text
Коммерческий директор

Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

  • 18 января 2018
  • 338
Фото @shutterstock
Фото @shutterstock

Управление развитием персонала входит в категорию наиболее важных функций руководителя. Решение этой задачи позволит обеспечить предприятие квалифицированными кадрами с высоким уровнем мотивации даже при ограниченном финансировании программ обучения специалистов.

Вы узнаете:

  • Когда в организации необходимо управление развитием персонала.
  • Какие задачи решает управление развитием персонала.
  • Каким сотрудникам необходимо развитие.
  • Какие существуют методы и технологии управления развитием персонала.
  • Какие современные методы управления развитием персонала применяются на практике.
  • Что такое стратегическое управление развитием персонала.
  • Какие существуют уровни управления развитием персонала.
  • Как оценить эффективность управления персоналом.
  • Как снизить расходы на управление развитием персонала.

Для чего необходимо управление развитием персонала

Поиск квалифицированных топ-менеджеров – сложный вопрос для компаний всех уровней. Новый специалист должен обладать широким набором навыков, проявлять лояльность к организации и быстро адаптироваться в ней. Теоретически такие кадры можно найти на рынке рабочей силы, но их очень мало. Именно поэтому в круг первостепенных задач HR-менеджеров входят вопросы, связанные с развитием персонала и взращиванием квалифицированных специалистов.

Управление развитием персонала – важная составляющая успешного ведения бизнеса. Если даже взять идеальный вариант – компанию, которая, казалось бы, полностью обеспечена высококвалифицированными кадрами на всех должностях, все равно у нее будет возникать потребность в обучении сотрудников. Необходимость уделять особое внимание развитию персонала вызвана постоянно меняющимися рыночными условиями, появлением новых технологий, которые обеспечивают любой компании высокую конкурентоспособность и производительность.

В современных условиях рынок труда не в состоянии удовлетворить все имеющиеся вакансии предприятий квалифицированными специалистами. В связи с этим HR-отделам необходимо осуществлять грамотное управление развитием персонала, создавать программы обучения, организовывать тренинги и другие мероприятия. Такая политика позволит повысить кадровый потенциал компании.

Управление процессом развития персонала необходимо выстраивать с наибольшей эффективностью, принимая во внимание в том числе и экономическую ситуацию в стране. При формировании развивающих и обучающих программ необходимо учитывать индивидуальные качества специалиста:

  • профессиональные навыки и личные компетенции;
  • знания, которые нужно получить в ходе развивающего обучения;
  • личные способности и стремление к самообразованию.

Программы по развитию персонала следует формировать на основе принципов рационального расходования финансовых ресурсов с применением новейших методик обучения.

Сотрудник, который видит возможности профессионального и карьерного роста и ощущает внимание со стороны руководства, получает дополнительную мотивацию к повышению эффективности своей работы. Перспектива развития мастерства и самореализации в рамках одной компании является хорошим стимулом для человека. Это избавит его от желания искать другое место работы, а следовательно, расходы на организацию обучения персонала не обернутся убытками для предприятия. В этом и состоит одно из основных преимуществ формирования квалифицированных специалистов внутри компании.

Задачи управления развитием персонала

Основные задачи, которые решает управление профессиональным развитием персонала:

  1. Планирование структуры компании, подготовка руководящих кадров. Подстраховка ключевых должностей в фирме является залогом ее стабильности. На каждый руководящий пост необходимо своевременно готовить преемника.
  2. Обучение специалистов для реализации будущих проектов. При долгосрочном планировании необходимо учитывать не только различные экономические факторы, но и существующий кадровый потенциал. Важно осуществлять грамотное управление развитием персонала и своевременно формировать программы обучения специалистов.
  3. Подготовка новых сотрудников. Для того чтобы недавно зачисленный в штат человек быстрее адаптировался в компании, ему необходимо оказывать всестороннюю поддержку. Управление развитием новых работников позволяет быстрее получить квалифицированного сотрудника с редкой специальностью, чем поиск таких кадров на рынке труда.
  4. Сохранение и передача внутри организации накопленных знаний и практического опыта. Управление процессами обмена опытом и знаниями между работниками способствует более эффективному развитию предприятия, защищает от спадов в случае ухода ценного персонала.
  5. Развитие корпоративной культуры. Формирование позитивного имиджа предприятия оказывает положительное влияние на успешное ведение хозяйственно-экономической деятельности. Сохранение и развитие корпоративных ценностей – важные факторы, определяющие показатели компании и производительность сотрудников.
  6. Внедрение принципов здоровой конкуренции на предприятии. Профессиональное управление развитием персонала минимизирует застойные процессы в компании и приводит к выработке у сотрудников привычки постоянно работать над повышением своей квалификации.
  7. Поддержка мотивационной системы. Создание благоприятных условий для развития персонала позволяет решить проблему кадровой текучки и служит фактором, который позволит привлечь в компанию квалифицированных специалистов.

Стратегия управления развитием персонала строится на формировании понятного бизнес-процесса, состоящего из отдельных этапов. На первой стадии проводится оценивание имеющегося штатного состава и организуются мероприятия по анализу потребностей предприятия в квалифицированных кадрах.

Управление развитием персонала должно осуществляться с учетом трех условий:

  • развитие у сотрудника способностей и поведенческих навыков, соответствующих задачам, которые стоят перед предприятием;
  • формирование необходимых производственных, технических, социальных и экономических условий для развития и реализации потенциала специалистов;
  • важно учитывать не только запросы компании, но и интересы персонала.

Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/2144-jiznennyy-tsikl-organizatsii

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Как определить, кого из сотрудников нужно развивать

В компании всегда найдутся сотрудники с активной жизненной позицией, стремящиеся к новым знаниям и совершенствованию. В то же время нередко встречаются работники, у которых нет желания профессионально развиваться. Основная задача руководителя заключается в определении костяка команды, состоящего из талантливых и активных кадров. Только в такой среде можно найти работников, соответствующих должности управленца.

Некоторые компании применяют методы, при которых происходит одновременное обучение всех сотрудников (тренинг оплачивается независимо от количества участвующих человек). Как показывает практика, люди, которые обучаются по принуждению, не усваивают материал, пропускают занятия, а в некоторых случаях и работу. В итоге руководство компании осуществляет неэффективные инвестиции. Происходит снижение мотивации у части сотрудников компании и теряется рабочее время.

Перед тем как приступить к обучению и развитию персонала, необходимо оценить уровень знаний и компетентность каждого работника. Это даст возможность определить формат предстоящего тренинга для сотрудников и будет способствовать более эффективной отдаче обучающихся. Предварительный анализ исходного уровня специалистов поможет спрогнозировать карьерный рост членов команды, составить программу по развитию профессиональных навыков и компетенций на актуальных для компании должностях.

Определяя для каждого сотрудника необходимый объем знаний и навыков, руководитель должен понимать, насколько всё это будет эффективно на практике. Конкретные должностные обязанности ограничены определенным кругом задач, объем которых персоналу нужно получить после обучения. Если этого не предусмотреть, то в итоге руководитель потеряет не только время и деньги, но и сотрудника, который захочет применить свои новые навыки и знания в другой компании.

С каждым работником нужно заранее обсудить предстоящие цели и задачи. Специалист по HR должен убедиться, что сотрудник компании понимает цель своего развития, видит свои задачи и согласен с общим планом подготовки.

Рассказывает практик

Как мы поддерживаем менеджеров в их карьерном развитии

Дмитрий Седых,
заместитель генерального директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

Поднимаясь по карьерной лестнице, менеджер компании должен изучать объем предстоящих задач, понимать свои функциональные обязанности, систему подчиненности, показатели, по которым будет оцениваться работа его подразделения. Новому руководителю также необходимо разобраться, по каким критериям предыдущий управленец строил текущие процессы.

После предварительного ознакомления новый менеджер составляет план работ и определяет будущие результаты. Часто высшая администрация компании требует от руководителя подготовленный бизнес-план с прописанными текущими процессами, внедрение которых должно происходить постепенно, с учетом накопленного подразделением опыта.

Продвижение менеджера со среднего уровня на высший способствует повышению его организаторских и управленческих навыков. Со временем он всё меньше становится специалистом и всё больше руководителем. В результате принятые им решения оказываются более ценными, зона его ответственности увеличивается, усложняются задачи и вопросы, которые возлагаются на возглавляемое подразделение. Чем ближе начальник к первому эшелону администрации компании, тем больше внимания он должен уделять лидерским качествам, делегированию, укреплению команды и управлению конфликтными ситуациями. Решение всех этих задач является серьезной нагрузкой для руководителя.

Расходы на персонал: управление, планирование и оптимизация

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/956-rashody-na-personal

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Какие существуют методы и технологии управления развитием персонала

  1. Обучение средствами компании.

К стандартным формам организационного обучения относится инструктаж, наставничество, ротация и ученичество. Большой популярностью пользуется перекрестное обучение (когда в качестве тренера выступает сотрудник или руководитель компании). В первую очередь такой метод служит источником свежих идей и способствует более продуктивной передаче профессиональных навыков и знаний. Этот подход позволит сэкономить бюджет компании и поможет сплотить коллектив. Метод перекрестного обучения эффективен для карьерного роста и является первой ступенью образовательной базы, направленной на получение профессиональных знаний. Многие современные корпоративные университеты появились благодаря желанию обмениваться знаниями и опытом внутри компании. Каждое подразделение берет на себя обучение своих сотрудников всех уровней, консолидирует их опыт и выступает как центр корпоративной культуры и инновационных технологий.

К недостаткам обучения на рабочем месте можно отнести невозможность для работника абстрагироваться и выйти за рамки сложившейся ситуации. Формирование новых поведенческих навыков является наиболее сложной задачей образовательного процесса внутри компании.

  1. Обучение вне рабочего места.

Этот вариант образования и развития персонала отличается более высоким разнообразием форм. В то же время он требует дополнительного финансирования и отвлекает коллектив от основной деятельности. В качестве примера мероприятий по развитию сотрудников за пределами компании можно привести различные семинары, лекции, обучающие тренинги и т. д.

Наиболее популярным образовательным мероприятием для персонала является лекция, которая доступна по стоимости и может проводиться для любого количества специалистов. Этот вид донесения информации дает возможность выделить наиболее важные моменты и способствует передаче широкого спектра знаний в сжатые временные сроки. К отрицательным сторонам лекций относят отсутствие обратной связи и контроля степени усвоения материала.

Тренинги по развитию персонала включают коллективный анализ реальных ситуаций, в которых необходимы профессиональные навыки, высокая квалификация и глубокое знание теории. В ходе деловых игр происходит моделирование различных бизнес-процессов и возможных производственных ситуаций, что дает возможность сотрудникам попробовать свои силы в различных ролях.

Важной составляющей мероприятий по развитию персонала является такой простой способ, как самообучение. Преимущества самостоятельного образования заключаются в том, что люди получают возможность контроля над временем занятий и темпом усвоения материала. В то же время при подобном обучении отсутствует такой важный фактор, как обратная связь.

Основные технологии, которые используются в процессе управления развитием кадров, выглядят следующим образом:

  • программы развития и обучения (тренинги, мастер-классы и др.);
  • получение практических навыков (участие в проектах, стажировки, перемещение персонала между отделами, должностные ротации, временное исполнение обязанностей непосредственного руководителя);
  • самообучение (специальная развивающая литература, профессиональные периодические издания, профильные веб-проекты, семинары и т. д.);
  • обучение других сотрудников (разработка программ профессионального образования для персонала, наставничество, работа над нормативными документами).

Рассмотрим еще один вариант классификации методов развития штатного состава, который основан на периодичности проведения мероприятий:

  • первоначальное обучение;
  • обучающие программы для вновь принятых на работу специалистов (с первого трудового дня);
  • ежегодные программы подготовки персонала по наиболее актуальным направлениям (обусловлены темпами развития различных отраслей бизнеса, появлением инновационных методик и технологий);
  • периодические обучающие программы. Развитие персонала происходит по специальным программам, которые формируются в зависимости от запросов компании и ее потребностей в квалифицированных кадрах;
  • программы развития специалистов перед повышением в должности;
  • обучение, направленное на подготовку сотрудника к смене должности.

Современные методы управления развитием персонала

На развитие персонала и управление карьерой сотрудников можно оказывать влияние различными способами. На Западе наиболее популярным является коучинг, в отечественных же компаниях более распространен метод делегирования.

Рассмотрим подробнее несколько вариантов управления развитием персонала.

Метод 1. Коучинг.

Этот метод предполагает проведение бесед с персоналом, которые способствуют раскрытию и развитию потенциала сотрудников. К примеру, работник, который не имеет высокой квалификации, получает новое для него поручение, основанное на его базовых знаниях. Поскольку задача является для человека незнакомой, то ему неизвестно, как с ней лучше справиться. В этом случае работник обращается к более опытному коллеге за советом, который и будет выступать в роли коуча. Такой специалист не должен сам справляться с имеющейся у подопечного проблемой. Он задает обратившемуся работнику наводящие вопросы, чтобы постепенно подвести менее компетентного коллегу к самостоятельным шагам, которые позволят профессионально решить поставленные задачи. Коучинг позволяет эффективно управлять развитием персонала и повышать его профессиональные компетенции.

Метод 2. Наставничество.

Основой данного метода является личный пример. Этот вариант используется практически на всех предприятиях. Его принцип можно сформулировать как «смотри, повторяй и учись».

Руководитель или специалист более высокой квалификации, играющий роль наставника, сам выполняет определенные рабочие задачи, параллельно объясняя свои действия подопечному. Ученик при этом задает возникающие у него вопросы, после чего сам приступает к работе под контролем наставника. После определенного количества повторений таких действий ученик может выполнять их самостоятельно. В первое время наставник вправе проводить периодические проверки результатов работы подопечного, который при необходимости может обращаться за советом к более квалифицированному коллеге.

Метод 3. Делегирование.

Метод делегирования отличается наличием рисков в процессах управления. В то же время он дает возможность быстро получить квалифицированных работников и выделить больше времени на развитие персонала.

Суть делегирования состоит в постановке специалистам задач, которые не входят в сферу их компетенций в рамках должностных обязанностей, в результате чего у них появляется стимул к развитию и получению новых навыков. Сотрудники, повышая свой профессиональный уровень, овладевают новой специальностью, что положительным образом отражается на качестве персонала и эффективности работы компании.

