену в работе своей организации, а также перестройку окружающей среды. Подобные колебания могут сигнализировать о приближающейся катастрофе. В таком случае нужно отрегулировать политику развития компании, продумать структуру управления и выполнить организационные реформы.

Сообразно переходу из одной фазы развития в другую растет груз управленческих задач. Менеджеры должны понимать причины проблем, которые могли быть вызваны неправильным руководством, и знать, как можно их разрешить: потребуются лишь мелкие корректировки управления либо это сигнал о наступлении дальнейшей фазы жизненного цикла компании. В таком случае нужны будут серьезные организационные коррективы. Стало быть, устойчивая и продуктивная деятельность фирмы полностью зависит от понимания и оценки персоналом каждой стадии ее ЖЦ и учета этого в своей работе.

Более мягкая альтернатива банкротству — это реорганизация компании, способная ее оживить. Для этого формируется и внедряется план выхода из кризиса, который может предусматривать присоединение, слияние, разделение и выделение, а также другие преобразования для организации новых и ликвидации имеющихся юридических лиц или изменения организационно-правовой системы субъекта.

Отдельной формой реорганизации может стать реструктуризация компании, которая подразумевает комплексные меры по повышению эффективности управления и производства, укреплению конкурентоспособности продукции, увеличению производительности труда, сокращению расходов и корректировке финансово-экономических показателей. Реструктуризация позволит оздоровить хозяйственную деятельность предприятия, поднять его ликвидность, платежеспособность и финансовую стабильность.

Если итоги работы компании довели ее до банкротства, можно прибегнуть к процедуре санации (оздоровления). Это комплекс специальных мер по недопущению разорения и ликвидации субъекта. Смысл санации заключается в передаче (по судебному решению) прав управления делами организации казенному органу либо совету кредиторов, куда входят полномочные специалисты по вопросам о неплатежеспособности.

Процесс санации предоставляет реальные шансы обеспечить:

  • выживание организации;
  • заключение мирового соглашения должника с кредиторами;
  • более выгодную реализацию активов по сравнению с процессом ликвидации.

Санация имеет два подхода: организационный и финансовый. В первом варианте реформируется административный аппарат компании, подлежат сокращению или ликвидации нерентабельные структуры. Финансовые мероприятия обуславливают эмитирование облигаций или акций для привлечения капитала, рост банковских кредитов и выдачу бюджетных субсидий, снижение дивидендов по ценным бумагам и депозитам, пролонгацию срока выплат (погашения), преобразование текущей задолженности в долгосрочную.

Когда санация не приводит к положительным результатам, вводится процедура банкротства. Несостоятельность (банкротство) — это невозможность предприятия выполнить претензии кредиторов относительно оплаты продукции (услуг, работ), в том числе неспособность профинансировать обязательные платежи в бюджет и социальные страховые фонды (№127-ФЗ от 26.10.2002 г.).

Главным показателем банкротства считается приостановка регулярных платежей, указывающая на то, что организация не выполняет (не способна выполнить) обязательства перед кредиторами на протяжении трех месяцев с момента установления срока их совершения. По прошествии назначенного времени кредиторы субъекта-должника вправе подать заявление в арбитражный суд относительно признания его несостоятельности. Кроме того, обратиться в суд может и предприятие-должник.

  1. Ликвидация.

Этот процесс подразумевает прекращение деятельности компании, является следствием ее банкротства и осуществляется по решению суда или воле владельца имущества.

Рассказывает практик

5 фаз развития компании

Марина Вишнякова,
управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва

Исходным этапом развития компании является стихийное предпринимательство или зарабатывание денег. На данной ступени задерживается свыше 90 % всех новых фирм. Кстати, большинство из них там же умирает через самое разное время.

Что характерно для первой фазы жизненного цикла организации?

  • Финансы. Владелец предприятия не отделяет своих денег от капитала компании. Масштаб бизнеса определяется по имеющейся наличности и оборотным средствам. Из привлекаемых инвестиций покрываются операционные потребности.
  • Маркетинг необходим лишь для системы поддержания продаж.
  • Персонал выбирается по принципу «был бы свой, а мы научим». То есть все выполняют все.

Вторая фаза предполагает выстраивание прочной системы, основанной на реализации конкурентных преимуществ. Этот период развития приходит только тогда, когда указанные достоинства бизнеса установлены и изучены настолько, что масштабы рыночных заказов уже превышают производственные ресурсы, находящиеся в руках владельца и его надежного окружения.

Чем характеризуется вторая стадия жизненного цикла организации?

  • Финансы. Вводится планирование и строгий учет средств. Повышается финансовая стабильность фирмы.
  • Маркетинг. Создается уникальное коммерческое предложение (УТП), формируется политика рыночного позиционирования. Компания принимает участие в открытых отраслевых мероприятиях.
  • Персонал. Проводится четкое распределение обязанностей, утверждаются положения об отделах и служебные инструкции персонала. Отстраняется «старая гвардия» (как правило, процедура не обходится без конфликтов). Усиливается дисциплина.

Третья фаза развития — это организованное предпринимательство. Данный период наступает благодаря масштабированию, технологичности, приобретенному опыту и налаженным связям.

Характеристики жизненного цикла организации в третьей фазе развития:

  • Финансы. Для сокращения расходов непрофильные функции передаются на аутсорсинг. Бюджеты принимаются коллегиально.
  • Маркетинг. Оперативные функции подведены под долгосрочную стратегию маркетинга. Для конкретизации рыночного позиционирования возможен ребрендинг. Маркетинговая политика направлена не только на конечного потребителя, но также на снабженцев и подрядчиков.
  • Персонал. Продуманное формирование корпоративной этики. Систематичная работа над мотивацией и лояльностью сотрудников.

Четвертая фаза — образование империи, заправляющей на рынке. Расширение бизнеса благодаря синхронному развитию собственных активов и приобретению новых.

Особенности четвертого этапа роста организации:

  • Финансы. Финансовая политика направлена на повышение капитализации, включая вовлечение стратегических инвесторов и применение механизмов IPO.
  • Маркетинг. Продвижение зонтичных и мультибрендов. Создание репутации социально ответственной организации.
  • Персонал. Практикуются различные способы управления кадрами, определяемые зрелостью каждой конкретной компании. Приглашаются лучшие специалисты (идет поиск талантов).

Пятая фаза предоставляет возможность покорить мир собственной бизнес-идеей. Каждая компания в этом периоде генерирует и развивает новые задумки.

Чем отличается пятая стадия жизненного цикла организации?

  • Финансы. Происходит управление финансовым портфелем проектов и программ. Подъем капитализации.
  • Маркетинг. Укрепление влияния бренда, повышение его ценности. Компания живо участвует в производственных и социальных госпрограммах.
  • Персонал. Выбор лучших кандидатов с упором на специалистов, владеющих техникой обновления продукта. Приоритетное удержание ведущих сотрудников и поточное управление остальными.

Важная новость для подписчиков!

5 признаков, указывающие на то, что жизненный цикл деятельности организации устарел

Рассмотрим жизненный цикл организации по Адизесу.

  1. От признания риска до его отвержения.

Достигнув успеха, многие испытывают удовлетворение и надеются на достаточность энергии, накопленной ранее. Их текущее мироощущение можно выразить фразой: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Сейчас, когда процветающей компании есть что терять, сотрудники не желают нарушать безмятежный покой своего «Титаника» и считают ущерб от принятия рисков очень высоким.

  1. От завышенных ожиданий к превосходящим их результатам.

Для страховки на случай невыполнения бюджета работники принимают для себя более низкие показатели. На практике подчиненные любого уровня настраиваются на умеренные результаты, заведомо зная, что начальство будет повышать эту планку. Поэтому бюджет, который утверждается в итоге, не отражает истинных возможностей компании и реального потенциала рынка.

  1. Деньги: от дефицита до избытка.

Как только намечаются два первых признака старения, предприятие начинает копить денежную массу, которой однажды становится больше, чем требуется на расходы. В то же время у руководства отсутствует план использования данных средств.

  1. От упора на функции до упора на форму.

Во время расцвета организации функция и форма прекрасно сбалансированы. Форма (или дисциплина) уравнивает функцию. Она предполагает принятие правил для наибольшего контроля и прогнозируемости поступков. Цель формы заключается в исключении или хотя бы минимизации неадекватности. Почему форма преобладает над функцией? Все просто: на уровне психики и эмоций проще навязать форму, чем совершать функцию, поскольку форма элементарна и не требует раздумий. С течением времени форма, благодаря минимальному расходу эмоций, берет верх над функцией.

  1. От персонального вклада до параметров личности.

Возрастающий интерес к форме во вред функциям воздействует и на управление персоналом. Поведение людей, их разговоры, одежда и круг знакомых становятся более значимыми, чем их работа на благо компании. Организация сосредотачивается на вопросе «как?», основываясь на гипотезе, что он может спрогнозировать и обеспечить достижение ожидаемого «что».

Как связаны жизненный цикл и управление организацией

На этапе создания организации ее руководителю надлежит:

  • серьезно проанализировать потребительский спрос на свою продукцию (услуги) в конкретных сегментах рынка;
  • подготовить и оценить сведения о планах и работе конкурентов, сравнить их ожидания с реальностью, наличными ресурсами и политикой компании;
  • рассчитать рациональность увеличения потенциала организации и корректировок ее стратегии;
  • принять меры по мобилизации дополнительных средств из внутренних и сторонних источников;
  • разумно построить процесс управления, грамотно расставить кадры, продумать систему ответственности и стимулирования, создать авторитетный механизм принятия решений.

В фазе роста предприятия деятельность руководителя в первую очередь направлена на:

  • урегулирование социальных проблем персонала, что позволит поддерживать и повышать его мотивацию;
  • сохранение равновесия между настоящей деятельностью и перспективными инновациями, усовершенствованием производимых товаров (услуг) и поиском других зон применения капитала;
  • оптимизацию централизации и децентрализации управления, создание передовых руководящих структур, информационных методик и др.

На зрелой стадии развития жизненного цикла организации руководителю необходимо:

  • регулярно в первостепенном порядке анализировать действия конкурентов и при необходимости менять перспективные планы;
  • продумать потребность и потенциал технического перевооружения компании, усилить технологическое и конструктивное переоснащение бизнеса;
  • наметить научно-техническую и производственную стратегию компании согласно запросам потребителей;
  • создать комфортные условия для роста интеллектуального ресурса организации, продуктивной деятельности целевых команд, внедрения матричных структур и др.

На этапе вырождения компании совершается централизация управления, в условиях которой руководство поступает так:

  • анализирует возможности для экономии любых ресурсов, а также концентрации работы компании на самом прибыльном участке с максимальной отдачей в ближайшие сроки;
  • зондирует почву для слияния с другими предприятиями, оптимизации номенклатуры выпускаемых товаров, если это поможет поддержать и плодотворно использовать свой потенциал с минимальными убытками;
  • проводит реформы в организации и способах управления, в налаживании партнерства с новыми поставщиками и рынками.

Как проводить анализ жизненного цикла организации

Анализ жизненного цикла организации можно проводить с учетом динамики масштабов производства. Установление его равновесия, то есть объемов выпуска продукции, обеспечивающих максимальную прибыль, прямо ведет к переходу на новый уровень качества. Отказ от решения этой проблемы вызовет движение по курсу вырождения экономической структуры, коей является предприятие.

Даже самые процветающие и долгоживущие компании не могут утверждать, что, минуя каждый ЖЦ, они расширялись, а их бизнес возрастал. Самые крупные из них более устойчивы, чем мелкие, обладающие меньшим потенциалом. Этапы, связанные с убытками, в их деятельности тоже не исключения. Основная их задача — получение конечной прибыли за всю эпоху жизненного цикла (текущие убытки могут покрываться предшествующими доходами и капиталом, сколоченным на более ранних ступенях).

Для примера: крупнейшие западные компании в 1992 г. потерпели следующие убытки:

  • $ 23,50 млрд — General Motors;
  • $ 7,39 млрд — Ford Motor;
  • $ 4,97 млрд — IBM;
  • $ 3,81 млрд — IRI;
  • $ 3,93 млрд — DuPont;
  • $ 511,0 млн — Philips;
  • $ 448 млн — Nissan (спустя несколько лет убытков лишь в 1999 г. эта корпорация решилась на продажу более 1/3 своих акций, а значит, передала контроль над бизнесом другой компании, скорее всего концерну Reno из Франции).

Все они представляют мировую бизнес-элиту, поскольку в то время состояли в тридцатке крупнейших производителей.

Но уже спустя два года (в 1994 г.) эти же компании получили такую прибыль:

  • $ 4,9 млрд — General Motors;
  • $ 5,3 млрд — Ford Motor;
  • $ 3,0 млрд — IBM;
  • $ 2,7 млрд — DuPont;
  • $ 1,17 млрд — Philips.

Что касается убытков, то они опять наблюдались у «IRI» ($ 1,1 млрд) и «Nissan» ($ 1,7 млрд).

Сегодня все эти гиганты функционируют, а большинство довольно успешно. Исключением стала, как уже упоминалось, японская автомобилестроительная компания Nissan. А итальянская IRI все так же опирается на «плечо» государства.

Рассмотрим еще более любопытный материал в виде списка величайших американских компаний, которые являются базой для подсчета индекса Доу-Джонса за прошедшее столетие (30 самых процветающих сегодня фирм). Следует отметить, что в список 1996 г. не входила ни одна организация, которая фигурировала бы в нем до текущего года за минувшие сто лет. С учетом снижения периода нахождения в перечне получается:

  • 93 года — General Electric;
  • 79 лет — Texas Co.;
  • 75 лет — Westinghouse Electric;
  • 72 года — General Motors.

Временами каждая организация, даже самая благополучная, вынуждена притормозить, чтобы увидеть себя со стороны, понять текущую ситуацию, обдумать собранный опыт и дать ответы на серьезные вопросы:

  • «Что являет собой наша компания сегодня?»
  • «Каковы наши достижения и неудачи?»
  • «Какие противоречия и сложности мы имеем?»
  • «Почему мы не в силах их полностью искоренить?»
  • «Что следует поменять, чтобы данные проблемы решались оперативнее и легче?»

Методы анализа жизненного цикла организации применяются, чтобы определить ориентацию изменений в работе предприятия. Модель ЖЦ принадлежит к инструментам менеджмента и максимально точно отражает процесс развития.

При помощи узкопрофильных методов организационная диагностика выполняется за несколько шагов:

  1. Анализ параметров компании.
  2. Экспертная оценка.
  3. Исследование и рассмотрение стадий ЖЦ.
  4. Обработка и оценка результатов.
  5. Выводы и замечания.
  6. Анализ недочетов в управлении.

Жизненный цикл организации на примере компании «Coca-Cola»

Обсудим жизненный цикл компании Coca-Cola, пользуясь моделью Адизеса, поскольку эта идея имеет больше аспектов. Сегодня ЖЦ Coca-Cola составляет более 130 год, причем все это время фирма поддерживает высокие темпы развития. Ее история полна необыкновенных открытий, прозорливых действий и оригинальных решений, которые принесли продукции компании всемирную известность.

  1. Появление идеи.

Coca-Cola отдает должное своей летописи, публикуя на официальном сайте увлекательную легенду рождения бренда и создания логотипа будущей фирмы.

«История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варил сироп, который должен был дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон отнес в местную аптеку, где и начал продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан.

Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владел каллиграфией. Он придумал название и написал его красивыми фигурными буквами. Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Его слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан» (из истории развития фирмы).

Вот так возникла идея, ставшая основой для появления будущего бренда.

На протяжении первого года выручка с продаж достигла всего $ 50, в то время как в производство напитка было вложено $ 70. Иначе говоря, вначале продукт приносил убытки. Однако со временем популярность «Кока-Колы» росла вместе с доходами от продаж. Спустя два года (1888 г.) Аза Г. Кэндлер приобрел эту компанию у Джона Ст. Пембертона, получив статус ее индивидуального собственника. Аза был уверен в будущей популярности напитка, и чутье опытного дельца его не подвело. В течение года он в 10 раз поднял продажи сиропа. Именно этот момент стал переломным этапом перехода компании в следующую стадию развития.

  1. «Младенчество».

В продвижение фирмы Кэндлер вложил весь личный капитал. Уже в 1892 г. он продал свое фармацевтическое дело и полностью переключился на газировку. Вместе с единомышленниками он образовал корпорацию The Coca-Cola Company, она и производит напиток до сих пор.

Торговая марка и логотип Coca-Cola были зарегистрированы патентным ведомством США в 1893 г. С тех пор компания взялась за расширение ассортимента. Первый завод по выпуску сиропа начал работу в Далласе. Спустя год аналогичные предприятия открылись в Лос-Анджелесе и Чикаго.

И тут голову киоскера из мелкого городка Виксберг посещает гениальная идея: а что, если торговать известным напитком в бутылках, не на розлив? Так произошел мощный рывок в продажах, повысивший сбыт товара в десятки раз. Это технологическое новшество позволило компании резко расширить свой рынок сбыта, ведь теперь напиток, разлитый в бутылки, можно было возить в самые удаленные точки (ранчо и фермы).

Расширение рынка тут же потребовало внешних инвестиций. Компания была продана предпринимателям Уайтхеду и Томасу, а позднее — банкиру Вудраффу. Следует заметить, что управление Кэндлера оказалось столь продуктивным, что сама задумка и предпринимательская активность стали генерировать прибыль. Таким образом, заплатив за покупку прав на газировку всего $ 2 300, спустя тридцать лет Кэндлер сбывает свою компанию уже за $ 25 000 000. После этого Coca-Cola вступает в следующую фазу жизненного цикла организации.

