text
Коммерческий директор

Мотивация персонала согласно пирамиде потребностей Маслоу

  • 22 августа 2018
  • 671
руководитель направления «Корпоративные продажи» компании Porta Prima
Мотивация персонала согласно пирамиде потребностей Маслоу

Эта статья расскажет, в какой момент премии перестают мотивировать менеджеров, объяснит, когда бессмысленно рассказывать сотруднику о корпоративных ценностях, покажет, как обеспечить лояльность наемного работника без дополнительных финансовых затрат.

За время работы я заметил, что в стремлении мотивировать сотрудников фирмы впадают в две крайности. Первая: используют только материальные бонусы — процент с продаж, ежеквартальные и годовые премии. Такой подход не работает, поскольку менеджеры рассматривают денежные бонусы как часть зарплаты, то есть воспринимают как должное.

Вторая крайность: компании навязывают сотрудникам корпоративные ценности, развивают наставничество, но регулярно меняют систему оплаты труда, штрафуют. Забывают, что, по теории Маслоу (рисунок), с одной стороны, деньги помогают «закрыть» только первый уровень потребностей, с другой — пока не «закрыты» потребности более низкого уровня, человек не двинется дальше. Расскажу подробнее, как поэтапно развивать работников и помогать им расти с пользой для компании благодаря мотивации по Маслоу.

пирамида потребностей согласно теории мотивации Маслоу

Пирамида потребностей и мотивации согласно теории Маслоу

Теория мотивации Маслоу, направленная на стабильность

Мотивация Маслоу на стабильность связана с потребностью человека в безопасности. Вы обеспечили сотрудника зарплатой, предоставили график работы, который дает возможность высыпаться, то есть «закрыли» его физиологические потребности. После этого перед человеком встают вопросы, насколько стабильна ситуация в компании, нет ли риска потерять работу и т.  д. В отличие от базовых потребностей, потребность в безопасности нельзя «закрыть» только деньгами, потому что ощущение стабильности связано с социумом. Сотрудник чувствует себя в безопасности, когда не просто получает бонусы, но планирует свою работу в компании в течение долгого периода. Так возникает ассоциативная привязка: чем лучше дела у фирмы, тем лучше дела у самого сотрудника.

Когда вводить. Когда набираете команду, говорите не только о должностных обязанностях и оплате труда. Расскажите о преимуществах: слаженной работе, стабильной зарплате и пр. Объясните, как вы лично и другие сотрудники и подразделения поможете решать сложные вопросы. Например, поясните, что, помимо коммерческой службы, в компании есть сильные юристы и бухгалтеры, которые грамотно работают с договорами и счетами.

Как поддерживать. Во-первых, как руководитель показывайте сотрудникам, что вы работаете с ними в одной связке, что их проблемы — и ваши тоже. Объясните подчиненным: если возникли сложности, с которыми нельзя справиться самостоятельно, надо обратиться за помощью.

Во-вторых, чтобы не демотивировать сотрудников, разделите с ними ответственность за задачи. Перед сейлзами ставят планы — если показатели не достигнуты, лишают премии или грозят увольнением. С одной стороны, это стимул, а с другой — стресс. Прежде чем требовать результата, обеспечьте сотрудников инструментами, например каталогами или образцами товара, и вашей личной помощью. Если у менеджера сложные переговоры, проблема с клиентом, помогите ему. Согласуйте скидку для покупателя или вмешайтесь в переговоры. Когда менеджер может рассчитывать на помощь руководителя, это тоже мотивирует.


Пример

Клиент получил гипсовую колонну и обнаружил на ней скол. Он требовал, чтобы колонну заменили, и не слушал менеджера. Я подключился к переговорам и убедил заказчика, что гипс — живой материал, который поддается обработке, а конечный продукт — это не доставленная, а смонтированная колонна. Предоставил ему нашу монтажную бригаду. Результат работы заказчика удовлетворил. Итог моего вмешательства — довольный клиент и лояльный сотрудник.

Модель мотивации Маслоу, направленная на командную работу

Если сотрудник видит, что компания надежна, и связывает с ней будущее, возникает потребность ощущать себя частью команды. Поскольку компания — это коллективный организм, новый человек для нее — вирус, чужеродное тело. Чтобы команда работала слаженно и продуктивно, контролируйте процесс адаптации сотрудников. Объясняйте, что работать в коллективе проще, чем одному, а успех команды — это успех сотрудника, и наоборот.

Когда вводить. Когда менеджер выходит на работу, познакомьте его с командой — не только с отделом продаж, но и с сотрудниками смежных служб, с которыми придется взаимодействовать. От того, насколько быстро адаптируется новичок, зависит его продуктивность. Если между людьми налажен личный контакт, проблемы решаются гораздо быстрее.

Как поддерживать. Сплотить коллектив помогают совместная работа отделов над проектами или кросс-функциональные совещания. На таких встречах сотрудники не только лично знакомятся друг с другом, но и обсуждают варианты решения общих проблем. Ваша задача — объяснять менеджерам, почему лучше один раз потратить время и закрыть вопрос, чем сталкиваться с однотипными проблемами и расходовать силы на их решение. Например, менеджеры недовольны работой бухгалтерии, которая долго выставляет счета клиентам, а бухгалтеры жалуются на сейлзов, которые поздно подают данные. Пока сотрудники обвиняют друг друга, они не решат проблему. Важно показать, насколько проще станет их работа, если они исправят ситуацию.