Метод 4. Buddying.

Пользуясь управлением развития персонала по методу Buddying, можно обеспечить максимальную эффективность работы с кадрами. Название метода происходит от английского слова buddy – партнер, дружище. Его суть заключается во взаимной поддержке работников. В этом случае в компании нет коучей или наставников. Есть коллектив, состоящий из равноправных партнеров, которые помогают друг другу справляться с различными задачами. Такая система упрощает адаптацию новичков и может применяться как программа развития персонала в компаниях, работающих в любых отраслях. Ее внедрение позволяет сформировать сплоченную команду, отличающуюся высокой производительностью.

Метод 5. Job Shadowing.

Этот метод управления развитием персонала очень популярен в зарубежных компаниях. Job Shadowing предлагает наблюдение новичка за тем, что делает квалифицированный сотрудник. Новый работник прикрепляется к опытному специалисту и буквально ходит за ним тенью, наблюдая за его действиями и задавая необходимые вопросы всем коллегам. При этом совсем необязательно новичок будет претендовать на должность, которую занимает его наставник. Такой метод может использоваться для развития одного или нескольких профессиональных навыков, а также для переподготовки работников, которые долгое время отсутствовали по причине отпуска, или для стажеров.

  • Профориентация. Летом во время каникул многие компании предлагают временную работу студентам и другим представителям молодежи. Такая возможность привлекательна для молодых людей не только потому, что они хотят получить немного денег. Летняя подработка позволяет определиться с выбором специальности и приобрести практический опыт в той или иной сфере. Предприятия, в свою очередь, могут присмотреться к будущим соискателям и взять в свое поле зрения наиболее способных и старательных кандидатов для комплектации штата в ближайшем будущем. В этой ситуации будет особенно полезен метод Job Shadowing, при условии что предприятие проводит информационную политику, основываясь на принципах открытости.
  • Первичная адаптация. Использование метода развития персонала Job Shadowing дает возможность новым специалистам быстро влиться в компанию, преодолеть различные страхи и тревоги.
  • Повышение интеграции отделов предприятия. Для компаний, которые реализуют несколько проектов и не имеют постоянных команд, будет эффективным решение руководства объединить наиболее квалифицированных специалистов в конкретном вопросе с менее опытными работниками. Это позволит быстро подтянуть общий уровень группы и предотвратить недопонимание в команде.
  • Обмен опытом. Наблюдение за работой наиболее опытных и квалифицированных специалистов компании даст возможность систематизировать их навыки и использовать в будущем.
  • Обучение специалистов кадрового резерва. С помощью метода Job Shadowing можно минимизировать затраты на подготовку руководящих кадров. Для кандидатов на повышение это наиболее быстрый способ получить понимание всех особенностей производственных процессов.

Метод 6. Counselling.

В русском варианте название данного метода звучит как «консультирование». Отечественные компании практически не используют его в управлении развитием персонала. У наших специалистов отсутствует практика проведения бесед с работниками, у которых выявлены личные проблемы. Чаще всего приватные вопросы обсуждаются в коллективе в ходе производственного процесса.

В западных странах консультации с психотерапевтами, юристами и другими специалистами уже давно считаются обычным явлением. При существовании личных проблем у работника его руководитель может пригласить профессионала, который квалифицированно проведет беседу по обсуждению частных вопросов.

Метод Counselling позволит избежать проблем психологического характера и нервных срывов у персонала. Кроме того, после таких встреч люди гораздо меньше тратят свое рабочее время на обсуждение вопросов личного характера.

Как осуществляется управление развитием персонала организации

Процесс управления развитием персонала можно представить как направленное воздействие на специалистов, способствующее росту производительности и эффективности их труда по решению задач предприятия. Если качества личности можно формировать в ходе воспитательных процессов, тренировок и работы по самосовершенствованию, то приобретение опыта и навыков происходит в процессе профессионального обучения. В этой связи можно отметить, что управление развитием персонала должно осуществляться с учетом особенностей адаптации в команде и продвижения сотрудников по служебной лестнице. Именно по этим направлениям строится работа представителей кадрового подразделения в области обучения штата.

Адаптация в компании может быть первичной и вторичной. Если первый вариант имеет отношение к новичкам, то второй применим к тем сотрудникам, которые уже работают какое-то время в компании. Процесс управления развитием персонала при первичной адаптации состоит в следующем:

  • быстрое включение новичков в рабочий цикл;
  • оптимальная расстановка специалистов;
  • замена уволившихся сотрудников;
  • профессиональный отбор и ориентация.

При вторичной адаптации, соответственно, предполагается следующее:

  • развитие компетенций сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемым ими должностям;
  • рациональное распределение специалистов;
  • повышение лояльности сотрудников к компании;
  • усовершенствование мотивационной системы;
  • формирование корпоративной культуры.

Обучение сотрудников происходит в форме профессиональной подготовки и переподготовки, а также в виде повышения квалификации. Управление развитием персонала в этой связи предполагает оценивание специалистов и формирование индивидуальных образовательных программ, позволяющих более рационально расходовать бюджет, выделенный на эти цели в компании.

Рассказывает практик

Что делать, если работник не доверяет тренингам и коучам

Александр Шувалов
обозреватель «УНП»

Наверняка на вашем предприятии есть работники, которые все время чем-то не удовлетворены. Им кажется, что им мало платят, от них много требуют, устанавливая нереальные планы. Если будет принято решение организовать обучающие мероприятия, то такие специалисты воспримут бизнес-тренера как враждебного представителя, которого пригласили, чтобы прочистить мозги. Как действовать в такой ситуации?

Прежде всего, приглашайте исключительно опытных и хорошо известных бизнес-тренеров. Для начала организуйте предварительную встречу преподавателя с персоналом. Он получит шанс познакомиться с работниками компании. После выяснения их ожиданий, надежд, опасений специалист может отредактировать программу тренинга. Если этого не сделать, то занятие окажется малоэффективным, а средства на его проведение будут потрачены зря.

Важно осуществлять обучающие мероприятия не только в интересах предприятия, но и с учетом пожеланий работников. Объясните им пользу от запланированного тренинга, узнайте их мнение по теме и способу подачи информации. Когда предмет выбран по желанию коллектива, неудовлетворенность немного нивелируется. В то же время работники проявляют интерес только к тому, что пересекается с их персональными функциональными обязанностями. Всю остальную информацию они игнорируют, оправдывая такое отношение недостатком времени. В итоге недополученные сведения выливаются в неправильно сформированные коммерческие предложения, в недостаточно аргументированные доводы контрагентам и т. д. Другими словами, от неудовлетворительного уровня развития профессиональных знаний страдают сами же работники. Если вы проводите обучающее занятие по теме, которая выбрана сотрудниками, можно рекомендовать уделить внимание вопросам, которые волнуют их больше всего.

Один раз, подбирая тему для очередного тренинга, я не мог остановиться на чем-то конкретном. Тогда я предложил сотрудникам решить этот вопрос самим и подумать насчет занятия на природе. Под шашлыки можно обсудить проблемы, поспорить, поиграть в поставщиков и покупателей. Идея всем пришлась по вкусу. Мы сообща выбрали место и время для тренинга (ради этого мероприятия я пожертвовал рабочим днем). Конечно, досконально разобрать проблему в такой обстановке сложно. Но основные моменты – «а что если сделать вот так?» – мы на примере наших реальных клиентов рассмотрели. После возвращения в офис коллеги полностью погрузились в изучение нормативов международной торговли.

Что собой представляет стратегическое управление развитием персонала

Планирование является важнейшим начальным этапом всех процессов, направленных на совершенствование управления развитием персонала. Следует выявить потребности организации и установить расхождение имеющихся у сотрудников навыков и тех знаний, которые необходимы предприятию. Для определения требуемого уровня развития персонала надо задействовать все заинтересованные стороны: представителей руководства, кадровой службы и работников.

Для выявления и фиксации потребностей в квалификационном развитии используются стандартные приемы – аттестация и составление планов персонального обучения специалистов.

Параллельно могут применяться методики тестирования, позволяющие установить степень развития коммуникативных навыков, самоконтроля и лидерских качеств.

Сравнивая зафиксированные характеристики идеального специалиста и данные о реальном профессиональном уровне работников, можно выявить недостатки системы управления обучением персонала и наметить план мероприятий, направленных на их преодоление.

Различают 3 группы видов потребностей компании в профессиональном развитии.

  • Менеджерские и лидерские.

Это могут быть такие потребности, как направленность на достижение определенных результатов, навыки контроля за ситуацией, потребность в аффилиации (принадлежности к команде и получении одобрения) и др.

  • Функциональные.

В эту группу входят потребности компании в наличии требуемой квалификации персонала.

  • Поведенческие.

Потребности, представленные в этой группе, определяет корпоративная этика, традиции, миссия и ценности предприятия.

Методы анализа запросов предприятия по уровню профессионального развития персонала включают:

  • исследование длительных и краткосрочных планов компании;
  • методики оценивания рабочих процессов и способы увеличения производительности;
  • аудит предприятия и сотрудников;
  • опросы управленцев, работников, клиентов;
  • сбор статистики по увольнениям и определение их причин.

На завершающей стадии мероприятий по выявлению запросов организации осуществляется формирование программы управления развитием персонала. Она включает отдельные планы индивидуального обучения, которые должны быть согласованы с отделом кадров.

Такие планы включают описание задач в зависимости от должности, специальности и видов мероприятий. Если можно выделить группу сотрудников с примерно одинаковыми данными, подготовка которых может осуществляться по похожим программам, необходимо сформировать стандартный план обучения специалистов.

Управление образованием работников включает определенный перечень существенных материальных моментов, поэтому предприятию необходимо установить эффективность инвестиций в профессиональное развитие.

Размер финансирования определяют два основных фактора:

  • потребности предприятия;
  • его финансовое состояние.

Учитывая реальное положение вещей, управление развитием персонала предполагает сопоставление размера затрат с потребностями, расстановку приоритетов и определение оптимальных направлений. Не менее важен при бюджетировании анализ результатов обучения. Такой мониторинг может стать аргументом для рационального распределения средств. Количественные и качественные показатели эффективности могут заноситься в единую базу данных или журнал. Управление развитием требует не только планирования, но и фиксирования и оценки результатов.

Как правило, расходы на обучение несет компания. Этот вариант благоприятно влияет на мотивацию и удержание сотрудников и способствует формированию положительного имиджа фирмы.

В то же время существующий опыт разделения вложений в профессиональное развитие между компанией и работником обеспечивает большую вовлеченность последнего в процесс, стимулирует проявление инициативы и создает необходимую мотивацию.

Главной ошибкой при формировании бюджета на управление развитием является отсутствие программы обучения согласно реальным потребностям компании. В качестве примера можно привести следующие недоработки:

  • вовлечение в процесс обучения всего персонала, независимо от реальной необходимости;
  • отсутствие определенных критериев отбора сотрудников для обучения и, как следствие, демотивация другой части коллектива;
  • выбор тем для обучения, которые не соответствуют реальным потребностям компании.

Следует учесть, что грамотное планирование финансирования возможно только с учетом ожидаемого результата.

Важная новость для подписчиков!

8 уровней системы управления развитием персонала

Исследователь из США Уильям Грейвз выявил восемь основных уровней системы управления развитием сотрудников. Этот вывод был сделан на базе длительных исследований, в которых принимало участие около пятидесяти тысяч человек из нескольких сотен предприятий. Были выявлены базовые потребности персонала и характеристики корпоративной культуры предприятий. По этим направлениям Грейвз провел работу по систематизации полученных данных по 8 уровням. Всем им ученый дал характеристику и для удобства выделил их в своем труде различными цветами, что упрощает использование системы при исследовании уровня, на котором находится персонал и предприятие.

Базовый (самый низкий уровень персонала) в труде Грейвза окрашен в бежевый цвет. На этой ступени основная потребность человека связана с заработком средств для собственного выживания. Более высокий уровень, который предполагает понимание сотрудником себя как части социума, окрашен в фиолетовый цвет.

Примерно такие же ступени есть и у компаний. На начальном, бежевом, уровне находятся неэффективные предприятия, балансирующие на грани выживания. Если у компании культивируется подход, связанный с передачей своих традиций последующим поколениям (известные кондитерские, крафтовые пивоварни и т. д.), то ее относят на фиолетовый уровень. На семейных предприятиях существует такое явление, как восприятие сотрудником себя как члена команды. Идеальный вариант бизнеса предполагает совпадение уровней работников и компании. В этом случае отсутствует дисбаланс, который создает серьезные проблемы в управлении. На практике такое совпадение уровней встречается далеко не всегда.

Уровень

Основная потребность
сотрудника

Особенность предприятия

1.

Бежевый уровень – выживание

Основная потребность персонала связана с выживанием. Сотрудникам необходимо обеспечить базовые потребности – еда, жилье (персонал с такой системой ценностей на современных предприятиях практически не встречается).

Компания испытывает кризис и балансирует на грани банкротства.

2.

Фиолетовый уровень — принадлежность

Сотрудник является элементом небольшой команды, что придает ему ощущение защищенности.

Принцип работы компании предполагает передачу основных традиций следующим поколениям. Как правило, это семейный бизнес – мастерские и небольшие предприятия по производству различных продуктов.

3.

Красный уровень – проявление силы

Специалист направлен на проявление личной силы и конкурентоспособности.

Осуществляется авторитарное управление предприятием, в котором наблюдается высокий уровень внутренней конкуренции.

4.

Синий уровень – система правил

Персонал строго и последовательно следует установленным правилам, двигаясь к высоким целям.

На предприятии существуют четкие правила для всех сотрудников и действует строгий контроль их выполнения (такой уровень характерен для холдингов с жестким регламентом).

5.

Оранжевый уровень – результат и творчество

Сотрудник использует инновационные подходы, ориентирован на успех и соревнуется с другими членами команды для достижения лучших результатов.

Основная задача предприятия состоит в создании условий для сотрудников, позволяющих добиваться результатов за счет личных качеств и сверхурочной работы. Руководители внедряют современные технологии и используют новейшие способы управления развитием персонала.

6.

Зеленый уровень — согласие

Сотрудник уделяет внимание самопознанию и развитию профессиональных качеств, занимается благотворительной деятельностью.

На предприятии применяют широкий набор инструментария для поиска лучших решений: обсуждения, дискуссии, круглые столы. Благополучие компании определяется согласованной реализацией выдвигаемых идей.

7.

Желтый уровень – гибкость и рациональность

Сотрудник направлен на достижение максимальных результатов в своей деятельности.

На предприятии выстроены взаимовыгодные отношения: необходимо, чтобы выиграли мы, наши партнеры и общество.

8.

Бирюзовый уровень — осознание и глобальность

Смысл деятельности специалиста состоит в ее значимости для решения глобальных проблем Земли.

Фирма стремится присоединиться к мировому сообществу и работает по принципу взаимосвязанности с персоналом.

Как обучать и стимулировать сотрудников с разными уровнями развития

Управление развитием персонала может осуществляться различными способами. Руководство компании должно быть ориентировано на потребности конкретных сотрудников и их реальный уровень компетенции. Мероприятия по развитию коллектива организуются без учета персональных симпатий.

Этап развития сотрудника

Методы обучения

Фиолетовый

Интернет-курс или тренинг, предоставляющий пошаговую инструкцию к действию

Красный

Соревнования, конкурсы

Синий

Наставничество, при котором осуществляется частый контроль обучаемого, а при необходимости предоставляется помощь в виде советов

Оранжевый

Тренинги и коучинг, способствующие повышению уровня квалификации и признанию статуса

Зеленый

Командные тренинги

Желтый

Установить цели специалиста и в зависимости от них организовать обучение

Сформируйте для руководителей памятки по работе с персоналом, находящимся на разных уровнях. В них опишите, как действовать в основных производственных ситуациях по отношению к специалистам каждого уровня. Укажите, как выстраивать взаимосвязи, какую систему мотивации использовать, как лучше организовать рабочие процессы, как говорить о дисциплине, как вести себя в конфликтной ситуации. Информацию представьте в виде наглядной таблички и выдайте каждому руководителю.

В отделы лучше подбирать персонал одного уровня. Нужно, чтобы работники могли легко ладить, совместно выполнять задачи. Если у одних специалистов развитие квалификации более высокое, а у других низкое, не избежать разногласий. Более успешные работники будут лидировать и подавлять других.

Рассказывает практик

Как мы оцениваем уровень развития персонала

Ольга Скоробогатова, 
руководитель по персоналу и управлению брендом ГК «Оргпром», Екатеринбург

Около 40 процентов персонала нашей фирмы имеют уникальный набор компетенций. К примеру, менеджер по работе с клиентами параллельно ведет проекты по развитию производственных систем и курсы обучения. Есть сотрудники, помимо основной деятельности занимающиеся развитием государственного и частного партнерства и др. Интеллектуальный ресурс должен учитываться так же строго, как и материальный. Для компании важно максимально использовать таланты персонала. Опишу, какую систему оценивания мы применяем.

Матрица для аттестации персонала

Задача компании состояла в обеспечении представления в одной системе всех умений, талантов и планов развития персонала. В Excel мы сформировали матрицу для оценки трудовых ресурсов, которыми располагает компания. Это позволяет эффективно производить ротацию персонала и получать характеристику на любого специалиста. В матрице представлены 9 компетенций:

  • знание базовых корпоративных требований;
  • следование принципам кайдзен;
  • успешность деловых коммуникаций;
  • техническая грамотность;
  • управленческая культура;
  • развитие процессов;
  • маркетинг и работа с клиентами;
  • управление проектами;
  • знание методики учета, правовых вопросов и основных документов.

Как оценить эффективность управления обучением и развитием персонала

Сомнения руководства маленьких предприятий в отношении вопросов финансирования квалификационного развития персонала вполне понятны. Управление этим процессом требует финансовых и временных инвестиций. Каждый директор хочет добиться максимального возврата вложенных средств и, более того, стремится получить дополнительный доход от инвестиций.

Основные цели и задачи оценивания эффективности управления развитием специалистов:

  • формирование бюджета и определение процента затрат на развитие персонала в общих издержках компании;
  • подбор более перспективных методик обучения сотрудников;
  • подбор оптимального инструментария;
  • анализ рентабельности обучающих программ в сравнении с другими видами финансирования, направленными на повышение уровня эффективности предприятия.

Для определения рентабельности процессов управления профессиональным развитием персонала необходимо исследовать результаты этого процесса. Оценку можно получить несколькими способами. В понятие «эффективность обучения» на предприятиях включают отношение показателей, полученных после осуществления мероприятий, к общему объему расходов за такой же период.

Критерии, по которым происходит оценивание эффективности управления профессиональным развитием персонала, формируются на начальном этапе. Участники процесса (его руководители, сотрудники, обучающие кадры) должны четко знать и понимать все используемые показатели.

Основные методы оценки:

  • квалификационные тесты перед процессом обучения и после него;
  • анкетирование обучаемых;
  • круглый стол по образовательным программам;
  • наблюдение за работой персонала после обучения.

Руководителю достаточно осуществить оценивание 4-х позиций:

  1. реакция персонала на обучающий процесс и удовлетворенность его результатами;
  2. усвоение новой информации и отработка полученных навыков;
  3. поведение работника и использование приобретенных знаний;
  4. качественно-количественные итоги профессиональной деятельности, изменения в квалификационном развитии.

Результаты качественного управления развитием персонала, которые могут служить оценочными критериями эффективности процесса:

  • увеличение скорости выполнения рабочих операций;
  • изменение способов реагирования на нестандартные ситуации;
  • сокращение потерь от неправильного оценивания обстоятельств и непродуманных действий сотрудников;
  • минимизация количества вариантов неблагоприятного развития событий;
  • сокращение количества аварий и поломок оборудования;
  • передача знаний и опыта по горизонтальной структуре предприятия;
  • укрепление командной психологии сотрудников, совершенствование навыков совместной работы;
  • тесное пересечение интересов персонала и предприятия.

Расходы (финансовые, трудовые и временные) на управление профессиональным развитием персонала организации – наиболее выгодные долгосрочные инвестиции. Высокая скорость, с которой происходят изменения в мире бизнеса, приводит к тому, что даже такой важный фактор, как эффективность деятельности предприятий, становится недостаточным для процветания. Необходимы иные элементы, например быстрое принятие решений, гибкость, соответствие высочайшим стандартам рынка, продуктивная командная работа и умение переключаться между различными видами деятельности. Организация стандартных курсов повышения квалификации – минимум того, что в этом направлении может сделать предприятие. Процесс развития персонала должен проходить постоянно и относиться к наиболее важным видам деятельности предприятия.

Как снизить расходы на управление развитием персонала

Основные затраты на управление развитием персонала на предприятии связаны с обучением сотрудников. Таким образом, для того чтобы оптимизировать затраты, необходимо повышать эффективность образовательных программ. Для этого нужно провести мероприятия по оценке сотрудников и выявить стремление и потенциал к профессиональному развитию у каждого из них.

Такая аттестация даст возможность получить данные о верхнем пределе способностей и не тратить ресурсы на развитие тех работников, которые не в состоянии подняться выше определенного уровня. При создании групп для участия в программах профессионального развития следует отдавать предпочтение молодым квалифицированным специалистам, заинтересованным в своем профессиональном росте.

Численность участников дорогостоящих тренингов и программ обучения, проводимых внешними коучами, также можно сократить. Следует оставить только тех представителей персонала, которые смогут затем передать другим работникам полученные знания и опыт.

То же самое относится и к системе наставничества. К участию в работе с новичками и молодыми сотрудниками можно привлекать более опытных специалистов, включая людей пенсионного возраста, что ускорит адаптационные процессы.

Информация об экспертах

Дмитрий Седых, заместитель генерального директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва. ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» осуществляет разработку и обслуживание АСУ для учета электроэнергии, управления технологическими процессами, диспетчерского управления в проектах любой степени сложности, включая развитие больших территориально-распределительных систем. В компании работает более 300 человек.

Александр Шувалов – выпускник МГИМО 1993 года по направлению «организация и управление внешнеторговой деятельностью». Трудовую деятельность начинал в Британии в фирме Boeing (на должности младшего специалиста отдела снабжения). Впоследствии стал директором по работе со странами СНГ. А. Шувалов имеет степень МВА (в Кембриджском университете) в сфере организации и управления торговыми предприятиями. По возвращении в РФ в 1998 г. стал работать антикризисным менеджером Саратовского жирового комбината. С 1999-го – руководитель группы Anhel GmbH (строительство, внешнеторговая деятельность, транспортная логистика и грузоперевозки, производство и реализация продуктов питания). Через 9 лет стал руководить национальными продажами текстильного холдинга «Новотекс». В 2009 вновь приехал в Британию для работы в качестве исполнительного директора инвестфонда Lloyds Banking Group.

Lloyds Banking Group. Специализация: банковская деятельность, инвестиции. Форма организации: публичное общество с ограниченной ответственностью. Территория: головной офис – в Лондоне; около 30 филиалов в разных странах. Количество сотрудников: более 10 тыс. Годовой доход: более 18 млрд евро (на 2009 г).

Ольга Скоробогатова – выпускник факультета журналистики Уральского государственного университета им. А. М. Горького, а также закончила факультет социальной психологии Гуманитарного университета в Екатеринбурге. Начиная с 2000 года, 6 лет проработала в издательском доме «Абак-Пресс». Занималась направлением «Управление» и выступала в качестве обозревателя деловых изданий «Директор», «Деловой квартал», «Техсовет». После 2006 г. является сотрудником ГК «Оргпром».

ГК «Оргпром». Cпециализация: разработка, реализация и поддержка корпоративных программ на основе бережливого производства. Количество сотрудников: 48. Число корпоративных клиентов: 360. Численность участников обучающих программ: 6905 (за 10 лет).

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.