Как вести 10 проектов одновременно и все успевать: Scrum-метод

147
Фото http://highlanderrugby.com
Фото http://highlanderrugby.com
Фомкин Алексей
соучредитель и стратегический директор компании «МК Холдинг»
Эта статья расскажет, почему нельзя назначать ответственным за проект одного работника, объяснит, по какой причине бессмысленно строить долгосрочные планы, покажет, как организовать продуктивную работу сотрудников над внутренними проектами компании.

После перерыва в работе я по‑новому взглянул на ситуацию в компании и выяснил: руководители ставят задачи хаотично, сотрудники действуют без четкой системы и результата не достигают. Обсудили этот вопрос с коллегами и поняли, что дополнительную работу сотрудников надо систематизировать. Чтобы реализовать такой подход, проблемы стали решать в формате проектов. Для ведения этой работы выбрали метод Scrum1 Джеффа Сазерленда. Это гибкий и структурированный подход. Расскажу, каким образом организовали работу и каких проблем избежали.

1 Термин scrum («скрам») взят из регби, переводится с английского как «схватка». Обозначает метод игры, который позволяет участникам завладеть мячом и вести его дальше по полю. В этот момент в игре, как и в работе над проектом, важны взаимопонимание членов команды и их слаженная работа.

Суть метода Scrum

При работе над проектами компании используют стандартный каскадный метод. Например, определяют требования к продукту, переходят к проектированию, создают документы с описанием способа и плана реализации требований. Далее продукт разрабатывают и тестируют. Если допускают ошибку, процесс повторяют сначала.

Scrum-методология управления проектами основана на принципах тайм-менеджмента. Чтобы видеть ошибки и вовремя их исправлять, надо разделить основную задачу на более мелкие. Нужно следить, чтобы сотрудники регулярно встречались, проверяли промежуточные результаты и корректировали задачи. Как говорит Джефф Сазерленд: «Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос, сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное».

Как работает на практике. Мы долго не могли классифицировать потери товара, которые возникали на разных этапах работы — от заказа до доставки клиенту — и найти ответственных. Руководитель отдела логистики составила план и согласовала его с операционным директором. Она полгода разбиралась в ситуации, но не достигла результата. На каждом этапе сталкивалась с неожиданными проблемами, которые не предусмотрела в момент планирования. Вносить правки в согласованный документ сложно, поэтому в графике возникали накладки.

После того как мы начали работать по методу Scrum, задачу решили за один квартал. Сначала я сам изучил вопрос, потом мы встречались, обсуждали правила работы, я отвечал на вопросы сотрудников. Регулярно контролировал, чтобы команды соблюдали правила (таблица). Мы создали рабочую группу, в которую вошли сотрудники отдела закупок, отдела продаж, руководитель склада, операционный директор и пр. Выяснили, что потери возникали на разных участках и по разным причинам: продавцы неправильно принимали заказы; склад ошибался при отгрузке или хранении товара; логистический отдел нарушал сроки поставки, и продукцию возвращали на склад. В итоге классифицировали проблемы и назначили ответственных. Потери сократили в три раза. Так мы стали решать все сложные задачи.

Scrum-метод

Роли в команде согласно подходу Scrum

При стандартном подходе руководитель определяет, что и в какой срок должны выполнить сотрудники, и назначает исполнителей. Задачи, которые спускают сверху, подчиненные воспринимают с недоверием. Из-за неслаженной работы они отстают от графика. Чтобы ускорить процесс, руководство увеличивает число исполнителей и бюджет проекта. Компании теряют время и деньги.

В методе Scrum к работе привлекают людей, которые заинтересованы в решении вопроса. Оптимальное количество членов команды — от трех до девяти. Авторы методики утверждают, что большее число сотрудников задержит проект. Вот какие роли должны исполнять участники группы.

Заказчик продукта. Работу начните с постановки задачи, тогда согласно подходу Scrum вы станете заказчиком продукта. Активное участие в работе принимать не придется, при необходимости вносите корректировки. Ваши интересы в команде будет представлять владелец продукта.

Владелец продукта. Он решает вопросы концепции продукта, контролирует промежуточные итоги и бюджет. Предложите эту роль заинтересованному сотруднику, который понимает, как должен выглядеть итоговый продукт. Владелец продукта наберет команду и выберет Scrum-мастера.

Scrum-мастер. Это лидер команды, но не руководитель, ведь формальной власти над участниками у него нет. Scrum-мастер следит за ходом проекта, помогает решать организационные или технические проблемы. Он направляет команду по пути совершенствования. Обычно на эту роль подходят люди с развитыми организаторскими способностями: руководители проектов или продукт-менеджеры.

Scrum-команда. Это исполнители из разных отделов с навыками, нужными для решения общей задачи. Команда самоорганизуется для выполнения задач, и согласований ей не требуется. Такой подход позволяет участникам быстро реагировать на изменения. Работу команды оценивайте как работу единой группы, вклад отдельных людей не учитывайте, чтобы не создавать внутреннего конфликта.

Чтобы ускорить работу команды, разместите ее участников в одном кабинете. Предоставьте доски, флипчарты и другие нужные инструменты.

Как Scrum работает на практике

Я как заказчик продукта поручил работу над проектом по созданию УТП для ресторанов. Владельцем проекта я выбрал коммерческого директора, который руководит продажами и закупками. В команду он пригласил руководителя отдела продаж, руководителя отдела маркетинга и одного сейлза, который работает с несколькими ресторанами. Последнего выбрали Scrum-мастером, потому что он активный и ответственный организатор. К тому же эта роль повысила статус сотрудника на время проекта и стала для него возможностью проявить себя. Если бы мы работали по стандартной модели, поручили бы менеджеру выполнить задачу, а руководителю — проконтролировать, то в решении вопроса пришлось бы ориентироваться только на мнение исполнителя, смотреть на проблему с его точки зрения. Поскольку мы создали команду, в которой все формулировали задачи и участвовали в их решении, смогли сделать больше.

Порядок работы

При стандартном подходе к работе над проектами сотрудники действуют каждый раз по разным сценариям. Руководителю сложно отследить этапы работы. Приходится вызывать подчиненных, расспрашивать — на это уходит время.

В работе по Scrum-подходу все действуют по четким правилам, а с ходом работы любой сотрудник может ознакомиться на специальной доске.

Беклог продукта. В начале работы над проектом команда формирует беклог — список мелких задач, которые надо решить, чтобы достичь общей цели. Он сокращается или растет в ходе работы над проектом. Все задачи из списка команда расставляет в порядке от наиболее к наименее важным. Чтобы сделать это объективно, определяет, что важно для ускорения работы, что значимо для заказчика или потребителя, что принесет максимальный доход, а что проще осуществить.

Джефф Сазерленд отмечает, что в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.

Scrum-доска. Чтобы все участники видели, над чем работают коллеги, заведите доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или беклог», «В работе», «Сделано». На нее в начале работы наклейте стикеры с заданиями и перемещайте из одной колонки в другую по мере решения вопросов. В колонку «Сделано» задачи переносите после того, как проверите их выполнение.

Спринт. Это отрезок времени, который выбирает команда для выполнения промежуточных задач. На первом собрании определите, через какое время состоится следующее и какие задачи команда решит к этому моменту. Группа определяет, сколько единиц работы она в состоянии выполнить за предстоящий спринт, и из колонки «Нужно сделать» на доске переносит задачи в колонку «В работе». Объясните, что продолжительность спринта не должна превышать один месяц. Ежедневно в течение 15 минут группа проводит короткие встречи — Scrum-митинги, на которых участники отвечают на вопросы: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?».

Проследите, чтобы в конце спринта участники снова собрались на общей встрече и показали, чего достигли за время работы. Они проверят, сколько задач довели до конца, с какими сложностями столкнулись, и определят задачи на новый временной промежуток. Такой подход позволяет участникам эффективно сотрудничать друг с другом, видеть, в том ли направлении они движутся. После отчета о результатах спринта участники обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum группы учатся добиваться сверхэффективности, поднимая свою производительность более чем на 300 процентов.

Как работает на практике. В начале работы над созданием УТП для ресторанов команда сформировала беклог продукта. Записи стали вести в электронной доске Trello, установили ее работникам на компьютеры. Туда может зайти любой сотрудник и посмотреть, на какой стадии работа, какие вопросы рассматриваются.

На первой встрече в колонку «Надо сделать» команда добавила задачи — список получился длинным. Приведу некоторые из них.

  • Описать цели проекта: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
  • Выявить потребности ресторанов.
  • Разработать и внедрить скрипты на закрытие и паттерны на работу с возражениями.
  • Создать базу клиентов, с которыми уже работаем, и базу потенциальных заказчиков.
  • Утвердить критерии проекта и бюджет по этапам: первый этап — подготовка, второй — тестовые продажи, третий — контроль.
  • Разработать личностно-квалификационные характеристики линейного персонала.
  • В ходе работы список дополнялся. Например, появлялись такие пункты.
  • Модернизировать форму заполнения проблем клиентов.
  • Утвердить чек-лист для выявления болей и аватара клиента.
  • Подключить к проекту еще одного менеджера по продажам.

Задачи, которые брали в работу, переносили в колонку «В процессе», которые закончили — в колонку «Готово».

В процессе выявили, что сотрудники разных подразделений думают только о своей части работы, а не о том, будет ли удовлетворен клиент. Отдел логистики, например, считал, что его задача — просто доставить товар до места, обратная связь от покупателя сотрудников не заботила. Чтобы все участники поняли, что их главная цель — довольный клиент, представители всех отделов обязаны получать обратную связь и корректировать свою работу. За клиентский сервис в целом и за координацию работы подразделений отвечает операционный директор.

Основные правила метода Scrum

Мультизадачность. Джефф Сазерленд считает, что мультизадачности нет. Если давать сотруднику несколько заданий одновременно, он переключается между ними. Общее время выполнения каждого увеличивается. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно заниматься всеми задачами, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».

Переработки. В Scrum запрещены переработки. Уставшие сотрудники менее внимательны. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше неверных решений, их эффективность снижается.

«Метод Scrum подразумевает, что те, кто применяет его, перестают измерять свою работу только часами, — говорит Джефф Сазерленд. — Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто‑то потратил времени на то, чтобы что‑то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».

Пример. Изначально мы увлеклись работой над проектами. Сотрудники видели положительные результаты и стремились участвовать в работе над несколькими проектами одновременно. В итоге переоценили свои возможности и закрыли только половину задач. После этого решили, что один сотрудник может принимать участие максимум в двух проектах.

Также одна из команд пыталась заменить личные встречи общением в чате — работа шла медленно, задачи не успевали решать в срок. После того как сотрудники нашли время на ежедневные 15-минутные собрания, быстро достигли результатов.

Важная новость для подписчиков!

Результат

Мы уже реализовали десять проектов по методу Scrum, параллельно ведем пять проектов. Снизили издержки, оптимизировали расходы и ввели в работу новые продукты. Выручка компании в III квартале выросла на 37 процентов по отношению к I кварталу.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль