text
Коммерческий директор

Разработка системы мотивации сотрудников: подробное руководство

  • 8 февраля 2018
  • 1034
Разработка системы мотивации сотрудников: подробное руководство

Мотивация сотрудников – это не всегда лишь список правил, которые одинаково эффективны в различных компаниях. В данной статье будут рассмотрены основные факторы, влияющие на улучшение производительности труда на предприятии.

Вы узнаете:

  • Для чего нужна разработка системы мотивации сотрудников.
  • На чем основывается разработка системы мотивации сотрудников.
  • Как разрабатывается система мотивации сотрудников.
  • Как разработать систему мотивации для руководителя отдела продаж.
  • Какие методы мотивации сотрудников разработали и успешно используют иностранные компании.
  • Какие ошибки допускают руководители, разрабатывая систему мотивации для своих сотрудников.

Кому необходима разработка системы мотивации сотрудников

Разработку системы мотивации персонала можно назвать краеугольным камнем для большого количества компаний. При этом решает данную проблему каждая организации по-своему. В основном, в коллективах пытаются применять различные системы мотивации работников, однако комплексная схема отсутствует, и оплата труда происходит не всегда исходя из объективных параметров. Такой подход не обеспечивает эффективность результатов деятельности компании.

В качественно сформированной системе мотивации сотрудников нуждаются как работники организации, так и ее руководители, в связи с тем, что такая система:

  • помогает реально грамотным специалистам получать высокую заработную плату, достойную их знаний, тогда как у безответственных или имеющих низкий уровень подготовки сотрудников и оплата труда будет соответствующая, что в дальнейшем может способствовать либо их увольнению, либо повышению качества труда;
  • мотивирует персонал на выполнение целей и задач, необходимых непосредственно предприятию-нанимателю, при этом такая работа должна быть достаточно креативной и выполняться с энтузиазмом;
  • помогает снизить издержки компании.

Грамотно составленная система мотивации сотрудников работает самостоятельно, без дополнительного внешнего вмешательства со стороны руководства.

На чем должна основываться разработка системы мотивации сотрудников

Подходы к разработке системы мотивации персонала весьма неоднозначны: каждый директор имеет свой ответ на вопрос о том, как правильно мотивировать сотрудников. Возможно, выбранная система мотивации будет работать не во всех случаях, однако для руководителя она будет привычной.

Основной фактор, определяющий формирование той или иной системы мотивации, – это то, что специалист действительно должен выполнять свои обязанности, а не просто получать зарплату. Таким образом, основную часть оплаты труда должна составлять переменная величина, которая будет напрямую зависеть от результатов деятельности конкретного сотрудника. Кажется, что это логично и так и должно быть, однако на практике данный подход применяется достаточно редко.

Также нужно установить конкретные показатели, которые в дальнейшем будут определять уровень качества работы каждого специалиста.

В качестве наглядного примера можно привести анекдот, когда новый руководитель заходит в офис и интересуется, сколько же людей здесь работают, на что заместитель директора отвечает: «Я думаю, около 50 %». На рисунке выше можно посмотреть, что происходит, когда у персонала отсутствует мотивация, однако не всегда менеджеры озабочены данным вопросом. А происходит это по той причине, что если доход руководителя не зависит от показателей эффективности вверенного ему коллектива, то и разрабатывать специальную систему мотивации для сотрудников нет необходимости. Из этого можно сделать вывод, что грамотная система мотивации должна быть сформирована таким образом, чтобы доход топ-менеджеров напрямую зависел от качества работы их подчиненных.

Разработка системы мотивации сотрудников: подробное руководство

Успех определяется не только самим фактом достижения цели, но и тем, какой ценой эта цель была достигнута. К примеру, если генерал победил в битве ценой гибели всего войска, то такая победа не будет эффективной. Эффективность можно определить как возможность достигнуть результата, тогда как экономичность – это умение добиваться цели при минимуме затрат. Таким образом, если бы в битве не просто была достигнута победа, но при этом остались живы и воины, то такого генерала можно было бы назвать и эффективным, и экономичным руководителем.

Бизнес по многим параметрам очень похож на войну, поэтому и работу топ-менеджера предприятия можно оценивать по аналогичным критериям. И именно на этих критериях должна строиться система мотивации, которая нацелена на достижение результата. Согласно данному методу определяется совокупность показателей, которые объединены между собой причинно-следственными связями, т.к. именно действия помогают достичь определенного экономического результата, а не наоборот.

Визуально такую систему можно представить в виде воронки: внизу, в узкой части, указывается цель, которую необходимо достичь, а над ней – промежуточные результаты, которые этому способствуют.

