Основные методы управления рисками и их применение

152
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
В статье мы рассмотрим, какие они бывают и как их применять на практике. Методы управления рисками направлены на решение конкретных бизнес-задач, поэтому имеют практическую ценность и представляют собой основу риск-менеджмента. Эти техники разработаны, чтобы в рамках тех условий и факторов, которые окружают выполнение процессов риск-менеджмента, вы могли выбрать и адаптировать наиболее оптимальные для решения конкретных бизнес-проблем и задач.

Вы узнаете:

  • Для чего управлять рисками на предприятии.
  • Какие последствия могут быть при игнорировании рисков.
  • Как управлять наиболее частыми рисками в России.
  • Как происходит процесс управления рисками.
  • Как классифицировать и оценивать риски.
  • Какие методы применять при управлении рисками.
  • В чем их преимущества и ограниченность.

Управленческий процесс и методы управления рисками

Социально-экономические процессы непрерывно меняются. Нередко складывается обстановка, которую сложно оценить однозначно, а еще труднее реализовать стратегические планы компании в условиях неопределенности. Ситуация усугубляется тем, что миг принятия решения и момент его реализации сильно отдалены во времени. Какие факторы могут проявиться в процессе осуществления стратегии? Какие внутренние и внешние проблемы могут возникнуть? Не всегда можно предугадать все существующие варианты развития ситуации. Но такое состояние неопределенности и непредсказуемости — естественная среда для бизнеса и для жизни в целом. Из-за неожиданного стечения обстоятельств осуществление планов может задержаться, результат мероприятий может сильно отличаться от задуманного на начальном этапе. События иногда принимают совершенно неожиданный и непредвиденный оборот. Цель не достигается, а экономическая защищенность фирмы нарушается.

Экономическая безопасность предприятия — важная стратегическая цель его деятельности. При наличии данного фактора хозяйствующий субъект находится в состоянии высокой защищенности от различных рисков. Неожиданные и нежелательные изменения не могут серьезно повлиять на стабильность его деятельности. Чтобы сохранить такую устойчивость, предприятие разрабатывает стратегию, способную обеспечить максимальную экономическую стабильность при непрерывном увеличении социально-экономического потенциала. Разработка стратегии подразумевает готовность к возможным изменениям в сфере деятельности организации.

Если при разработке стратегии не будут учтены возможные риски, то последствия наступления таких неблагоприятных факторов принесут серьезные убытки либо вовсе окажутся фатальными для бизнеса. Игнорировать вероятность рисков крайне нежелательно.

Наиболее типичными рисками могут быть, к примеру, снижение котировок акций, существенное уменьшение эффективности инвестиций, снижение получаемой прибыли вместо ожидаемого повышения, нецелесообразное использование материальных и трудовых ресурсов, уменьшение объемов реализации продукции и другие виды экономических потерь.

Методы управления рисками подразумевают осознание приемлемого риска и ориентацию руководителя на рациональное отношение к нему. В деловой среде существует разумный подход к работе с рисками. Перечислим основные его особенности:

  1. В основе методов управления рисками лежит тот факт, что риском в принципе можно управлять. Это не статическое явление, его уровень можно снизить.
  2. Оказать какое-либо воздействие можно только на осознанный риск, тот, который становится понятен в результате его анализа. Для этого нужно выявить все существующие факторы риска и оценить их влияние на течение хозяйственной деятельности.
  3. Существуют стартовый и финальный уровни риска. Их важно различать, чтобы корректно с ними работать. Так, стартовый уровень возникает при создании первоначального замысла проекта либо стратегии его развития. А финальный уровень может быть только тогда, когда выбранная стратегия предприятия (окончательно принятый вариант проекта) тщательно проанализирована и оценена.
  4. Для оценки риска проводят соответствующие процедуры, после которых разрабатывают комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию последствий риска или смягчение его факторов.

Приемлемый уровень риска должен быть определен в рамках специального исследования, но установить данный показатель может только сам руководитель предприятия либо близкое к нему лицо. По крайней мере, это не задача аналитика.

После определения допустимого уровня риска следует:

  • в процессе принятия хозяйственных решений учитывать вероятность уменьшения риска со стартового уровня до приемлемого финального;
  • определять факторы, которые могут стать препятствием к достижению намеченных целей;
  • заранее просчитать возможный ущерб, связанный с наступлением рисков;
  • при разработке планов и принятии хозяйственных решений готовить меры для снижения рисков до максимально приемлемого уровня;
  • на стадии принятия решения просчитывать и возможные расходы на анализ и оценку риска, а также на проведение мероприятий по его снижению до приемлемого уровня.

Методы управления рисками производственного предприятия сводятся к тому, чтобы сделать риски максимально контролируемыми. В результате подобного отношения к риску можно добиться такого положения, при котором ни один риск не станет неожиданностью, а решения по уменьшению его последствий будут продуманными и обоснованными.

Мнение эксперта

Управление рисками — процесс необходимый, особенно в кризис

Андрей Шишаков,
партнер, глава российского офиса компании Oliver Wyman, Москва

Методы управления рисками особенное значение приобретают в условиях финансового кризиса. Без управления риском выжить в сложной экономической ситуации непросто. Развитие системы риск-менеджмента достигло такого уровня, что компании умудряются инвестировать средства и двигаться вперед даже в условиях кризиса. В некоторых организациях понятие риск-менеджмента подменяется такими понятиями, как охрана труда, стандарты качества, проверка лояльности сотрудников, экологический менеджмент.

И немногие риск-менеджеры могут предположить, до какой степени можно испытывать судьбу, какая у компании чувствительность к финансовым потерям, каков порог убыточности и пр.

Уровень приемлемого риска просчитать достаточно сложно. Многое зависит от стабильности компании, ее чувствительности к убыткам. Чем более уверенно фирма стоит на ногах, тем больший уровень риска она сможет преодолеть. Все операции руководству следует продумывать и оценивать с учетом наличия рисков. Делать это нужно любыми средствами, даже если в штате организации отсутствует должность риск-менеджера.

Наиболее частые виды рисков и методы управления ими

1. Кредитный риск — возникает по причине неплатежеспособности контрагента либо его отказа от выполнения своих обязательств по договору (полностью или частично).

Организации следует заранее предусмотреть этот вариант и установить для себя приемлемый уровень финансовых потерь. Если анализ сделки показывает, что уровень потерь может превысить установленный лимит, то ее заключение следует отменить.

В зарубежных странах приемлемым считается риск в размере 15-25 % от себестоимости капитала компании. У каждой фирмы есть право самостоятельно установить приемлемый риск. При планировании деятельности целесообразно выбрать такую пороговую сумму сделки, ниже которой она становится просто невыгодной в плане управления риском.

2. Рыночный риск — тесно связан с конъюнктурным. Это потери, которые предприятие несет из-за колебаний цен на рынках, изменений курсов валют, нестабильности фондовых рынков и т. д.

Рыночным рискам более всего подвержены волатильные активы предприятия (товары, ценные бумаги, денежные средства и т. д.) из-за существенного влияния на них розничной цены.

Рыночные, как и кредитные риски, подлежат управлению. Для этого также используется метод лимитирования. На стадии формирования валютного портфеля просчитываются возможные риски. Они не должны выходить за пределы установленных границ.

Какие лимиты можно установить для рыночных рисков?

  • Прежде всего ограничен может быть размер сделки либо стоимость предстоящей покупки. Особенно это важно, когда стоимость операции либо ее конечный результат зависит от колебания цен на рынке.
  • Ограничен может быть суммарный размер инвестиционного портфеля компании.
  • Лимиты могут быть установлены на валютную часть активов, чтобы снизить вероятность потерь при падении курса валюты.

3. Риск ликвидности — данный вид связан с вероятностью несения убытков, обусловленной нехваткой денежных средств в краткосрочный период, в результате чего выполнение обязательств компании становится невозможным.

Подобный риск возникает, как правило, при таких непредвиденных расходах компании, как штрафы, пени и разные другие ситуации нарушения деловой репутации. Непрофессиональное управление финансами предприятия может привести к риску ликвидности. Чтобы его избежать, нужно четко планировать финансовые потоки и анализировать их течение. В случае необходимости сроки и размеры выплат должны быть скорректированы. Бюджет следует формировать с учетом выявленных рисков.

4. Операционный риск — обусловлен непрофессиональными действиями сотрудников предприятия. Он возникает при допущении ошибок в текущей деятельности фирмы либо совершения противоправных действий отдельными работниками (или организованной группой). Еще одним проявлением операционного риска может стать поломка или сбой в работе оборудования.

Методы управления рисками операционного характера осуществляются главами структурных подразделений. Только руководитель может определить степень изношенности оборудования и необходимость в проведении сервисных работ. Кто, как не глава отдела, способен оценить надежность сотрудников и вероятность проявления непрофессионализма с их стороны?

Нужно понимать, что специалисты службы риск-менеджмента в рамках осуществления тех или иных методов управления рисками никак не могут заменить других работников в вопросе выполнения их функций. В задачи риск-менеджера входит только управление рисками и помощь другим управленцам в решении текущих задач.

5. Юридический риск — это изменения в правовом поле государства. Как только меняется законодательство, например, в налоговой сфере или в сфере лицензирования деятельности, у предприятия могут появиться непредвиденные расходы.

Частая причина возникновения юридического риска — незаконное оформление внутренней документации предприятия. Но и этим видом рисков можно успешно управлять.

Если юридическое сопровождение деятельности организации выстроено на должном уровне, то вероятность рисков сильно снижается. В идеале все бизнес-процессы компании должны проходить юридическую проверку.

Чтобы минимизировать риски, целесообразно разработать типовые формы для разного рода локальной документации. Их подготовкой, как правило, занимаются специалисты юридического отдела.

Рассказывает практик

Полезно выделить наиболее опасные риски графически

Алексей Косарев
начальник отдела системного анализа и управления рисками ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Многочисленные риски в деятельности предприятия подлежат классификации. Основными типами являются риски:

  • недобросовестного и преступного поведения (воровство, мошенничество);
  • связанные с колебанием цен и спроса на товары, работы, услуги, и также риски, обусловленные изменением стоимости сырья, материалов и услуг;
  • утраты основных фондов или их повреждения (имущественные);
  • связанные с колебанием курсов валют на рынке, изменением стоимости активов и величины процентных ставок.

Кроме прочего, для организации всегда актуальными остаются риски, связанные с несчастными случаями на производстве, авариями и прочими неприятностями. У торговых организаций частые риски вызваны нарушением цепочки поставок. Также это кредитные и логистические риски.

На нашем предприятии имеется список основных групп рисков. Мы пытаемся четко формулировать все риски, описываем их причины. Для удобства мы составляем графические рисунки, отображающие риски. Лучше всего их показывать на координатной плоскости.

Методы оценки рисков и управления ими на примере проекта

Методы управления рисками воплощаются в процедуре, которую можно разделить на несколько этапов:

1. Чтобы работать с рисками, их нужно идентифицировать. Для начала проводится исследование проекта и поиск рисков. По мере их нахождения определяются их параметры и свойства.

Идентификация рисков проводится либо лично руководителем проекта, его создателем, либо управляющим рисками менеджером, если в организации создана такая должность. Важно провести идентификацию уже на стадии старта. Ее итогом будет составление реестра рисков, которые могут обнаружиться при работе с данным проектом. На этот список можно будет опираться как на основной инструмент мониторинга, потому что в нем не просто будут названы факторы риска, но и дана вся сопутствующая информация по ним. Все это делается для облегчения управления выявленными рисками.

Составить рабочий перечень рисков руководитель проекта может несколькими способами:

  • Воспользоваться базой известных рисков. В крупных организациях, где руководство заинтересовано в стабильном развитии своего бизнеса, создается единая база, в которую вносятся данные по итогам реализации любого проекта. В отчете об исполнении содержится также информация и о рисках. Так создается их своеобразная база, которая впоследствии используется как готовый перечень рисков для будущих проектов. Риск-менеджер либо другое ответственное за управление рисками лицо просматривает составленную базу, выбирая в ней риски, применимые к новому проекту.
  • Организовать мозговой штурм. Риск-менеджер или руководитель проекта собирает вместе всех сотрудников, которые будут работать над идеей. Совещание может быть однократным или проводиться на периодической основе. Цель собрания — мозговой штурм на тему рисков по предстоящему проекту. Все дело в том, что руководитель видит замысел лишь со своей стороны, а остальные специалисты, работающие в рамках проекта, могут увидеть те риски, которые руководителю не видны. Каждая роль в плане действий представляет собой отдельный угол зрения.
  • Провести диверсионный анализ. Он осуществляется силами участников команды проекта либо приглашенными со стороны экспертами. Они ставят себя на место проверяющих лиц (аудиторов, ревизоров, представителей государственных органов либо заказчиков) и пытаются посмотреть на проект их глазами, выявляя способы, которыми можно ему навредить. Обычно этот метод совмещают с мозговым штурмом.

Составив перечень рисков, их нужно внести в паспорта (специальные документы, позволяющие формализованно описать риски).

Основные методы управления рисками и их применение

Основные методы управления рисками и их применение

Следующим шагом будет проведение SWOT-анализа, который заключается в выявлении сильных и слабых сторон проекта для дальнейшей работы с ними. Преимущества используются оптимальным способом, а недостатки руководитель проекта пытается свести на нет, предотвращая риски и предусматривая способы реагирования на них. Качественный SWOT-анализ должен показать все угрозы проекту — их и можно взять за основу системы управления рисками.

2. На втором этапе все возможные опасности следует разбить на категории. Всего их три, и каждая по-своему влияет на метод мониторинга, а также на способы предотвращения риска и реагирования на него.

Все риски нужно классифицировать по степени воздействия и вероятности возникновения. Оба эти показателя имеют три градации: «Низкую», «Среднюю» и «Высокую».

Существует правило преобразования качественных значений в количественные и наоборот:

  • вероятность «Низкая»: 0 — 25 %;
  • вероятность «Средняя»: 25 — 75 %;
  • вероятность «Высокая»: 75 — 100 %.

При определении «Степени воздействия» на такие показатели проекта, как бюджет, качество и срок, используют следующие критерии:

Значение параметра «Степень воздействия»

Низкая

Средняя

Высокая

Бюджет (выход за лимит)

< 10 %

10 % < … < 50 %

> 50 %

Срок (несоблюдение срока реализации проекта)

< 10 %

10 % < … < 50 %

> 50 %

Качество (несоответствие требованиям Заказчика)

< 10 %

10 % < … < 20 %

> 20 %

Когда все значения для параметров «Вероятность» и «Степень воздействия» определены, им следует присвоить одну из трех степеней риска.

Низкая

Средняя

Высокая

Низкая

C

C

B

Средняя

C

B

B

Высокая

B

B

A

Самыми критичными рисками (их даже называют «красными») считаются риски класса A. Они требуют наибольшего внимания, на их предотвращение или минимизацию их последствий нужно будет потратить максимум усилий.

Риски класса B тоже серьезны, но для разных проектов они имеют разную степень опасности («оранжевые риски»). Если проект имеет крупный бюджет и должен быть реализован в короткий срок, то риск будет достаточно высоким.

К обычным можно отнести риски класса C («желтые риски»). Силы и средства на их предотвращение и регулирование выделяются в соответствии с принципом экономности. То есть исчисляются предположительные убытки от возникновения рискового фактора, а затем суммируются мероприятия по управлению риском. Затраты на предотвращение риска не могут превышать убытки от его наступления.

3. Третий этап представляет собой планирование. Риск-менеджер составляет программу осуществления мониторинга проекта, а также предотвращения и реагирования на риски, которые могут возникнуть в процессе его реализации. В плане указываются лица, ответственные за мониторинг, включается регламент работ, а также описываются конкретные действия по предотвращению или реагированию на риск.

Этап планирования обязателен для рисков категорий A и B. Что же касается рисков категории C, то их планирование осуществляется на усмотрение руководителя проекта. План мониторинга, предотвращения и реагирования на риски сокращенно принято называть план МПР. Для желтых рисков можно пользоваться типовым планом реагирования.

При составлении плана МПР необходимо уточнить ответственного сотрудника, а также дату актуальности программы. Если указанное число прошло, то мероприятия по МПР осуществлять уже нет смысла. Как только дата актуальности риска достигнута, руководитель проекта либо лицо, ответственное за использование методов управления рисками, решает, стоит ли изменить данное число или пора закрыть риск полностью.

Не всегда оптимальный способ реагирования на риск можно выбрать из предусмотренных стратегий. Иногда руководитель проекта и риск-менеджер принимают решение об использовании иного пути реагирования.

4. После составления планов наступает непосредственно этап мониторинга, предотвращения и реагирования на риски. Эта стадия может проходить строго по разработанному регламенту. Но, поскольку условия реализации проекта непрерывно меняются, то и планы приходится подвергать коррекции. В целом методы управления рисками должны быть гибкими.

Для эффективной работы по управления рисками у ответственного лица должны быть следующие инструменты:

  • список формализованно описанных и разделенных на категории рисков;
  • типовые планы реагирования на желтые риски (класс С), индивидуальные планы для двух других классов;
  • фамилии, имена, отчества и должности лиц, ответственных за определенные проектные риски (включая руководителя проекта).

Все риски нужно отслеживать и проводить мониторинг их состояния с разной регулярностью по группам. Если риск относится к категории красных (класс А), то мониторинг нужно производить на ежедневной основе. Что касается рисков класса В, то для них обязателен еженедельный контроль. Желтые риски не настолько опасны, поэтому руководитель проекта или риск-менеджер индивидуально определяет регулярность проведения мониторинга.

Лицо, которое несет ответственность за проведение контроля, обязано при каждой проверке определять степень приближения проекта к условиям возникновения риска. Существуют пороговые значения показателей риска, при достижении которых можно говорить о его наступлении. Лицо, осуществляющее мониторинг, следит за приближением показателей риска к пороговому значению.

5. Окончательный этап также имеет огромное значение для последующей деятельности. Когда проект закрыт, нужно провести анализ эффективности осуществления методов управления рисками. Составляется аналитическая записка, в которой не только дается оценка успешности управления рисками и подсчитываются расходы на данную процедуру, но и вносятся предложения по изменению реестра рисков.

Лицо, которое назначено ответственным за управление рисками, составляет полный отчет, на основании которого можно сделать вывод о том, насколько эффективно был выбран метод управления рисками по данному проекту. И этот отчет входит в состав общего доклада об управлении проектом (Post Mortal Report), подготавливаемого его руководителем. В стандартном виде такой аналитический отчет состоит из трех разделов.

Первая часть содержит описание проекта: его код, назначенный руководитель, риск-менеджер, члены команды, работающие над проектом, и лицо, оказывающее спонсорскую поддержку (источник финансирования). В данном разделе необходимо указать четкие рамки проекта и отдельные причины, способные вызвать отклонение от них. Составитель отчета может также описать возможности, которые появились при реализации проекта, а также причины раскрытия одних потенциалов и отказа от использования других.

Второй раздел можно назвать аналитическим. Его содержание представляет собой последовательные ответы на вопросы:

  • Какие решения по проекту можно назвать правильными, а какие — ошибочными?
  • Какие мероприятия можно назвать неудачными?
  • Что можно было сделать лучше, чем получилось по факту?
  • Что можно было сделать по-другому?

В третьем разделе излагаются отчеты ответственных за конкретные риски лиц. Здесь можно будет точно указать, какой риск реализовался и что стало тому причиной. В этом разделе также описываются изменения риска в процессе реализации проекта. Возможно, на определенном этапе показатели риска приближались к пороговым, и тогда нужно уточнить, какими средствами удалось предотвратить его реализацию.

6. После окончательного этапа условно выделяют еще один: обновление базы известных рисков. В процессе работы над проектами были получены новые знания, которые следует внести в базу рисков.

Система управления рисками подразумевает наличие иерархической структуры типовых рисков. Как только проект завершается, вся документация по нему сдается в архив, а база рисков обновляется на основе полученной информации. Эти дополнения облегчают планирование будущих проектов, потому что в работе над замыслом могут выявиться такие риски, которых ранее в базе не было.

В базу рисков также следует вносить информацию об успешном применении какого-либо метода управления рисками. К примеру, руководитель проекта или риск-менеджер благополучно нейтрализовал риск, использовав информацию из базы, и добился качественных показателей от реализации проекта. Или были улучшены процедуры предупреждения рисков, внесены исправления в паспорт риска и так далее.

Методы управления финансовыми рисками как наиболее актуальные для всех

Все методы управления рисками предназначены для снижения вероятности убытков, в крайнем случае — для уменьшения их размера. При этом оценивается как сам объем возможных убытков, так и стоимость мероприятий по их предотвращению. Необходимо заранее спрогнозировать уровень затрат, которые придется нести дополнительно, оценить возможный ущерб и использовать все имеющиеся финансовые средства для уничтожения последствий наступления риска либо ликвидации его угрозы.

Результаты деятельности организации должны быть прозрачны, чтобы государство, кредиторы и контрагенты могли с легкостью проверить компанию на соблюдение законов и честное ведение бизнеса. Все субъекты финансовых отношений добиваются прозрачности, так как государство заинтересовано в контроле налогообложения, кредиторы — в своевременном погашении ссуды, поставщики — в добросовестном исполнении обязательств. Инвесторы также должны иметь возможность оценивать деятельность компании, поскольку им важно просчитать уровень доходности и степень риска вложений.

