Бесплатный доступ к журналу

Коммерческий директор

Финансовое бюджетирование: принципы и примеры построения

  • 23 июля 2018
  • 553
финансовое бюджетирование
Фото © shutterstock.com

Считать деньги нужно всегда. Особенно если речь идет о бизнес-активах. Если фирма не знает свой бюджет и на какие цели он расходуется, разорение не за горами. Рациональное и грамотное распределение финансов на предприятии называется бюджетированием. В этой статье мы поговорим о том, как сделать финансовое бюджетирование на объекте эффективным и как увеличить доходы за счет правильного планирования средств.

Вы узнаете:

  • Что такое финансовое планирование и бюджетирование.
  • Какие функции выполняет финансовое бюджетирование.
  • Каковы основные принципы финансового бюджетирования.
  • Какие существуют виды финансовых бюджетов.
  • Как внедрить финансовое бюджетирование на предприятии.
  • Как сделать финансовое бюджетирование более эффективным.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование – это процесс, при котором компания оценивает, хватает ли у нее ресурсов для достижения поставленной цели. В рамках данного распределения организация также рассчитывает, сможет ли воспользоваться этими средствами, когда они будут действительно нужны.

В компаниях планирование тесно связано с денежными ресурсами. Любое подобное распределение средств на перспективу в условиях современной рыночной экономики начинается с прогнозирования емкости рынка. Предприятие, являясь экономическим субъектом, определяет для себя новые цели как на ближайшее время, так и на отдаленное будущее. Достичь желаемых результатов без разработки планов просто нереально. В связи с этим выделяют 3 вида финансового планирования. Оно бывает:

  • стратегическим (организация может в определенные периоды менять ресурсы и факторы, не теряя при этом результативности работы);
  • оперативным (компания допускает регулирование лишь некоторых производственных факторов);
  • тактическим (одной частью ресурсов фирма распоряжается достаточно свободно, а другой – ограниченно).

При стратегическом планировании фирма намечает, чего она хочет достичь в далеком будущем. В рамках данного типа проработки перспектив она формулирует цели, задачи, определяет, в каких масштабах и областях будет действовать.

Стратегические планы предприятия могут быть выражены в количественных и качественных показателях.

  • При тактическом планировании фирма ставит цели и задачи на 1–5 лет. В этом случае она определяет, какие ей нужны ресурсы, чтобы выйти на стратегический уровень. Форма тактического планирования – бизнес-планирование.
  • Оперативное планирование затрагивает текущую работу организации и проводится в виде бюджетирования.
  • Финансовое бюджетирование – это мероприятие, в рамках которого компания распределяет свои ресурсы для обеспечения деятельности и управляет ею. При этом организация учитывает, какой вклад каждое подразделение и каждый менеджер должны внести в достижение целей.

Бюджетом называют документ с плановыми показателями на ближайшее будущее, который характеризуется рядом параметров.

  • Временная определенность. Бюджет всегда относится к конкретному временному отрезку, а бюджетный период имеет четкие рамки (к примеру, для фирм с сезонным характером деятельности бюджетный год стартует в начале сезона).
  • Периодичность разработки. Бюджетный период длится в течение определенного времени. Чаще всего составляют бюджет на год и разбивают по месяцам.
  • Прогнозный характер. Основу бюджета составляет расчет будущей прибыли и расходов, выраженных в показателях. Прогнозировать доходы и затраты довольно трудно. Оценить, насколько точно был произведен расчет на перспективу, можно только по окончании прогнозного периода.
  • Многовариантность. Финансовое бюджетирование предполагает рассмотрение ряда сценариев развития событий на производстве и в рыночной среде в целом. Способ реализации многовариантности – система гибких бюджетов.
  • Значимость информации. Предприятия не отражают в бюджете все статьи затрат. При планировании внимание уделяют только самым важным. Насколько значима та или иная статья, компания оценивает в индивидуальном порядке.
  • Пригодность для вынесения управленческих решений. У бюджета отсутствует стандартная форма представления, и этим он отличается от бухгалтерской отчетности. Внешнюю подачу и содержание бюджета определяют потребности и особенности деятельности предприятия. Составляя бюджет, компании следует помнить о том, что на основе содержащихся в нем данных должно быть удобно принимать управленческие решения.

Финансовое бюджетирование: принципы и примеры построенияМатериал для скачивания:

Положения по бухгалтерскому учету "Учет материально-производственных запасов" ПБУ 5/01

  • Учет факторов во внешней и внутренней бизнес-среде. Разрабатывая бюджеты, следует учитывать обстоятельства внешней среды (речь идет о ценах, технологических ограничениях, ситуации на рынке) и внутренней, то есть условия непосредственно на предприятии (нормативы использования ресурсов, практику денежных взаимоотношений).
  • Учет бизнес-структуры компании. В масштабных организациях система бюджетирования более сложная. Предприятия, имеющие разную структуру, нуждаются в своих методиках финансового планирования. Каждая компания сама вырабатывает систему бюджетов, соотносимую с ее внутренней организацией и способную решить поставленные задачи.
  • Согласованность действий на разных уровнях. Чтобы бюджет был выполнимым, все действия всех участников процесса на каждом уровне компании должны быть скоординированны.