Помимо общения на работе, старайтесь организовывать поводы для встреч в неофициальной обстановке. Такие мероприятия помогают людям ощутить себя частью команды, завязать личные знакомства и научиться командному взаимодействию.

Когда формируете команды, учитывайте взаимодействие сотрудников в работе: кто с кем общается и без вашей помощи, а чьи отношения важно улучшить.

Пример

У меня работал менеджер, который хорошо общался с клиентами, но не мог наладить контакт с другими отделами. Проблемы в общении приводили к сбоям в отгрузках, неточностям, задержкам и пр. Я объяснял ему, как работа в команде и доброжелательное общение с людьми могут изменить ситуацию, но к видимым результатам это не приводило. Когда компания проводила корпоративный турнир по боулингу, я предложил сформировать команды не по отделам, а по направлению работы. То есть в одну команду включить сотрудников из разных служб, которые работают с одним пулом клиентов. Каждый работник смог проявить себя в новых условиях. Например, мой менеджер показал себя отличным игроком в боулинг и помог своей команде завоевать одно из призовых мест. В итоге межличностные связи между сотрудниками отделов стали прочнее. Итог по отделам — увеличение оборота на 7 процентов.

Мотивация персонала по теории Маслоу, направленная на уважение со стороны коллег

Когда человек ощущает себя частью команды, у него возникает потребность выделиться на общем фоне. Поддержите работника. Покажите: чем выше личные успехи сотрудника, тем лучше показатели компании.

Когда вводить. Если вы видите, что сотрудник успешно справляется с задачами или помогает другим, — похвалите его на совещании или наградите почетной грамотой. Разместите фото лучшего менеджера на доске почета, напишите о нем заметку на корпоративном сайте или в газете. Так вы стимулируете работника к тому, чтобы трудиться еще лучше.

Как поддерживать. Давайте хорошему сотруднику возможность похвастаться. Например, он заключил выгодный договор, закончил проект. Если вы скажете: «На достигнутом не останавливаемся. Впереди новый месяц, новые задачи», человек не испытает чувства удовлетворения от работы, а значит, и не ощутит желания повторить успех. Если сотрудник сделал что‑то важное, поинтересуйтесь, как он достиг результата. Даже если вы знаете ответы на вопросы и сами участвовали в процессе, помните, что, когда менеджер делится впечатлениями, он закрепляет успех и хочет его повторить.

Смоделировать ситуацию успеха помогает участие менеджеров в конкурсах как внутри компании, так и за ее пределами. Объявите конкурс на лучшего сотрудника месяца или самого отзывчивого продавца. Чем больше у ваших подчиненных шансов проявить себя, тем больше у вас поводов их похвалить, а значит, дать им возможность реализовать потребность в признании.

Добиться реализации потребности в уважении также помогает наставничество. С одной стороны, сильный сотрудник помогает слабому улучшить результаты, с другой — старается заслужить признание подшефного и повышает свои показатели.

Важная новость для подписчиков!

Пример

Когда я работал сейлзом, выполнил месячный план на 153 процента. Меня отметили на планерке отдела и наградили грамотой. У меня появился азарт, и через три месяца я выполнил план на 218 процентов.

Когда мои подчиненные показывают хорошие результаты, я могу, например, пригласить их в кафе, чтобы обсудить успех, или подарить билеты в кино, театр — в зависимости от ситуации и семейного статуса сотрудника.

Применял я и систему наставничества. Так, в одном торговом центре у разных входов работали два наших магазина, в каждом трудились по два продавца. Мне удавалось приезжать в эти точки не чаще раза в две недели, продажи шли плохо. Тогда девушку, которая работала дольше и успешнее других, я решил сделать старшей над двумя салонами — менеджером-наставником. Дополнительной финансовой мотивации это не предполагало, но расширяло ее полномочия. Получив признание со стороны компании, сотрудница структурировала работу двух магазинов, и общими усилиями они повысили продажи на 15 процентов.

Мотивация на развитие внутри коллектива

К последней ступени иерархии мотивации Маслоу относит духовные потребности: потребность в познании, в самореализации, эстетическую потребность. Когда сотрудник достигает признания в своей точке развития, он готов идти дальше.

Когда вводить. Иногда компании инициируют обучение до того, как у работников возникает потребность в нем. В итоге менеджеры ворчат, что зря потратили время, а руководители не видят роста продаж. Не все сотрудники готовы применить в работе знания, которые вы им предлагаете. Если менеджер хорошо справляется со своими обязанностями, побеждает в конкурсах — это приятно, но не может радовать долго. Человеку важно расти над собой, узнавать новое, видеть пути развития в будущем.

Как поддерживать. Для сотрудников с высоким уровнем ценностного развития организовывайте не только профессиональные тренинги. Предусматривайте разностороннее развитие личности. Например, если ваша компания работает с зарубежными поставщиками, менеджеру может пригодиться знание иностранного языка. Если вы продаете одежду или предметы интерьера, предложите курсы дизайна или посещение выставок. Такой подход помогает человеку развиваться и «закрывать» эстетическую потребность. Компания же получает более компетентного и лояльного сотрудника.

Пример

Когда сотрудники попросили провести для них тренинг по работе со сложными клиентами, я изучил вопрос, написал краткую методичку и провел обучение. Если раньше менеджеры чаще отпускали таких покупателей, то теперь стали заключать договоры с тремя сложными заказчиками из четырех. Работники достигли таких результатов, потому что понимали, для чего им нужны эти знания и как их использовать.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.