  1. «Детство».

Через несколько лет (1899 г.) Кэндлер продает бизнесменам Джозефу Б. Уайтхеду и Бенджамину Ф. Томасу права на разлив и торговлю кока-колой по всей территории Америки. Теперь собственнику The Coca-Cola Company принадлежит только изготовление основы напитка. Далее боттлеры (так называли производителей напитков) открывают два крупных завода и в скором времени полностью загружают их мощности. Убедившись в огромном потенциале своего бренда, Уайтхед и Томас продолжают развивать дело и используют для его расширения сторонний капитал. Таким образом они закладывают фундамент мировой сети предприятий-боттлеров, чаще всего принадлежащих и управляемых местными собственниками. За два десятка лет численность таких заводов превышает 100. Предприятия Coca-Cola открываются в пяти странах. В это время для компании начинается этап «юности».

  1. «Юность».

К 1919 г. The Coca-Cola Company переходит во владение банкира Эрнеста Вудраффа с партнерами. Она проходит перерегистрацию в штате Делавэр, а акции предприятия передаются на фондовую биржу Нью-Йорка. В это время у компании появляются первые успехи на иностранных рынках: ее разливочные заводы открываются во Франции, на Филиппинах, Кубе (Пуэрто-Рико) и Гуаме.

Через четыре года (1923 г.) Роберт Уиншип Вудрафф — сын Эрнеста — займет место президента компании и будет управлять ею более пятидесяти лет, сделав колоссальный вклад в ее прогресс. Именно он предложит установление нормативов и стандартов качества на каждом этапе производства. С его подачи значительно расширится рекламная раскрутка бренда, что позволит довольно популярной компании взлететь еще выше.

Основным достижением Р. Вудраффа явилось широчайшее распространение Coca-Cola на мировом рынке. Он организовал отдел внешнеторговых связей, получивший автономию в качестве фирмы The Coca-Cola Export Corporation (1930 г.). К этому времени количество стран с функционирующими заводами по разливу газировки увеличилось вчетверо, а ко Второй мировой войне их уже стало 44.

Впервые Coca-Cola получит право представлять официальный напиток Амстердамской спортивной Олимпиады в 1928 г. и с тех пор будет неизменно сопровождать мировое олимпийское движение. К тому же именно финансовое содействие Coca-Cola помогает развитию и рекламированию этих мероприятий. В 2005 г. Международный олимпийский комитет (МОК) заключит с Coca-Cola небывалый и долговременный договор о пролонгации спонсирования ОД до 2020 г. как минимум.

В течение Второй мировой войны компания не вела себя безучастно. Для укрепления боевого духа американцев и напоминания им о патриотизме Р. Вудрафф издал свое легендарное распоряжение: «Обеспечить, чтобы каждый американский военнослужащий мог приобрести бутылку Coca-Cola за 5 центов, где бы он ни находился и сколько бы это компании ни стоило». С тех пор фирма поддерживает свою армию во всем мире. В итоге Роберт непроизвольно оказал компании добрую услугу, так как напиток попадал к потребителям других стран и после воцарения долгожданного мира численность государств, открывших выпуск Coca-Cola, возросла вдвое. Так Вудрафф обеспечил мощный толчок для расширения компании. Он утвердил нормативы и стандарты для всех ступеней производства, увеличил рынок сбыта. Стартовала стадия развития жизненного цикла организации под названием «расцвет».

  1. «Расцвет».

По окончании войны, обладая колоссальной долей рынка, компания приступила к повышению своей инвестиционной привлекательности.

Высокое качество Coca-Cola, усиленное максимально плодотворной рекламой и маркетинговой системой, дало ожидаемый результат. Серия независимых опросов компании Landor Associates, проведенная в мировом масштабе, показала, что Coca-Cola является известнейшей и самой выбираемой торговой маркой в мире.

Наиболее удачным годом в продвижении компании стал 1997. Coca-Cola превратилась в истинного гиганта, ее газировка уже выпускалась в большинстве стран. Ежедневно поклонники этих напитков потребляют 1 млрд порций. За год реализуется столько же бутылок, сколько за 75 лет.

Эта устойчивая фаза длится и сейчас. Перехода на следующую ступень не происходит, так как компания серьезно подходит к инновациям и ушла от конкурентов далеко вперед.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.