Рассказывает практик

Бюджетирование помогает решить проблему нехватки оборотных средств

Александра Новикова,
заместитель руководителя финансовой службы компании «СКБ Контур», Екатеринбург

Многие предприятия сталкиваются с нехваткой оборотных средств, что приводит их к использованию займов (кредитов). Дефицит денег является результатом неверного планирования доходов и выплат.

Чтобы предотвращать такие ситуации, наша фирма применяет бюджетирование и финансовый контроль в отношении движения средств. Большую часть расходов за определенный временной промежуток составляет оплата труда поставщиков и агентов. Учитывая это, еще на стадии финансового планирования мы сопоставляем затраты с поступлениями денег от клиентов и видим вероятный профицит или дефицит последних. При варьировании сроков выплат дивидендов собственникам мы приходим к оптимальному соотношению между свободными средствами и задолженностью по кредитам.

Финансовое бюджетирование на предприятии: достоинства и недостатки

Бюджетирование как инструмент финансового планирования имеет свои плюсы и минусы.

Остановимся на положительных сторонах бюджетирования:

  • финансовое бюджетирование благоприятно сказывается на мотивации и настрое коллектива;
  • способствует лучшей координации работы компании в целом;
  • благодаря анализу бюджетов можно вовремя вносить необходимые коррективы;
  • финансовое бюджетирование позволяет учиться на опыте разработки бюджетов прошедших периодов;
  • дает возможности для совершенствования процесса распределения ресурсов;
  • улучшает коммуникацию на предприятии;
  • благодаря финансовому бюджетированию менеджеры низшего звена лучше понимают свою роль в компании;
  • финансовое бюджетирование – хороший инструмент, позволяющий сравнивать достигнутые результаты с желаемыми.

Что касается отрицательных сторон финансового бюджетирования, к ним можно отнести следующие:

  • разные люди по-своему воспринимают бюджеты (к примеру, с помощью них не всегда можно решить повседневные и текущие проблемы, понять, почему произошло то или иное событие или отклонение; бюджеты часто не учитывают изменения условий; помимо этого, не все менеджеры достаточно профессиональны для того, чтобы анализировать финансовую информацию);
  • система бюджетирования довольно сложная и дорогостоящая;
  • если о бюджетах не знают абсолютно все сотрудники, мотивация и результаты работы от них практически не зависят; вместо этого бюджеты воспринимают лишь как средство, позволяющее оценивать деятельность специалистов и отслеживать ошибки;
  • бюджеты предполагают высокую трудовую производительность работников, но персонал противится этому, стремясь снизить уровень своей нагрузки; из-за этого появляются конфликты, страх, подавленность – соответственно, деятельность становится не столь эффективной;
  • возникает противоречие между достижением целей и мотивацией к этому; если реализация поставленной задачи дается очень легко, то бюджет не стимулирует сотрудников работать более производительно; если процесс, напротив, очень сложный, заинтересованность пропадает, так как всем кажется, что вероятность успеха равна нулю.

Какие функции выполняет финансовое бюджетирование

  1. Финансовое бюджетирование является инструментом текущего планирования. Оно позволяет изучать и оценивать пути использования имеющихся в организации ресурсов с учетом возможностей рынка. При формировании бюджетов нужно учитывать, какие проблемы могут возникнуть и как их лучше решать.
  2. Финансовое бюджетирование – это средство, позволяющее контролировать и оценивать итоги работы. То есть компания анализирует, каких результатов удалось достичь, и сравнивает их с запланированными. Именно так осуществляется финансовый контроль и оценка итогов работы на предприятии. Бюджетирование помогает отслеживать, как множество факторов влияет на результат деятельности. За счет непрерывного текущего мониторинга выполнения бюджетов можно в кратчайшие сроки адаптироваться к изменившейся обстановке и осуществлять необходимые действия.
  3. Бюджетирование дает критерии, по которым можно оценивать работу менеджмента. От составляющих финансового плана зависит область ответственности специалистов. Степень выполнения бюджета позволяет судить о том, как работает сам менеджер и как функционирует система материального стимулирования сотрудников отдела. Практически все предприятия, внедрившие бюджетную систему, применяют ее для оценки эффективности деятельности начальников подразделений.
  4. Бюджетирование и финансовый бюджет – это средства мотивации. В них отражают, к каким целям стремится организация в общем и какие задачи стоят перед разными ее отделами. Из бюджетов становится ясно, на что фирма ориентируется. Они стимулируют и работников, и руководство к достижению целей. Но у мотивационного эффекта есть и обратная сторона. Если руководство пользуется системой бюджетирования как средством принуждения специалистов и преследует тех, кто не решает плановые задачи, в коллективе создается неблагоприятный климат, в котором никто не может эффективно работать и достигать общих целей.
  5. Бюджет способствует формированию коммуникационной среды. Работник должен четко представлять, что от него ждет руководство. Если сотрудники ничего не знают об ориентирах компании и результатах, которые она хочет достичь, все планы становятся бессмысленными. Особенно эффективной коммуникационная роль бюджетирования становится в том случае, если вся система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих информационных потоков. Восходящим потоком информации называют передачу данных от низших звеньев в компании и линейных начальников к руководителям и сотрудникам высшего звена. Нисходящими потоками информации будут утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщают соответствующим отделам в формате плановых заданий. На эффективность системы бюджетирования как коммуникационной среды влияет и ее организация, и содержащиеся в ней сведения.
  6. Финансовые технологии бюджетирования позволяют подразделениям лучше координировать друг с другом. Для любого предприятия, в котором начальники подразделений должны сами выносить решения, очень важно, чтобы деятельность отделов была согласованной.
  7. Финансовое бюджетирование – это средство обучения менеджеров. Когда создаются и согласовываются бюджеты, руководители начинают глубже изучать работу собственных отделов, осознают, как результаты их деятельности связаны с показателями других подразделений.

Основные принципы финансового бюджетирования

Принцип 1. Принцип «скольжения».

Финансовое бюджетирование – процесс непрерывный. Существует так называемое скольжение, в котором и выражена эта непрерывность. Предположим, компания проводит стратегическое планирование на 7 лет вперед и составляет на этот срок бюджет развития (отличается от бизнес-плана). Бизнес-план включает в себя не только количественную информацию, но и бизнес-идею, исследования в области маркетинга, мероприятия по организации производственной деятельности и т. д. Можно сказать, что финансовая глава бизнес-плана – это и есть бюджет развития.

В пятилетнем стратегическом периоде планирования есть еще один период, который длится в течение четырех кварталов. Отметим, такой период планирования выдерживают всегда: когда заканчивается первый квартал, к четвертому прибавляют еще один, после чего вновь составляют четырехквартальный бюджет. Это и есть «скольжение».

Что оно дает?

В первую очередь, у компании, использующей скользящий бюджет, появляется возможность постоянно следить за изменениями во внешней среде (уровнем инфляции, спросом на товары, рыночной обстановкой), корректировать свои цели и менять планы с учетом уже решенных задач. В результате удается точнее прогнозировать доходы и расходы, нежели в рамках статичного бюджетирования.

Если планирование в компании производится на регулярной основе, предъявляемые требования для работников становятся уже чем-то привычным. Сотрудники всегда помнят, что их повседневная деятельность должна соответствовать стратегическим целям организации.

Кроме того, при статичном бюджетировании к концу года существенно снижается горизонт планирования, в отличие от мероприятий, проводимых при «скольжении». Допустим, фирма ежегодно в декабре утверждает бюджет на год вперед. В ноябре у нее есть планы лишь на следующий месяц. И при появлении бюджета на январь может случиться так, что уже поздно оформлять заявки на какие-либо ресурсы, поскольку делать заказы нужно было в сентябре, то есть за 3 месяца до поставок.

Принцип 2. От индикативного планирования к директивному.

С какой регулярностью компании лучше пересматривать бюджет? Информацию об этом должны в себя включать ее внутренние нормативные документы. Корректировка является регламентируемой процедурой, наравне с составлением и выполнением бюджета. Чтобы было удобно пересматривать бюджетирование и финансовый бюджет, все планы следует распределять по двум группам – одни относить к предварительным (индикативным), другие – к обязательным (директивным).

Переход плана из категории «предварительно» к категории «обязательно» должен состоять из определенных этапов: корректировки, согласования и утверждения. Продолжительность этих стадий отражают в регламенте по финансовому бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет превратился не просто в план, а в такой, который вполне реально выполнить. Запредельного бюджета от менеджеров можно добиться лишь один раз. Если выдвигать подобные требования регулярно, специалист просто покинет фирму.

Самый оптимальный директивный период – квартал. В этом случае в качестве индикативного периода берут три квартала, следующих за текущим.

Принцип 3. Общие стандарты.

Очень важно, чтобы все бюджетные формы (таблицы) были одинаковыми для всех учетных центров. Особенно это требование актуально для холдингов, в состав которых входят разные компании. Если каждая организация будет пользоваться индивидуальными формами, финансовая служба управляющего предприятия начнет тратить очень много времени на распознавание, изучение и составление информации, в то время как должна планировать и анализировать результаты.

Заполнение бюджетов на предприятиях холдинга и на разных уровнях центров финансовой ответственности также должно вестись по единой схеме. Предоставлять бюджеты подразделения холдинга управляющей компании обязаны в одно и то же время.

Принцип 4. Принцип детализации расходов.

Чтобы экономить ресурсы и контролировать выплаты, следует детализировать все существенные затраты. Хороший вариант – конкретизация всех расходов, доля которых больше 1 % в общей сумме издержек, хотя нужно учитывать и масштабы предприятия. Детализация необходима, пожалуй, любой компании. Суть ее в том, чтобы не позволять менеджерам затратных отделов наживаться за счет организации.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо обстоятельнее индикативной и максимально детализированной.

Подробно расписываться может и учетный период. К примеру, детализация бюджета доходов и расходов может быть помесячной, а бюджета движения финансовых средств – понедельной или даже расшифровываться по банковским дням, поскольку контролировать денежные потоки следует еще более внимательно и оперативно.

Принцип 5. Прозрачность данных.

Чтобы не допустить искажения сведений и еще тщательнее контролировать исполнение бюджета, менеджер, анализирующий информацию из итоговых бюджетных форм, должен иметь доступ к финансовым планам каждого учетного центра, а также к операционным бюджетам в рамках самих учетных центров, вплоть до низшего уровня. Также этому специалисту полагается знать, на каком этапе ведется формирование бюджетов на всех нижестоящих ступенях. Если какой-то отдел предоставляет бюджет позднее чем требовалось, менеджер, отвечающий за финансовое бюджетирование, должен своевременно узнавать о причинах несоблюдения сроков. В связи с этим следует постоянно контролировать процесс составления данных планов по всем уровням. Если компания применяет автоматизированные программы финансового планирования и бюджетирования, вести такой мониторинг довольно просто. Сложнее, если для формирования бюджетов организация использует обычные электронные таблицы.

Виды бюджетов, которые используют финансовое бюджетирование

Финансовое бюджетирование оперирует тремя стандартными типами планов, в которых содержатся сводные данные о финансово-экономическом состоянии предприятия.

1. Бюджет доходов и расходов (БДР).

Финансовое бюджетирование доходов и затрат осуществляется, чтобы:

  • обеспечивать положительный финансовый результат (прибыль) организации;
  • повышать эффективность ее деятельности;
  • контролировать динамику результативности работы.

Обычно бюджет доходов и расходов (БДР) составляют в первую очередь и только потом разрабатывают остальные финансовые бюджеты. Чтобы подготовить БДР, компании, как правило, пользуются функциональными и инвестиционным бюджетами. В связи с этим один из первых вопросов, возникающих в процессе бюджетирования, связан с прибылью и рентабельностью. То есть нужно понять, доходным будет предприятие в течение планового периода или нет. Случается так, что деятельность фирмы носит сезонный характер, а потому в какие-то периоды она не приносит прибыли. Однако в течение года компания зарабатывает достаточно, и эта сумма не меньше минимального предела, определенного учредителями. Нижнюю границу часто устанавливают и на показатель рентабельности (к примеру, уровень рентабельности продаж).

Почему за год компания может получать прибыль ниже нулевой отметки? Как правило, это вызвано двумя причинами:

  • неэффективная организация деятельности предприятия – иными словами, использовать свои экономические ресурсы оно может более продуктивно;
  • компания выпускает товар с низким уровнем спроса, а потому ее деятельность не окупается.

В первом варианте фирме следует изучить все ключевые бизнес-процессы, чтобы найти резервы повышения их эффективности, то есть опуститься на уровень функционального бюджетирования.

Если компания не зарабатывает достаточно средств по второй причине, вероятно, проблему нельзя решить оперативными методами, и единственный выход здесь – диверсификация или ликвидация предприятия. В данном случае следует активно заняться инвестиционным бюджетированием и изучить, благодаря каким проектам фирма могла бы улучшить свой потенциал и выйти из неблагоприятного финансового положения.

Повышение эффективности деятельности предприятия

В течение планового периода прибыль компании может быть положительной, но недостаточной для удержания своих позиций в конкурентной борьбе. Абсолютное выражение значения прибыли может быть небольшим (в сравнении с конкурентами) в силу двух причин (в данном случае мы не рассматриваем низкий уровень спроса на товар):

  • маломасштабная деятельность компании;
  • низкая рентабельность.

Необходимо подчеркнуть, что между этими причинами может прослеживаться связь. Если увеличиваются масштабы деятельности предприятия, уровень его рентабельности повышается. Однако часто возникает и противоположная ситуация. Если компания начнет работать более масштабно, то будет регулярно нести расходы в больших объемах. Это может привести к снижению рентабельности продаж, хотя уровень маржинальной рентабельности благодаря снижению переменных затрат за счет эффекта масштаба при этом возрастет. Поэтому владельцы предприятий зачастую, помимо нижней планки по прибыли, устанавливают и верхнюю границу постоянных расходов.

Одно торговое предприятие получало очень низкую прибыль, что было вызвано двумя причинами. У компании был основной конкурент, превышающий ее в 7 раз. Кроме того, уровень рентабельности продаж фирмы был низким – не более 2 %. Руководство решило исправить ситуацию следующим образом. Для начала было решено оптимизировать главный бизнес-процесс, начиная с закупки продукции у поставщиков и заканчивая ее распределением и доставкой на точки торговли, чтобы повысить рентабельность. Иными словами, компания планировала выявить внутренние резервы (и ей это удалось), увеличить доходы и более эффективно нести затраты. Затем, после повышения рентабельности, предприятие решило направить заработок на свое развитие, увеличив масштабы работы и абсолютный показатель прибыли.

Контроль над динамикой эффективности деятельности предприятия

Положительная прибыль – еще не показатель того, что дела в организации идут отлично. Не стоит забывать и об отслеживании динамики эффективности. Если в запланированном периоде прибыль положительная, но при этом она ниже, чем в течение соответствующего отчетного периода, нужно понять, чем вызваны такие изменения. Появлению отрицательной динамики прибыли могут способствовать 3 фактора (мы не говорим о сезонных колебаниях):

  • компания стала работать менее эффективно (связано исключительно с внутренними причинами);
  • сократились целевые рынки (связано только с внешними причинами);
  • доля рынка фирмы уменьшилась, а емкость рынка при этом осталась прежней (связано как со внутренними, так и с внешними причинами).

В первом случае на предприятии нужно вновь оптимизировать бизнес-процессы. Во втором – необходимо выполнить стратегический анализ, результаты которого покажут, стоит ли компании осваивать новые рыночные сегменты, диверсифицировать деятельность, продавать или закрывать бизнес. В третьем случае поможет проведение комплексного анализа предприятия, результаты которого позволят выявить сложности, связанные с маркетинговыми мероприятиями и сбытом товаров, а также потребительские свойства производимого продукта, себестоимость его выпуска и реализации.

2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Финансовое бюджетирование движения денежных средств проводят, чтобы:

  • обеспечивать бездефицитность бюджета;
  • эффективно использовать свободные финансовые средства;
  • выявлять, как между собой связаны денежные потоки, финансовый результат и изменение экономического положения предприятия.

БДДС формируют или после того, как готов первый вариант БДР (прямой метод разработки БДДС), или после компоновки БДР и бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС – о нем более подробно рассказано далее в статье).

Когда используют для БДДС прямой метод, прежде всего, стремятся к бездефицитности бюджета, то есть реализуемости планов и проектов развития предприятия, ставших основой для подготовки данной схемы движения денежных потоков. Реализуемость здесь – это способность фирмы к финансированию всех предполагаемых мероприятий. Отметим, что еще при составлении БДР следует проверять, можно ли осуществить данные планы и проекты или нет.

Для некоторых фирм это не является проблемой, поскольку они не располагают свободными финансовыми средствами и даже, напротив, регулярно ощущают их дефицит. Что касается успешных организаций, перед ними как раз, наоборот, встает проблема вложения временно свободных денег. Если фирма не может эффективно инвестировать в ключевые направления деятельности больше определенного норматива, ей следует зарабатывать на финансовых операциях. Но чтобы понимать, на какой объем средств можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС.

Нередко руководство компании задается вопросом: как произошло (или произойдет) так, что удалось получить прибыль, но средств стало меньше, чем раньше. Чтобы это понять, нужно косвенно рассчитать БДДС (на основе БДР и ББЛ).

3. Бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Финансовое бюджетирование по балансовому листу выполняют, чтобы:

  • достичь баланса активов и финансовых источников (оценить реализуемость БДР и БДДС);
  • прийти к тому, чтобы активы компании использовались и финансировались более эффективно;
  • контролировать целостность (замкнутость) построенной финансовой модели предприятия;
  • комплексно анализировать компанию с финансовой точки зрения.

Составление бюджета по балансовому листу (ББЛ) ведется после расчета БДР и БДДС в том случае, когда БДДС считают прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть на планируемое финансовое положение компании (ББЛ), может выясниться, что его невозможно реализовать. Кроме того, анализ ББЛ позволяет понять, почему БДДС получается дефицитным.

К примеру, в рамках первого заседания бюджетного комитета на одном торговом предприятии утвердили БДР с положительным финансовым результатом, но БДДС получился с дефицитом. Однако у компании почти отсутствовала дебиторская задолженность, поскольку она вела розничную торговлю. Что касается кредиторской задолженности, она даже увеличивалась, и при этом еще наблюдался дефицит БДДС. Здесь можно говорить лишь о том, что компания вела неэффективную закупочную политику, и требовалось внедрение системы управления запасами товаров. В результате удалось принять бездефицитный БДДС, поскольку фирма снизила закупки продукции и ввела дополнительные мероприятия, направленные на стимулирование продаж. Это явилось временной мерой, а потому компания стала внедрять систему управления товарным запасом, чтобы в дальнейшем избежать ситуаций, связанных с нехваткой средств.

Любой бизнес должен отслеживать эффективность использования активов предприятия – как текущих, так и постоянных. Это очень важно. При росте активов должна увеличиваться и отдача от их применения, то есть это предполагает повышение объема прибыли, возрастание цены предприятия. Если этого нет или активы увеличиваются быстрее, чем прибыль, компании срочно нужно начать анализировать сложившуюся картину. Такая ситуация говорит о неэффективном функционировании бизнеса, недостаточной отработке дополнительных вложений. Важно не только продуктивно использовать активы, но и контролировать эффективность их финансирования.

После построения только БДР и БДДС нельзя быть полностью уверенным в том, что финансовая модель, ставшая основой для проведения расчетов, получилась замкнутой и при вычислениях не допустили ни одной погрешности. Если же вы сформировали ББЛ и активы и пассивы оказались равными, можно говорить о технической безошибочности финансовой модели.

На практике необязательно стремиться к тому, чтобы активы и пассивы были абсолютно равны. При разнице менее 1 % от валюты баланса финансовую модель бюджетирования, применяемую при расчетах, можно назвать точной. В этой ситуации не стоит углубляться в то, почему возникли расхождения, а связать эту маленькую ошибку с погрешностью в вычислениях.

Когда предприятие построит ББЛ после расчета БДР и БДДС, то получит все 3 финансовых бюджета, что позволит ему проанализировать свое финансово-экономическое состояние в прошлых периодах и в перспективе.

Бюджетирование в финансовом управлении: 3 подхода

Выделяют 3 главных подхода к процессу бюджетирования:

  • сверху вниз;
  • снизу вверх;
  • снизу вверх/сверху вниз.

В рамках подхода «сверху вниз» руководители высшего звена выполняют финансовое бюджетирование, почти не привлекая к данному процессу менеджеров подразделений и отделов на подчиненных уровнях. Преимущество такого метода заключается в том, что можно в полной мере учитывать стратегические цели предприятия, сокращать временные затраты и избегать сложностей, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Минус его заключается в слабой мотивации менеджеров средних и нижних уровней к достижению целей.

Подходом «снизу вверх» следует пользоваться большим организациям, в которых начальники отделов формируют бюджеты своих участков, впоследствии соединяющиеся в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Руководители среднего и высшего звена в данном случае должны согласовывать и координировать разные показатели финансового бюджетирования. Один из минусов подхода – завышение плановых данных по расходам. При этом цифры по доходам занижаются для получения незаслуженного вознаграждения.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» – самый сбалансированный. Он позволяет не столкнуться с негативными последствиями двух других методов. В рамках данного подхода руководители высшего звена дают общие директивы, касающиеся целей организации, а нижнее и среднее руководство готовит бюджет, направленный на достижение целей предприятия.

Бюджетирование финансовых результатов: этапы внедрения

Этап 1. Вырабатывается проект финансовой структуры.

Поскольку систему не внедряют вслепую, сначала формулируют принципы бюджетирования компании. Для создания проекта финансовой структуры требуется:

  • изучение финансовых и экономических документов;
  • анализ механизмов взаимодействия отделов на предприятии;
  • пересмотр текущих правил и стандартов финансового учета;
  • подготовка сотрудников к тому, что финансовое бюджетирование в компании начнет действовать по новой системе.

Далее создают модель бюджетирования, по которой будет вестись контроль и распределение статей расходов и денежных потоков. На основании видов финансовых операций формируют ЦФО (центры финансовой ответственности).

Количество ЦФО определяется сферой деятельности и масштабами компания. Центры финансовой ответственности соединяются в общую структуру. Ее деятельность контролируют специально назначенные лица.

Этап 2. Формируется структура бюджетов.

На этом этапе ведется формирование структуры бюджетов в соответствии с ЦФО.

Приведем примеры бюджетов в крупной организации:

  • бюджет продаж – расчет объема реализации в целом и по отдельным ассортиментным единицам;
  • бюджет производства – расчет объемов выпуска продукции в соответствии со спросом, объемом продаж и количеством готовых товаров на складах;
  • бюджет закупок – необходимый объем сырья и расходных материалов;
  • бюджет производственных затрат;
  • налоговый бюджет;
  • бюджет управленческих затрат.

Это примерная схема распределения бюджетов – каждое предприятие может выполнять такое действие по индивидуальному алгоритму.

Этап 3. Разрабатывается учетно-финансовая политика.

Финансово-учетная политика – это свод конкретных правил, касающихся того, как нужно вести производственный и бухгалтерский учет. Данный регламент соответствует установленным бюджетами ограничениям.

Финансовая политика может быть как консервативной, так и агрессивной. В данном случае имеются в виду методы управления ресурсами, инвестиционная деятельность предприятия и иные бизнес-процессы.

Приведем пример финансового бюджетирования.

Финансовая политика крупнейшего российского предприятия «Газпром» – консервативная. Благодаря грамотной системе управления компания успешно справляется с любыми экономическими сложностями.

При этом консервативный подход предполагает последовательность действий. К примеру, «Газпром» продвигает и финансирует все свои инвестпроекты даже тогда, когда рыночная конъюнктура развивается негативно. При этом на эти цели предприятие направляет свои, а не заемные средства.

Помимо этого, «Газпром» тщательно контролирует все расходы. Финансовый департамент корпорации всегда знает, в какое время и на какие цели затрачена каждый рубль из собственных денежных ресурсов.

Этап 4. Формируется регламент планирования.

Формированием регламента планирования занимаются специалисты, наделенные данными полномочиями. Эти лица устанавливают, какими методами будет вестись финансовое бюджетирование в компании и посредством каких процедур.

В перечень необходимой документации входят положения о финансовой структуре компании, о ЦФО, о бюджетах и т. д.

Нередко предприятия на этой стадии сталкиваются со сложностями. Оптимальный способ справиться с ними – поручить высококвалифицированным специалистам выработать нормативные акты.

Этап 5. Составляется операционный и финансовый бюджет.

На заключительном этапе в компании на планируемый временной промежуток формируют операционный и финансовый бюджеты. В идеале необходимо проведение сценарного анализа, на основе которого можно будет скорректировать систему бюджетирования.

Для чего компаниям нужна система? Благодаря ей сокращается время на разработку финансовых документов. Ресурсов на это также тратится значительно меньше, а экономическая деятельность организации оказывается прозрачнее. Возникает меньше непредвиденных расходов, бизнес становится рентабельнее, прибыль растет, и оборотные средства на предприятии находятся в достаточном объеме.

То, насколько эффективной будет система, во многом определяется соответствием выбранного компанией программного продукта ее целям и направлению деятельности. Очень радует тот факт, что в данный момент можно воспользоваться универсальной и удобной программой, простой в изучении и легко адаптируемой к специфике любого предприятия. Такие программы финансового планирования и бюджетирования сегодня представлены на рынке в довольно большом количестве.

Рассказывает практик

Какие применяются методы контроля в бюджетировании

Михаил Цветков,
директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва

Для разной информации следует пользоваться своими методами контроля. Благодаря такому подходу и гендиректор, и высококвалифицированные сотрудники компании будут тратить меньше времени на рабочие задачи. Вполне вероятно, что вашей организации полная автоматизация скорее навредит, чем принесет пользу. Опыт показывает, что для систематического анализа применяется не больше 20 % информации.

Как правило, контроль на предприятиях ведется несколькими методами:

  1. Постоянный контроль, то есть ежедневный или очень частый. Сведения копятся в информационной системе. Доступ к отчетам можно получить в любое время, и в этих документах хранятся актуальные данные. Область применения – основные статьи оборотов, переменные расходы и затраты. Показатели финансового бюджетирования здесь: выручка, отгрузка, платежный баланс, дебиторская и кредиторская задолженность, запасы.
  2. Контроль по закрытию периода. Информацию начинают обрабатывать, когда завершается определенный временной отрезок. Область использования – статьи расходов по основному направлению деятельности, на которые обычно не влияет оборот (постоянные затраты). Показатели в данном случае могут быть следующими: себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, налоги, инвестиционная деятельность, чистый денежный поток.
  3. Контроль по запросу. Определенная информация накапливается исключительно в системе фискального учета, детально ее не анализируют. Если требуется (по запросу), выполняют тематическую проверку (допустим, оценивают, целесообразно ли расходуются средства на решение той или иной задачи). Область использования – затраты, не обладающие особой значимостью и не меняющиеся в зависимости от периода, в частности расходы на административно-хозяйственное обеспечение. Примеры: проверки при внезапном и немотивированном повышении затрат на ремонт, горюче-смазочные материалы, телекоммуникации, информационные технологии, социальные нужды.

3 способа сделать финансовое бюджетирование более эффективным

Способ 1. Использование автоматизированных систем бюджетного управления.

Автоматизированные системы сегодня применяются повсеместно. Все современные предприятия пользуются специализированным программным обеспечением, позволяющим вести бюджет и осуществлять финансовое управление. Но перед внедрением систем следует внимательно изучить их отличительные черты.

Универсальная программа UPE является многофункциональным логическим конструктором, генератором отчетов и совокупностью гибких интерфейсов. Платформа формирует бюджеты любого уровня сложности, благодаря ей ведение финансового контроля в компании существенно упрощается.

«1С Управление корпоративными финансами» – это программа, предоставляющая хорошие возможности для успешного управления ресурсами компании любого уровня, как небольшого торгового предприятия, так и крупномасштабного холдинга.

Другие программы финансового планирования и бюджетирования – это PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Способ 2. Получение консультаций у предприятий, специализацией которых является финансовое бюджетирование.

Большая часть консалтинговых компаний предоставляет потенциальным и действующим клиентам бесплатные и платные консультации. Пользуйтесь этой возможностью – обращайтесь к профессионалам, когда это действительно необходимо. Намного разумнее прибегнуть к помощи специалистов, нежели делать что-то наугад.

Способ 3. Мотивация менеджеров, осуществляющих финансовое бюджетирование.

Специалисты, выполняющие финансовое бюджетирование, должны понимать, что их упорная работа полезна не только фирме в целом, но и им самим. Вам необходимо мотивировать менеджеров к еще более плодотворной деятельности и не забывать, что следует не только принимать меры наказания, но и обоснованно поощрять сотрудников.

Важная новость для подписчиков!

Типичные ошибки бюджетирования финансовой деятельности предприятия

Ошибка 1. Компания формально относится к бюджетированию.

Формальный подход к финансовому бюджетированию – распространенная ошибка многих организаций, составляющих план просто для того, чтобы он был. Вместе с тем финансовое бюджетирование является методом финансового планирования. Безусловно, составленные формально планы исполнению не подлежат. У некачественно разработанного бюджета есть определенные признаки, описанные ниже.

  1. Основой для составления бюджета стала не финансовая, а организационная структура.

Часто происходит так, что компании рассматривают свои структурные подразделения в виде отдельных центров финансовой ответственности. Однако у организационной и финансовой схем совершенно разное назначение.

Из финансовой структуры становится ясно, как формируется прибыль компании, как устанавливаются цены на товары, из чего состоят денежные потоки. Организационное построение раскрывает иерархию подразделений в фирме и порядок их подчиненности. Нередко структура формируется исторически и искажает истинную ситуацию на предприятии (в бизнесе).

При разработке финансового бюджетирования следует в первую очередь в качестве ориентира рассматривать бизнес-модель организации. Для начала нужно понять, как формируется стоимость, выстраиваются производственные процессы в компании. Далее можно будет приступить к формированию финансовой структуры, которая раскроет направления деятельности предприятия и определит центры, ответственные за достигнутые показатели.

Приведем правильный пример финансового бюджетирования. Предприятие владеет несколькими магазинами, где продается одежда и обувь. В финансовой структуре должно быть два отдельных центра, несущих ответственность за результаты, – «Одежда» и «Обувь». В организационном строении аналогичных подразделений может не быть.

  1. Не выработан механизм внутренних тарифов.

Как правило, компания включает в себя несколько взаимодействующих бизнес-единиц: что-то приобретают, что-то реализуют, предоставляют определенные услуги. По такой схеме на предприятии формируется цепочка добавочной стоимости. В финансовом бюджетировании эта цепочка должна быть отлажена, и сделать это можно, разработав механизм внутренних цен.

Допустим, в состав фирмы входит транспортное подразделение. Соответственно, необходимо установить внутренние цены на его услуги, поскольку:

  • транспортный отдел не должен работать себе в убыток;
  • эти тарифы не могут быть выше расценок аналогичной услуги стороннего поставщика.

Если компания не в состоянии выполнить эти условия или одно из них, для нее будет выгоднее ликвидировать отдел. Предприятие может обратиться к стороннему перевозчику и заказать его услуги. Иными словами, внутренние цены раскрывают суть экономических процессов и дают возможность сократить расходы каждого отдела.

  1. Нет системы мотивации.

Мотивационная система – это механизм, способствующий повышению заинтересованности участников процесса в конечном результате. Методы стимулирования персонала могут «оживить» финансовое бюджетирование. Положительные результаты в производственной деятельности должны отражаться на сумме заработной платы специалистов. Если система мотивации на предприятии выработана, бюджет становится для участников трудового процесса интересным, и из формальной таблички он превращается в неотъемлемую часть их деятельности.

Ошибка 2. Компания распыляет ресурсы.

Нередко руководство быстроразвивающихся предприятий поддается азарту – объемы продаж растут, появляется прибыль, и траты компании намного превосходят темпы заработка. Если дела обстоят именно так, вполне успешная организация в конечном итоге может обанкротиться. Чтобы не столкнуться с такой ситуацией, совершенно необязательно вырабатывать и внедрять сложный с технологической точки зрения бюджет.

Можно начать с финансового планирования и бюджетирования. Экономическому отделу к началу года следует оценить доходы, расходы и прогнозируемую прибыль. Далее необходимо будет установить, сколько средств вы сможете вложить в развитие компании – строительство цеховых помещений, запуск очередной линии производства, создание новых точек реализации и т. д. Затем с учетом этих данных вам нужно спланировать свои расходы. Таким образом вы систематизируете процесс управления и распределения финансов и избежите необоснованных трат.

Ошибка 3. Гендиректор принимает участие в оперативном бюджетировании.

Если глава компании самостоятельно подписывает платежные документы, контролирует расходы на канцелярские принадлежности и другие мелочи, значит, в организации не отлажена система делегирования полномочий. Генеральный директор не должен участвовать в оперативном бюджетировании. Если же он занимается подобными делами, вполне возможно, не успевает решать свою основную задачу – вырабатывать стратегию развития предприятия.

В крупных компаниях оперативное финансовое бюджетирование выполняет казначейство, которое контролирует данный процесс, отслеживает заявки и расходы, принимает решения, касающиеся запросов структурных отделов. В небольших организациях оперативное бюджетирование может входить в обязанности менеджера по финансам. В качестве формального критерия распределения денежных средств могут быть выбраны установленные лимиты.

Информация об экспертах

Александра Новикова, заместитель руководителя финансовой службы компании «СКБ Контур», Екатеринбург. «СКБ Контур» разрабатывает программы для электронного документооборота, бухучета и управления предприятием, которыми пользуются 1,25 млн компаний по всей стране. Бесперебойный доступ клиентов к сервисам «СКБ Контур» обеспечивает серверная инфраструктура, устойчивая к высоким нагрузкам. Обращения клиентов обрабатывают более 500 операторов круглосуточного федерального контакт-центра. «СКБ Контур» образован в 1988 году и входит в топ-30 крупнейших ИТ-компаний России (по данным «РИА-Аналитика» и «РБК»).

Михаил Цветков, директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва. Михаил Цветков работает в компании «Микротест» с ноября 2006 года. За время трудовой деятельности прошел путь в крупнейших российских консалтинговых компаниях от консультанта до директора департамента. Опыт в сфере финансового консалтинга – 10 лет.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.