Показатели нужно разделить на группы в зависимости от причинно-следственных связей между ними, при этом влияющий фактор будет находиться над зависимым, то есть над результатом. Степень детализации такой схемы можно определить самостоятельно или вместе с финансистом, однако в целом рекомендации таковы, что углубляться необходимо до момента описания самых простых действий, которые исполнитель может адекватно оценить и за выполнение которых способен нести ответственность. Также следует обратить внимание, что конечную цель нужно указывать в денежном выражении, а промежуточные результаты (например, производительность труда, нормы расхода материалов) – в натуральном.

Следует поступать именно таким образом, т.к. очень часто затруднительно корректно определить, какой именно доход принес отдельный работник организации. Если грамотно сформировать данную воронку, не упустив при этом важные параметры, то в ее верхней части будут фигурировать элементарные действия, которые каждый день выполняются сотрудниками. В результате будет получена система, которая свяжет между собой ежедневные действия каждого из работников с конечным экономическим результатом.

Разработка системы мотивации сотрудников: подробное руководство

Рассказывает практик

Как работает система мотивации в нашей компании

Елена Барняк,
генеральный директор компании «Вален», Пермь

Весь коллектив должен иметь мотивацию в достижении общих целей организации, поэтому мы регулярно стараемся совершенствовать системы мотивации и пробовать новые.

Пару лет назад мы создали конкурс «Самый ценный сотрудник года», где победителем может стать любой работник, который будет инициатором идеи, способной повысить прибыльность бизнеса. Условия данного конкурса, его основные положения и номинации были сформированы и согласованы всем коллективом. Теперь каждый отдел раз в месяц предлагает своих претендентов в определенных номинациях. Это может быть:

  • самый активный: сотрудник, совершивший действие, не входящее непосредственно в его функционал, однако важное для организации в целом;
  • самый позитивный: человек, работа с которым максимально приятна, формирующий в коллективе комфортную эмоциональную атмосферу;
  • самый эффективный: работник, наиболее качественно и грамотно использовавший имеющиеся ресурсы, подготовивший новый проект, привлекший максимальное количество клиентов.

Ежемесячными победителями в номинациях были специалисты, проявившие инициативу в создании корпоративного гимна, оказавшие помощь социально незащищенной семье, создавшие сборник рецептов в качестве подарка, посадившие цветы на клумбе перед зданием офиса, привлекшие других сотрудников к занятиям спортом и т. д. Из ежемесячных победителей впоследствии определялись самые лучшие поквартально, а далее – за год. Работники, которые выиграли, награждались различными туристическими сертификатами.

Как мне кажется, общее выражение признательности за качественный труд или полезный поступок – очень хорошая стимуляция, эффект от которой можно сравнить с денежной наградой. Очень часто руководители не уделяют должного внимания такому способу поощрения, но на моем опыте можно увидеть, что коллективная признательность эффективно повышает моральный дух сотрудников и настраивает их на достижение еще лучшего результата.

Из каких этапов состоит разработка системы мотивации сотрудников

При разработке системы мотивации персонала директору нужно обращать внимание как на рекомендации отдела кадров, так и на потребности обычных работников. Чем выше будет степень доверия и понимания, тем более эффективной получится система мотивации. В ситуации, когда штат организации невелик, намного проще уделить внимание пожеланиям каждого сотрудника коллектива. Если же компания относится к разряду крупного бизнеса, то разработка системы мотивации становится гораздо более сложным процессом в силу значительного количества занятых людей. В таком случае можно применять в совокупности различные способы поощрения в соответствии с результатами проведенных внутри коллектива опросов, которые помогут в процессе разработки учитывать потребности сотрудников различного уровня.

Как правило, разработкой и внедрением системы мотивации персонала занимается отдел кадров, однако при отсутствии соответствующей службы с таким заданием вполне может справиться и маркетолог. Также в этих целях можно обратиться в консалтинговую организацию. При любом из выбранных способов необходимо уделить особое внимание тому моменту, включены ли в систему менеджеры подразделений. Разработка системы мотивации сотрудников состоит из следующих этапов:

Этап 1. Подготовительная работа.

Директор организации должен донести до остальных работников информацию о будущих изменениях, например, объявить об этом на планерке или общем собрании. Если штатная численность компании достаточно велика, можно поручить менеджеру по персоналу или PR-директору написать письмо от вашего имени, которое будет доступно и четко раскрывать смысл происходящих изменений.

Этап 2. Изучение персонала.

На этом этапе отдел кадров должен сформировать отчет по персоналу в разрезе отдельных категорий. Такой документ должен давать понимание, какие люди трудятся в компании: их образование, стаж работы, возраст, специализация. Дополнительно в этом отчете должна содержаться информация о том, какие именно отделы работают «на результат», а какие – осуществляют сопровождение и поддержку.

Рассказывает практик

Что необходимо учитывать при разработке системы мотивации персонала

Лариса Насонова,
начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва

Группа компаний «Корбина Телеком» создана в 1995 году и является универсальным телекоммуникационным холдингом, в состав которого на сегодняшний день включены операторы электросвязи – организации «Инвестэлектросвязь» и «Кортек», со штатной численностью свыше 2000 сотрудников. Руководство холдинга очень щепетильно подбирает персонал, поэтому здесь работают только специалисты, обладающие наивысшей квалификацией в сфере телекоммуникаций.

Система мотивации в нашей компании была сформирована на основе теории Владимира Герчикова, основной смысл которой состоит в том, что при стимуляции сотрудников нужно обращать внимание на внутренние мотивы. Так, можно заранее составить прогноз, какое влияние окажут те или иные стимулы, если заранее определить мотивационный тип каждого работника.

В процессе формирования анкеты рекомендуется разделить весь штат на отдельные группы (к примеру, по возрасту, полу, стажу или по отделам), после чего, в зависимости от индивидуальных особенностей каждой группы, разрабатывать систему мотивации.

  • Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования

Мотивационный тип

Инструментальный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйский

Люмпенизированный (избегающий)

Негативные – неудовольствие, наказания, угроза увольнения

Нейтральна

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Денежные – зарплата, премии, надбавки

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Натуральные – приобретение в собственность или аренда квартиры, автомобиля и др.

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Базовая

Моральные – грамоты, представление к наградам, Доска почета

Запрещена

Применима

Базовая

Нейтральна

Нейтральна

Патернализм (забота о работнике) – социальное и медицинское страхование, предоставление условий для отдыха и пр.

Запрещена

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Организационные – условия работы, ее содержание и организация

Нейтральна

Базовая

Нейтральна

Применима

Запрещена

Участие в руководстве – совладение и участие в управлении

Нейтральна

Применима

Применима

Базовая

Запрещена

Пояснения:

  • «Базовая» – максимальная эффективность указанной формы стимулирования для сотрудника с соответствующим типом мотивации.
  • «Применима» – указанная форма стимулирования может быть применена.
  • «Нейтральна» – использование указанной формы стимулирования не будет влиять на сотрудника, то есть результат его работы не изменится.
  • «Запрещена» – использование указанной формы стимулирования окажет обратное действие и, вероятно, приведет к деструктивному поведению.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний.

На третьем этапе службе персонала или маркетологу необходимо определить уровень оплаты труда и компенсационных выплат по соответствующим категориям работников у других организаций (конкурентов или партнеров). По результатам такого анализа можно сформировать список различных способов поощрения, возможных для применения на вашем предприятии, обращая внимание на нюансы в работе каждого отдела.

В подразделениях, работа которых нацелена на достижение определенного показателя (таких как отдел продаж), переменная часть заработной платы должна составлять большую часть общего ежемесячного дохода и находиться в прямой зависимости от достигнутого результата каждого отдельного сотрудника. При этом переменная часть зарплаты должна быть также во многом зависима и от общего результата, в ином случае вероятно возникновение «нездоровой» конкуренции внутри коллектива и переманивание клиентов друг у друга. Для подразделений, выполняющих функции сопровождения или обслуживания, переменная часть должна быть минимальна или вообще отсутствовать. Возможно лишь оставить выплату премий в зависимости от общих достигнутых результатов.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.

На этом этапе нужно провести опрос персонала. Так, наиболее оптимальным вариантом может быть анонимное анкетирование и распределение сотрудниками в порядке увеличения степени значимости всех методов поощрения. При этом если компания состоит из нескольких отделов, анкеты для каждого из них можно отметить различными незаметными знаками для формирования в дальнейшем корректных статистических показателей.

По результатам проведенного опроса можно будет определить максимально подходящие методы стимуляции и использовать их в дальнейшей работе компании.

Рассказывает практик

Как опросы помогают в разработке системы мотивации персонала

Константин Мельников,
руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

В организации нужно проводить опросы с определенной периодичностью, т. к. они сами по себе будут выступать в качестве стимулирующего фактора (если руководитель интересуется мнением подчиненных, значит, хочет быть в курсе их проблем), а также с их использованием можно будет узнать важную информацию.

Можно раздать сотрудникам анонимные анкеты, в которых они поставят оценки своим менеджерам (насколько руководство справедливо, вежливо, доступно и пр.). Таким способом руководителю можно проявить собственную заинтересованность в предоставлении самых лучших условий работы своим подчиненным. Также можно использовать метод «360 градусов».

Для определения наиболее оптимальных систем мотивации можно попробовать каждую из них «примерить на себя», в ином случае может быть спровоцирована ситуация, когда в плохом ресторане официант рекомендует блюдо, которое лишь нюхал, но не пробовал на вкус.

Этап 5. Информирование персонала.

После проведения опроса и до момента изменения системы мотивации необходимо в обязательном порядке доводить данную информацию до всех сотрудников. Нужно рассказать о периоде начала нововведений и о применяемых методах, ведь иначе работники могут предположить обман с вашей стороны.

Рассказывает практик

Информирование – важнейший инструмент разработки эффективной системы мотивации сотрудников

Инна Самойлова,
аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва

Когда в одной из компаний группы, в связи с ее развитием, проводилась переориентация бизнес-направления, параллельно подвергался изменениям и должностной функционал сотрудников, в том числе проходило освоение нового программного обеспечения. В целях снятия возникшего напряжения в коллективе было принято решение о расширении социального пакета и определении премиального фонда. При этом не было уделено должное внимание моменту информирования персонала о новых задачах организации и смене направления ее деятельности, что повлекло за собой возникновение эффекта отсутствия со стороны руководства доверия к своим работникам, которые, к тому же, не могли понять логику и последовательность его действий. Совокупность перечисленных факторов превратила изначально положительные инициативы директора в банальную «взятку», а сформированная таким образом система мотивации получила негативный окрас. Логичное завершение данной ситуации – уход из компании нескольких сотрудников.

Каждый способ поощрения в обязательном порядке должен иметь связь с задачами бизнеса, поэтому на различных стадиях роста и развития оптимальные методы стимулирования будут отличаться. Таким образом, система мотивации, максимально эффективная на одном этапе, не принесет таких же «плодов» на другой ступени развития. Рекомендуется дважды в год анализировать деятельность конкурентов, а мониторить работу системы мотивации внутри компании нужно постоянно, тем самым проверяя удовлетворенность персонала способами поощрения.

При взаимодействии с сотрудниками лучше вести открытую информационную политику, в том числе получать от них обратную связь о предоставляемых услугах. В этих целях можно создать отдельный ящик, в котором работники могут оставить анонимное пожелание или отзыв. В аналогичной форме можно проводить и соцопросы. При этом нужно обращать внимание, что такой метод будет показателем среднестатистического уровня удовлетворенности, однако, если определить самые проблематичные направления системы мотивации, то можно будет предложить персоналу другие способы поощрения.

Чаще всего у истоков создания компании большинство сотрудников в ней – это люди, которым нравится неопределенность, которые любят искать и находить пути ее преодоления, а также решения поставленных задач. Для таких людей не так важна финансовая составляющая, как сам факт достижения цели. Конечно же, это совсем не означает, что сотрудникам вовсе не нужно платить заработную плату, однако т. к. в начале развития бизнеса большие прибыли редко бывают, высокий уровень дохода гарантирован на текущий момент не будет, при этом его можно отсрочить на будущее.

На этапе сформировавшейся устойчивой деятельности организации для работающих в ней сотрудников на первом месте будут стабильность и наличие перспективы. В такой ситуации нужно применять максимально простую и прозрачную систему мотивации, чтобы люди не только стремились к достижению целей, но и имели понимание о реальных задачах, которые нужно выполнить, чтобы увеличить свой доход.

Разработка системы мотивации для руководителя отдела продаж

При разработке системы мотивации руководителя отдела продаж, а также создании для него сдельных условий оплаты труда, нужно обращать внимание на следующие факторы:

  1. Руководитель отдела продаж – пример для подражания.

Высокопрофессиональный руководитель должен и сам иметь навык продаж, то есть быть реальным примером для своих подчиненных, а не только приказывать или давать рекомендации. Грамотный менеджер к тому же должен уметь эффективно вести переговоры с клиентами и партнерами.

  1. Оклад + процент.

Согласно этому пункту при сдельной оплате труда должно учитываться и выполнение личного плана продаж.

  1. Личный план продаж.

Для руководителя должен быть сформирован индивидуальный план продаж, который ни в коем случае не может уступать, а лучше пусть превышает план продаж, установленный для подчиненных. Если распоряжение по оплате труда предусматривает наличие различных категорий сотрудников с соответствующими плановыми показателями, то личный план начальника отдела продаж должен быть максимальным. Дополнительно в распорядительном документе, определяющем порядок оплаты труда, должны быть также указаны меры воздействия, стимулирующие к выполнению плана. В качестве примера можно назвать использование специального коэффициента.

  1. Главная мотивация руководителя отдела продаж – выполнение плана отдела.

Основным стимулирующим фактором для руководителя отдела продаж должен быть факт достижения общих плановых показателей всем отделом, а не только выполнение личного плана.

Таким образом, мотивирующие коэффициенты для начальника, возникающие при достижении плановых показателей всего отдела, должны или быть равны, или превышать коэффициенты от выполнения плана личных продаж. При этом соотношение таких показателей должно контролироваться, если и личный, и план по всему отделу полностью выполнены. На практике может возникнуть с равной вероятностью как перевыполнение, так и невыполнение обоих видов планов, однако руководитель в большей степени должен быть нацелен на достижение плановых показателей отдела в целом.

  1. Уникальный прием – «Бонус за стабильность».

Также приветствуется дальновидность руководителя: разработка плана мероприятий не только для достижения показателей текущего месяца, но и выполнение аналогичных задач ежемесячно в будущем. В этих целях бонусную часть оплаты труда менеджера можно разделить на две части, одна из которых зависит от выполнения плана по всему отделу, а вторая – так называемый бонус за стабильность. При этом первая часть может быть также основана на уровне выполнения плана (к примеру, минимум, норма, максимум) и увеличиваться по мере достижения каждого нового уровня. Если же план выполняется второй месяц подряд, то дополнительно выплачивается вторая часть премии.

Например, можно определить размер премии за выполнение плана на минимальном уровне в сумме 20000 рублей, а бонус за стабильность, если этот показатель будет достигнут в течение двух месяцев подряд, – 30000 рублей. Таким образом, при невыполнении плана в текущем месяце менеджер не получит ни одну из частей премии, а в следующем месяце, даже при выполнении минимального плана, бонус за стабильность все равно будет исключен.

Если посчитать в общем, то руководитель недополучит 80000 рублей, что является довольно значимой суммой даже для менеджеров со средним ежемесячным доходом в пределах от 100000 до 300000 рублей. А для руководителей с меньшим уровнем дохода потеря такой суммы еще более ощутима. Таким образом, бонус за стабильность стимулирует менеджера достигать плановых показателей на регулярной основе.

  1. Одного руководителя недостаточно.

Для улучшения результативности в отделе продаж необходимо наличие не менее двух менеджеров (например, начальник отдела и его заместитель).

Допустимо и большее количество руководящих должностей: оптимальным считается 3-4 менеджера на 7-10 обычных сотрудников. Наличие только одного начальника не обеспечит грамотное и эффективное управление всем подразделением.

Рекомендуется представлять ежедневные отчеты вышестоящему руководству или учредителям компании об основных показателях работы отдела.

Какие методы мотивации разработали и успешно внедрили руководители иностранных компаний

Выходной в пятницу, 13-го. В одной из немецких фирм для сотрудников реализована возможность взять выходной, если 13-е число совпадает с пятницей. По результатам проведенного за последнюю пятилетку анализа эффективности деятельности, было выявлено, что именно в этот день многие переговоры не приносили желаемого результата, и жалобы клиентов (как правило, очень необычные) также поступали в большом количестве.

Театральный час. Этот способ поощрения, при котором можно уйти с работы на час раньше при наличии билетов на концентр или театральную постановку, предлагается в одной из консалтинговых фирм в Украине. Однако обязательно нужно будет предоставить в качестве подтверждения билет на мероприятие, а после него поделиться впечатлениями с коллегами.

Номер-люкс для молодоженов. Такой стимул предлагается сетью отелей во Франции, при этом номер красиво украшается цветами и шарами, а в качестве комплимента предлагается шампанское с фруктами. Однако совсем недавно на применение данного метода мотивации наложено ограничение – воспользоваться им можно не чаще, чем раз в год.

Зоны отдыха. Инвестиционно-строительный холдинг Selvaag из Норвегии делает все, чтобы коллеги имели возможность взаимного общения за пределами личных кабинетов. В этой организации помещения для переговоров и отдыха занимают порядка 60-70 % от всей площади офисов. В таких зонах размещаются удобная мягкая мебель (диваны, кресла), столы, где можно выпить чай или кофе, поесть фрукты, а в пятницу – вкусную выпечку.

Оплачиваемый выходной. Дополнительный выходной день на 1 сентября предоставляет украинская фирма-перевозчик. К тому же, в День знаний преподносятся полезные подарки: канцелярия, рюкзаки для школьников, игрушки и книги.

Премия за здоровый образ жизни. В некоторых организациях в Норвегии выдается денежное вознаграждение некурящим работникам; тем, кто бросил эту привычку; сотрудникам, которые приезжают в офис на велосипеде и т.д. Объясняется это тем, что люди, ведущие здоровый образ жизни, работают более эффективно и, соответственно, приносят более высокий доход всей компании.

Больничный без документов. Очень внимательны к здоровью персонала швейцарцы. В этой стране больничный лист оплачивается в размере порядка 80 % от суммы заработной платы. При этом если болезнь длится в пределах одной недели, можно вообще не представлять какие-либо подтверждающие документы, а просто предупредить о своем отсутствии по причине болезни.

На работу с ребенком. В Швеции во время каникул или просто в ситуации, когда ребенка не с кем оставить, допускается прийти на работу вместе с ним.

Отпуск без объяснения причин. Так называемые sickie – дни отдыха, которые можно получить без объяснения причин, практикуются в Австралии. Однако при этом встречаются и злоупотребления, когда sickie используются для отдыха на пляже в хорошую погоду или для того, чтобы выспаться после вечеринки. По этой причине в некоторых организациях такой метод мотивации еще активно применяется, а в других просят предоставлять больничный лист.

Важная новость для подписчиков!

Какие ошибки допускают руководители при разработке системы мотивации сотрудников

Как бы ни была эффективна система мотивации на конкретный момент времени, когда-то она перестанет работать. Еще совсем недавно отдельные системы мотивации действовали 5-6 лет, но в современном мире этот период сократился до 1-2 лет. В ситуации устаревания стимулирующего инструмента уменьшается также качество и результативность деятельности сотрудников. В этом случае директору нужно постараться разработать новую систему оплаты труда, однако не факт, что она будет эффективна по следующим причинам:

Ошибка 1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда.

Начиная разработку новой системы мотивации сотрудников, необходимо обращать внимание на следующие моменты:

  • при приеме на работу нового специалиста вполне приемлемо интересоваться о параметрах, принимаемых в расчет при формировании заработной платы и премиальных выплатах за определенный временной промежуток;
  • переменная составляющая заработной платы в настоящее время также применяется и при расчете доходов сотрудников различных подразделений сопровождения (юридический, административный отделы, бухгалтерия и т.д.), тогда как всего один десяток лет назад оплата труда в этих службах была полностью основана только на окладе. Однако сейчас общий объем оплаты труда таких отделов тоже зависит от установленных параметров. К примеру, юриста можно поощрить за грамотное документальное сопровождение, отсутствие по договорам споров и претензий, бухгалтерию – за отсутствие в отчетном периоде штрафных санкций от налоговой инспекции и т.д.

При этом однозначное соотношение между переменной и постоянной частями дохода сотрудников не определено, но исходя из сложившейся практики, у работников основных подразделений, непосредственно занимающихся продажами, переменная часть дохода составляет более объемную долю, чем у сотрудников отделов сопровождения (см. таблицу).

Разработка системы мотивации сотрудников: подробное руководство

Ошибка 2. Система мотивации не учитывает этап развития компании.

Иногда происходит ситуация, при которой на активно работающем предприятии продолжает использоваться система оплаты труда, основанная на двух составляющих, в таком же соотношении, что и на ранних этапах развития бизнеса.

К примеру, российская мебельная фирма начала реализацию дорогих предметов интерьера из натуральной древесины, при этом доход сотрудников складывался из невысокого оклада и определенного процента от объема продаж. Таким образом, даже если в самом начале людей, желающих приобретать дорогую мебель, было мало, менеджеры все равно получали более-менее стабильную зарплату. Однако по истечении примерно трех лет фирма уже имела достаточно клиентов и хороший доход, при этом тенденция роста значительно снизилась. В такой ситуации было принято решение продолжать выплачивать зарплату сотрудникам по ранее сформированной схеме, но доход менеджеров уменьшался, и многие специалисты покинули свои рабочие места до того момента, как были внесены изменения в схему оплаты труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что на начальном этапе роста и развития нужно увеличивать переменную часть заработной платы, а при достижении стабильных показателей объема продаж преобладать должна, наоборот, постоянная часть. На последующих этапах развития организации требуется постоянный штат грамотных сотрудников и стабильный объем продаж, именно по этой причине пропорции составляющих частей оплаты труда должны со временем изменяться.

Ошибка 3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия.

В качестве примера можно привести туристическую компанию, в которой по факту завершения сезона было заявлено о выплате премиального вознаграждения. Однако директор не принял в расчет, что как раз в этот период нужно будет также оплатить крупную сумму за аренду земельного участка и внести платеж по кредиту, взятому на строительство туристической базы. Таким образом, менеджеры так и не получили свою премию, да и зарплата была выдана с задержкой. Спустя время, в этой турфирме остался работать лишь один-единственный человек, являющийся ее учредителем и директором.

Поэтому во избежание возникновения подобной неприятной ситуации при подготовке и внедрении системы мотивации сотрудников необходимо проконсультироваться с финансистом, чтобы понимать объемы и достаточность для этих целей свободных средств. Если же окажется, что финансовое положение на текущий момент оставляет желать лучшего, то можно дать задание отделу кадров создать схему нематериального поощрения.

Рассказывает практик

Завышенные планы как причина неработающей системы мотивации

Дмитрий Колокатов,
генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Достаточно распространена ситуация, в которой плановые показатели сильно завышаются, что является серьезной ошибкой. По мнению руководителя, для достижения поставленных задач сотрудники будут максимально выкладываться на работе. Однако практически всегда такой подход приводит, наоборот, к демотивации, ведь менеджеры по продажам, понимая, что выполнить план нереально, даже не будут пытаться достигнуть заданных показателей.

Также допускается ошибка начальниками среднего и низшего звена, которые используют мотивацию «на усмотрение руководителя». При этом рядовой сотрудник не сможет четко определить, за что получена премия, и не будет понимать, какие именно действия ему нужно совершать для того, чтобы в следующем месяце премия вновь была им заслужена.

Ошибкой является и тот факт, что полученные задания могут пересекаться между специалистами одного отдела или несколькими подразделениями, выполняющими однотипный функционал. В такой ситуации руководитель ошибочно старается обеспечить возникновение «здоровой конкуренции», однако на практике получается «борьба за выживание» между менеджерами или вообще невыполнение своих обязанностей, т. к. возникает ощущение, что поощрения все равно не будет.

Ошибка 4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону.

Такие факторы, как отличительные особенности отрасли, регион, принадлежность компании к категории региональных или федеральных, уровень конкуренции, период присутствия фирмы на рынке, также оказывают влияние на систему оплаты труда. Очень часто на предприятиях создается система мотивации в соответствии со среднестатистическим уровнем оплаты труда в конкретном регионе. Конечно же, региональные особенности учитывать нужно, однако в целях формирования более выгодных условий труда для сотрудников следует стараться хоть немного поднимать уровень дохода относительно конкурентных фирм или же сформировать такую систему мотивации, которая позволит удержать персонал на рабочих местах на длительное время.

Так, лесное хозяйство регионального масштаба, находясь достаточно далеко от краевого центра и предлагая далеко не самые высокие зарплаты, организовало конкурс для приема на работу IT-специалиста по сопровождению бухгалтерского программного обеспечения. В качестве стимула выступила квартира, которая полностью перейдет в личную собственность работника по истечении трехлетнего периода работы в лесном хозяйстве. Стоит отметить, что ранее эта квартира была выкуплена леспромхозом за 2 млн руб.

Ошибка 5. Слепое копирование опыта других компаний.

При разработке системы мотивации сотрудников в обязательном порядке нужно учитывать индивидуальные особенности конкретного направления деятельности, ведь схема, успешно применяемая на одном предприятии, совсем не обязательно будет так же эффективно работать и у вас. Опыт конкурентов рекомендуется использовать лишь в качестве основы при создании своей схемы, то есть необходимо грамотно скорректировать имеющуюся систему мотивации под задачи и особенности именно вашего бизнеса.

К примеру, на российском региональном рынке начал вести свою деятельность мясокомбинат, обладающий крупными производственными мощностями, куда позвали на работу технолога и других высококвалифицированных специалистов из компаний-конкурентов, достаточно давно и успешно ведущих бизнес на этом рынке. Для данных сотрудников был определен высокий доход, соответствующий ранее получаемому, а также предполагалась выплата премии в зависимости от качества производимой продукции, которое анализировалось в соответствии с мировыми стандартами. В ходе производства выяснилось, что местного сырья недостаточно для полной загрузки производственных мощностей мясокомбината, что повлекло за собой необходимость приобретения сырья через посредников. Как результат, качество продукции на стабильно высоком уровне технологом обеспечено не было, поэтому его зарплата была уменьшена, а закончилась история и вовсе увольнением. Таким образом, по причине того, что не была учтена специфика местного рынка и не откорректирована соответствующим образом система мотивации сотрудников, на мясокомбинате в течение двух лет вакансия технолога была «слабым звеном».

Ошибка 6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнение персонала.

Корректировку системы мотивации сотрудников нужно осуществлять в соответствии с происходящими кадровыми перестановками и общей атмосферой в коллективе. Чаще всего опрос мнения работников проводится с использованием анкетирования, неформальных бесед и пр. При этом, как правило, очевидные потребности персонала в расчет не берутся. Например, на одном предприятии при анализе эффективности системы мотивации было выявлено, что сотрудник, которому в качестве поощрения было предложено использование автомобиля с символикой компании, отказался от такого бонуса, т.к. не изъявил желания передвигаться на машине с наглядной агитацией. Данный инцидент произошел по той причине, что при разработке системы мотивации реальные нужды работников не были учтены.

Если в ближайшее время планируется слияние или поглощение компании (M&A), то нужно понимать, что предстоит заблаговременно сформировать и новую систему мотивации сотрудников. На переходном этапе необходимо уделять особое внимание специалистам организаций, участвующих в M&A. Как правило, на стадии слияния переменная часть оплаты труда либо минимальна, либо вообще отсутствует, что позволяет работникам получать стабильный доход. Рекомендуется избегать снижения уровня оплаты труда, а если миновать этого не удается, нужно грамотно обосновать данное изменение и ввести его в качестве временной меры, иначе возможно массовое увольнение сотрудников.

Например, фирма, работающая в сфере реализации автомобильных запчастей, присоединила к себе еще одну компанию. Новый руководитель снизил заработную плату для менеджеров, которые были основой компании, при этом предварительно никто не был поставлен в известность. Далее предсказуемый результат – массовое увольнение недовольных сотрудников.

Ошибка 7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов.

Для работника очень важна не только сумма его заработной платы, но и такие нематериальные факторы, как название должности, его статус в компании, отношение руководителя. Например, фирма, реализующая косметику через торговых представителей, старалась переманить к себе на работу высококвалифицированного сотрудника конкурентной организации, который должен был подчиняться непосредственно генеральному директору. Но этот человек отказался от данного предложения по той причине, что название его должности звучало всего лишь как «торговый представитель».

Таким образом, имея представление о том, какие факторы могут демотивировать персонал, можно грамотно определить направление в разработке программы мотивации в современной организации. Выяснять отрицательные моменты в деятельности компании можно при помощи анкетирования при увольнении, а также создавая условия труда в соответствии с уникальными особенностями тех специалистов, которые работают в компании на ведущих должностях. Однако используются подобные приемы довольно редко.

Ошибка 8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин.

Во многом эффективность вновь созданной системы мотивации труда будет зависеть от того, насколько положительно такие изменения будут восприняты коллективом, поэтому рекомендуется заблаговременно предупредить о будущих нововведениях всех сотрудников, а также объяснить причины происходящего. В целях исключения возникновения различных домыслов следует обеспечить прозрачность схемы оплаты труда и факторов, влияющих на размер заработной платы.

При этом оплата труда начальников отделов и их заместителей должна устанавливаться в индивидуальном порядке. Основной критерий – это понимание профессиональных параметров, определяющих постоянную часть зарплаты, и факторов, оказывающих влияние на ее переменную составляющую. Иногда менеджеры среднего звена также привлекаются к процессу подготовки системы мотивации. Происходит это в том случае, если специалист имеет длительный стаж и опыт работы в организации или в целях оценки соответствия мотивационной схемы потребностям персонала.

Ошибка 9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой.

В торговой фирме, работающей в одном из регионов России, в короткий период времени уволились практически все сотрудники. А произошло это после получения ими премиального вознаграждения. Ошибка руководства состояла в том, что был изменен план продаж в сторону увеличения, а схема оплаты труда была приведена в соответствие с вновь утвержденным планом с первого числа следующего месяца. Таким образом, объем продаж хоть и остался прежним, но премиальные выплаты существенно уменьшились.

В целях исключения конфликтов и увольнения сотрудников в массовом порядке в такой ситуации можно оставить соотношение оклада и премии, установленное ранее, а новые параметры использовать на протяжении переходного периода только при увеличении продаж.

Информация об экспертах

Елена Барняк, генеральный директор компании «Вален», Пермь. ООО «Вален». Сфера деятельности: грузоперевозки. Численность персонала: 23. Рост объема грузоперевозок: на 23 % (в 2012 году по сравнению с 2011).

Лариса Насонова, начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва. Группа компаний «Корбина Телеком» – универсальный российский телекоммуникационный холдинг. Образован в конце 1995 года. В настоящее время в группу компаний входят операторы электросвязи – «Инвестэлектросвязь» и «Кортек». Численность сотрудников: более 2000. Руководство тщательно подходит к подбору персонала: в компании работают исключительно высококвалифицированные специалисты в области телекоммуникаций.

Константин Мельников, руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва. Компания «1С:ВДГБ» проводит автоматизацию предприятий на базе программы 1С:8.0. Направления деятельности: внедрение корпоративных информационных систем, бухгалтерский консалтинг, поддержка, сопровождение и развитие информационных систем. В штате 125 специалистов. В 2001 году компания получила сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва. Группа компаний «Градиент Альфа» образована в 1995 году для управления товарными и финансовыми потоками Международного фермерского проекта, учрежденного при участии Правительства РФ и Конгресса США (программа «Продовольствие ради прогресса»). Оказывает услуги в области финансового и управленческого аудита, занимается консалтингом.

Дмитрий Колокатов, генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва. ОАО «Агрика Продукты питания» объединяет ряд профильных предприятий, которые занимаются глубокой переработкой мяса, производством быстрозамороженных продуктов, комбикормов, белково-витаминных смесей и др. (ООО «Чебоксарский мясокомбинат», ООО «Чебоксарский комбинат хлебопродуктов», ЗАО «МПЗ «Амрос», ОАО «Мясокомбинат «Ржевский», ОАО «Чебоксарский бройлер», ООО «Росток-Шупашкар»), а также торговые компании (ООО «Агрика Продукт» и ООО «Агроимпорт»). Выручка за девять месяцев 2006 года составила 4,7 млрд. руб. (без НДС). В октябре 2006 года ОАО «Агрика Продукты питания» разместило по открытой подписке документарные процентные неконвертируемые облигации на предъявителя (сроком на три года, объем выпуска – 1 млрд руб.).

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.