Для того чтобы сделать деятельность организации максимально прозрачной, законом введено обязательное раскрытие информации и подведение годовых итогов работы. Все компании обязаны составлять баланс и пояснительную записку к нему, в которой следует излагать свои предположения о будущих рисках.

Существует несколько основных методов управления рисками в компании.

1. Метод уклонения от рисков (избегания).

Данный способ свойственен для предпринимателей, которые пытаются исключить все неблагоприятные факторы. Иногда им приходится жертвовать возможной прибылью, но таков их принцип. Вот почему эти бизнесмены не заключают соглашения с предпринимателями, надежность которых не проверили на собственном опыте. В связи с этим круг партнерских отношений у таких дельцов крайне узок, а набор инструментов и приемов, применяемых в работе, практически не расширяется.

Метод управления рисками путем уклонения от них изолирует организацию от проникновения инноваций. Кроме того, для таких предприятий закрыта проектная деятельность.

На стадии подготовки решения руководство может прийти к мнению, что от риска следует отказаться. Такое может произойти уже в процессе реализации замысла: компания принимает участие в проекте, запущено его финансирование, но вдруг выявляется вероятность риска и руководство решает свернуть деятельность. Несмотря на то, что такой поступок неизбежно приведет к финансовым потерям, метод уклонения от рисков не видит иного способа ведения бизнеса. Лучше всего применять его на начальной стадии. В процессе реализации стоит использовать другие методы управления рисками.

Данный способ можно разделить на два подвида:

  • Поглощение — если сумма ущерба ничтожно мала, то ею можно пренебречь. Такой убыток признается начальством и не страхуется.
  • Лимитирование — руководство компании устанавливает предельные показатели расходов (кредита, суммы продажи), ограничивая тем самым возможный риск. Этот метод управления рисками применяется банковскими организациями, продающими товары в кредит, а также инвестиционными компаниями. Стратегия деятельности фирмы и определяет принципы выбора метода управления рисками.

При агрессивной стратегии бизнеса плановый показатель может быть очень высок. В данном случае предельная сумма будет равна величине капитала предприятия. А при консервативной модели бизнеса лимитирующим значением будет сумма прибыли фирмы.

«Безрисковые» стратегии свойственны для IT-компаний и крупных государственных предприятий. Такие фирмы используют программное обеспечение только от проверенных вендоров, опасаясь как-либо адаптировать его, не рискуют разрабатывать новые программы.

Если компании специализируются на освоении современных технологий и выпуске новых товаров, испытывают и разрабатывают инновационное программное обеспечение, то они работают с высоким риском, потому что по новому продукту еще нет статистики, поэтому принять здравое рациональное управленческое решение достаточно трудно — его еще не на чем основать. А для стремительно развивающихся предприятий, которые пытаются любой ценой занять лидирующие позиции в отрасли, данные виды методов управления рисками могут принести серьезные убытки. В таком случае риск-менеджер должен комбинировать методы управления рисками.

2. Метод принятия риска на себя.

Он предусматривает признание наступления неблагоприятного события и принятие на себя его последствий. При использовании данного метода должны быть учтены:

  • вероятность наступления риска;
  • величина потерь.

Принятым может быть риск, который считается приемлемым (или терпимым) для данной компании. Принятие риска означает помещение его под постоянный контроль.

Если у компании нет информации о риске, она будет его игнорировать. Если фирма принимает риск, то она учитывает возможные убытки, прогнозируемые или единичные. Риски, которые сложно предсказать, следует своевременно выявлять и предпринимать действия для уменьшения их последствий.

Одним из методов уменьшения негативных результатов наступления риска является резервный фонд предприятия. Действующее законодательство и устав организации должны предусматривать создание резервного фонда, куда периодически отчисляются средства со счета предприятия. Он создается на случай необходимости покрытия непредвиденных расходов. Это действенный инструмент для управления рисками, который призван сохранять платежеспособность предприятия в любых условиях. Важно только аккумулировать средства, достаточные для ликвидации последствий риска.

Такой метод управления рисками таит в себе некоторые недостатки. До достижения величиной потерь установленной границы их можно покрыть из резервов компании. На практике убытки становятся все больше и больше, пока к ним не будут применены реальные меры воздействия. Использование данного метода управления рисками подразумевает также наличие программы по предотвращению и контроль объема возможного ущерба.

Сдерживать риск в установленных границах — достаточно удобная методика, которая не требует больших расходов. Еще одно достоинство метода — отсутствие необходимости привлекать специалистов по анализу рисков. Кроме того, покрывая убытки собственными средствами, можно уменьшить налоговую базу. Сумма потерь может быть скомпенсирована налоговой выгодой.

Важная новость для подписчиков!

3. Метод сокращения рисков.

Сокращение рисков с помощью соответствующего метода управления рисками может быть достигнуто путем:

  • составления точных прогнозов о величине потерь;
  • накопления опыта в данной сфере.

Методы управления рисками далеки от совершенства. Их всегда можно улучшать. И сделать это проще всего с помощью:

  • сегрегации (разделения активов);
  • комбинации (объединения активов).

Первый метод подразумевает намеренное разделение активов для минимизации потерь от наступления рисков. Но количество неблагоприятных ситуаций может неуклонно расти, поэтому их приближение следует контролировать. Увеличение случаев риска влечет за собой проявление закона больших чисел, следовательно компания получает возможность предсказывать опасные ситуации и сокращать финансовые риски.

Когда фирма увеличивает свои масштабы либо когда несколько компаний сливаются в одну, происходит объединение активов. Эта процедура характерна для неблагоприятного состояния конъюнктуры рынка. Слияние активов приводит к сокращению возможных потерь за счет снижения числа объектов, подверженных риску. Централизация также помогает контролировать объект более тщательно.

Еще один метод уменьшения объема потерь — диверсификация бизнеса. Компания делит свои активы, чтобы в последующем скомбинировать убытки. Инвестиционный портфель подвергается реструктуризации, за счет чего повышается сохранность инвестиций. Вложения имеют разную направленность, и это приводит к существенному снижению портфельных рисков.

Метод управления рисками можно назвать диссипативным, если:

  • область риска подвергается диверсификации, то есть основная активность делится на более мелкие составляющие, которые легче контролировать и которыми проще управлять;
  • происходит увеличение предоставляемого ассортимента IT-продукции;
  • компания ориентируется сразу на несколько групп целевой аудитории, охватывая несколько товарных рынков. И таким образом неудачи в одном секторе легко компенсировать успехами в другом сегменте экономики;
  • фирма производит закупки сырья и материалов у многочисленных поставщиков, чтобы не впасть в зависимость ни от одного из них. Если у кого-либо из снабженцев появляются непредвиденные обстоятельства, из-за которых он не может обеспечить поставки, компания всегда может переключиться на другого поставщика для получения того же продукта.

Такие методы управления рисками, как диверсификация, не позволяют сохранять полную свободу осуществления процессов. Каждая стадия работ проходит под строгим контролем ответственного лица. Если таких начальников не будет, то и результаты диверсификации не могут принести должного эффекта. Для достижения конечной цели важно, чтобы каждый этап был поставлен под персональную ответственность специалистов с целью увеличения прозрачности процедур и повышения контроля.

4. Метод передачи рисков.

Широко используется метод управления рисками путем их передачи на основании договора купли-продажи. Такой переход рисков бывает выгоден обеим сторонам сделки: один участник передает существенные для себя риски, а для второго они являются малозначительными, т. к. он обладает большим инструментарием для сокращения возможных потерь.

Риски передаются разными способами, такими как:

  • Контракты. Они бывают:

—     строительные (когда риск принимает строитель). Поставщик обязуется платить штраф за задержку сдачи объекта, в том числе если она произошла не по его вине (не вовремя поставили материалы, случилась забастовка работников и так далее);

—     арендные (когда риск принимает собственник имущества). Пока арендатор берет чужую собственность в аренду, он отвечает за снижение ее коммерческой ценности. Но риск повреждений имущества несет собственник;

—     транспортировочные (когда риск принимает транспортная компания). Договор на перевозку и хранение грузов содержит указания на тот объем рисков, которые заказчик передает транспортной компании;

—     риски продавцов и исполнителей (через гарантию качества от производителя, благодаря которой он берет на себя расходы по замене некачественного товара либо устранению дефектов);

—     поручительский (путем заключения трехстороннего договора). Суть передачи риска в том, что принципал привлекает поручителя, чтобы гарантировать кредитору возврат долга. Некоторую степень риска принимает на себя поручитель, но в оставшейся части его несет сам принципал.

  • Форма бизнеса. Наиболее распространенной организационно-правовой формой для предприятий является общество с ограниченной ответственностью. При данной структуре все потери, превышающие активы, ложатся на плечи кредиторов. А в акционерном обществе риск перетекает от руководителей компании к акционерам, а те могут передавать свои риски биржевым дельцам.
  • Хеджирование. Речь идет об операциях на валютных рынках, страхующих от изменения валютного курса.

Хеджирование бывает двух видов:

  • на повышение. Происходит своеобразное страхование, которое направлено на предотвращение последствий возможного повышения цен. Компания заключает срочный контракт, а цену определяет заранее, несмотря на то, что через полгода она вырастет. Но условия хеджирования таковы, что хеджер покупает контракт по нынешней цене, а через полгода продает его, страхуя себя от роста цен;
  • на понижение. Данное хеджирование связано с продажей срочного контракта. Рассмотрим ситуацию, когда через полгода цена продукции по договору снизится: в таком случае хеджер продает товар сегодня по высокой цене, а через полгода покупает по снизившейся.

5. Страхование.

Страхование — это не только средство уменьшения риска, но и способ его передачи. Объект риска нуждается в защите от случайных воздействий. С этой целью используется страхование. Оно служит способом покрытия ущерба при наступлении возможного риска.

Страхование не уменьшает вероятность наступления рискового события, но компенсирует убытки от него. Однако в рамках страхования проводятся специальные мероприятия, направленные на снижение вероятности срабатывания факторов риска.

Страхование работает с массовыми видами рисков, которые представляют опасность для юридических и физических лиц. И вероятность наступления таких рисков известна с высокой точностью. Суть страхования в том, что возможный ущерб распределяется между всеми участниками договора. Соглашение заключается для конкретного объекта, то есть ресурсы создаваемого фонда будут расходоваться только при наступлении заранее оговоренных случаев.

Виды страхования:

  • Сострахование — двое или более субъектов-страховщиков участвуют в страховании одного и того же риска. Они могут заключить общий договор или раздельные, оговаривая страховую сумму каждый в своей доле. Страховщик в большей доле имеет приоритетное право согласования условий страхования.
  • Двойное страхование — когда один и тот же риск страхуется у нескольких страховщиков, а общая страховая сумма превышает страховую стоимость. Каждый страховщик несет ответственность пропорционально страховой сумме по договору, но эти обязательства не выходят за пределы страховой стоимости.
  • Перестрахование — здесь осуществляется передача части риска или отдельных его объектов от одного страховщика к другому. Эта мера бывает необходима в ситуации, когда страховщик не покрывает свои обязательства собственными финансами. Если страховой случай наступает, то ответственность возлагается на перестраховщика в том объеме, который он на себя принял.
  • Самострахование — иногда организации самостоятельно создают страховые фонды, которые способны покрыть убытки от наступления страхового случая. Так поступают крупные солидные организации. Они часто сталкиваются с одними и теми же рисками, поэтому логично с их стороны организовать страховой фонд.

Самострахование позволяет оперативно справиться с финансовыми затруднениями. Возмещение убытков средствами фонда возможно не только в денежной, но и в натуральной форме, что характерно для фермеров: они сохраняют запасы фуража и семян, образуя из них страховой фонд.

Средства денежного страхового фонда направляются на покрытие неожиданных расходов и погашение кредиторской задолженности. Для акционерных обществ создавать такие фонды считается обязательным.

Информация об экспертах

Андрей Шишаков, партнер, глава российского офиса Компания «Оливер Вайман», Москва. Андрей Шишаков, Партнер, глава российского офиса Компания «Оливер Вайман», Москва. В 2000-х годах начал свою деятельность в группе компаний Marsh & McLennan, занимался проектами по страховой защите финансовых институтов. В 2004 году возглавил консультационный бизнес компании. В 2008-м перешел в компанию «Оливер Вайман» (входит в ту же группу) на позицию партнера и возглавил российский офис. До работы в Marsh & McLennan занимал различные должности в Центральном банке и правительстве Москвы. Участвовал в проектах, связанных с построением корпоративных систем управления рисками, оценкой стратегических и операционных рисков и разработкой корпоративных стандартов по управлению рисками для крупнейших российских компаний, действующих в сферах нефти и газа, электроэнергетики, телекоммуникаций, металлургии.

Алексей Косарев, начальник отдела системного анализа и управления рисками ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат». ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью. В 2016 г. Группой ММК произведено 12,5 млн тонн стали и 11,6 млн тонн товарной металлопродукции. Выручка Группы ММК за 2016 г. составила $5,630 млрд, EBITDA — $1,956 млрд.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль