text
Коммерческий директор

11 признаков того, что у вас проблемы в отделе продаж

  • 13 марта 2018
  • 2817
Фото © theintercept.com
Фото © theintercept.com

Представьте себе ситуацию: вы создали замечательный продукт, сделали эффектную и креативную рекламу, но продажи не идут. А если происходят, то очень вяло, совсем не так, как вы ожидали. Вы постоянно оптимизируете те или иные процессы, но все безрезультатно. Возможно, проблема в несогласованных действиях торговых менеджеров? Почему существуют проблемы отдела продаж и что предпринять для их решения, расскажем далее.

Вы узнаете:

  • Какие признаки проблем можно выявить в отделе продаж.
  • По каким причинам возникают проблемы отдела продаж.
  • Какие проблемы отдела продаж возникают из-за ошибок руководства.
  • Как решать проблемы отдела продаж и повысить эффективность работы.

Для собственников бизнеса перечисляем первые приметы того, что в работе руководителя отдела появились сложности. И если их вовремя заметить, план продаж можно спасти. Но главное – вы получаете шанс правильного выбора: найти ошибки, чтобы их исправить; послать менеджера на обучение либо вообще уволить и взять другого специалиста.

11 симптомов, которые нельзя не замечать

  1. Отсутствие развернутых планов. Начальник отдела продаж обязан разрабатывать для подчиненных детальные планы, которые учитывают количественные и качественные показатели. Его цель — наметить конкретные задачи для коммуникаций с новыми и постоянными клиентами. Неимение этих планов означает, что руководитель плохо представляет себе работу своего отдела или не пытается должным образом влиять на действия подчиненных.
  2. Неумение работать в CRM. Менеджер должен знать, как настраивать систему CRM, чтобы из актуальных данных составлять различные отчеты, которые обнаруживают проблемы отдела продаж в любой фазе.
  3. Нет внедренного цикла Деминга (планирование-действие-проверка-корректировка). Когда руководитель игнорирует передовые подходы и эффективные механизмы, не анализирует итоги работы, не способен делать выводы и выявлять недоработки, то шансы на плодотворную работу ваших сотрудников крайне низки.
  4. Не практикуются регулярные планерки. Квалифицированный менеджер обязан ежедневно и неоднократно обсуждать с начальством личные результаты продвижения к основной цели — удачному завершению сделки. Для этого нужно продумывать свои действия, анализировать и вносить поправки в pipeline (рабочий список сделок любого менеджера). Руководитель обязан замечать проблемы и находить решения в безвыходных случаях. Если этого нет – ваши менеджеры ведут себя бесконтрольно.
  5. Нет взаимодействия с маркетологами. Отсутствие налаженной связки указывает на то, что руководителю неизвестно о степени лояльности клиентов компании, не измеряется NPS, не планируются возможные акции и прочие приемы, направленные на ускорение закрытия сделок.
  6. Руководитель выполняет функцию диктофона. Он не просто должен передавать вам то, что слышит от менеджеров, а последние – от клиентов. Ему следует влиять на ситуацию и корректировать ее при необходимости. Ведь вы, скорее всего, хотите узнать не причину неудавшейся сделки, а предложения по ее успешному завершению.
  7. Самостоятельно не продает, что вообще недопустимо. Ведь фактически это самый первоклассный специалист в команде. И если он не способен закрывать сделки, замечать проблемы отдела продаж, знать как минимум три ответа на каждое возражение клиента, то ему не под силу оценить производительность своих подчиненных. Ему следует работать с ними на равных.
  8. Не может характеризовать клиентов. Когда руководитель не понимает, где «расположена» целевая аудитория, не способен работать и коммуницировать с покупателем, то это значительно усложняет становление отдела продаж.
  9. Не выстроена система мотивации. Руководитель обязан знать приемы ее создания. Сотрудники, выполняющие план, должны, как минимум, иметь зарплату втрое больше остальных, которым это пока недоступно. Еще одна подсказка для вас – успешным работникам нужно платить суммы выше рынка труда, остальным – ниже этой границы.
  10. Незаинтересованность в обучении персонала. У хорошего руководителя всегда намечен образовательный комплекс (тренинги) для менеджеров и подготовлены листы их личного роста.
  11. Не отслеживает звонки подчиненных. Ежедневно хотя бы единожды начальник должен слышать, как общается с покупателями каждый сотрудник. В противном случае каким образом он станет корректировать рабочие скрипты и совершенствовать своих сотрудников?

Приведенный перечень — только верхушка айсберга. Отличный руководитель должен быть профессионалом во всем, начиная с организации рабочего времени и заканчивая абсолютным контролем каждого локального бизнес-процесса.

Из-за чего возникают проблемы отдела продаж

Существующие проблемы отдела продаж классифицируются по трем основным категориям.

  1. Люди, на которых возложены продажи, неэффективны
  • Специалист отдела продаж наивно полагает, что может быть успешен без квалификации. Бывает, что иногда удается совершить сделку без специальных навыков. Это происходит случайно или человек владеет искусством убеждения – причины различны. Однако после кратковременного успеха работник считает, что умеет продавать любые товары, даже специфические сложные продукты. Он думает, что сможет дать реальную консультацию покупателю по их грамотной эксплуатации.
  • Сотрудник не хочет продавать либо не имеет для этого достаточных знаний. Многие специалисты отдела продаж опасаются задавать покупателям или начальнику сложные вопросы. В некоторых случаях они нуждаются в поддержке вами своей деятельности, поскольку побаиваются отказа клиента. Работники могут иметь другие комплексы и фобии, которые сдерживают их продажи, мешают вступать в диалог и подталкивать клиента к сделке. Это и есть максимально уязвимое место в вашей торговле.
  • Эгоистичные продавцы полагают, что удачная сделка является их победой. Они пытаются завоевать их по максимуму вместо оказания помощи клиенту в решении его проблем. Такие люди чаще всего не думают о покупателях и не придают внимания их чувствам. Тем не менее, подобным «специалистам по продажам» удается реализовывать много и часто. Есть одно НО! Эти люди никогда не вызывают доверия у клиентов, а потому они не возвращаются к ним повторно. Вот почему следует избегать подобной тактики продаж.

Во избежание подобных проблем отдела продаж не принимайте сотрудников, которые попадают под описание одной из перечисленных категорий. Кроме того, побеспокойтесь о должной квалификации своей команды. Для этого проведите несколько тренингов, подскажите людям, что из литературы нужно почитать, от каких комплексов нужно избавиться.

  1. Неэффективные либо плохо организованные продажи

Источником этих неприятностей может стать недостаточное оборудование отдела или некачественное обучение персонала.

  • Смутное понимание процесса. Продавец, не осознавший структуры реализации товара, не понимающий, какой скрипт применить для диалога, никогда не станет эффективным. Он не разбирается в вопросах, которые следует задать, и в том, как мотивировать клиента на покупку. К тому же человек действительно не в курсе, какие конкретно знания о продажах нужно дополучить.

Грамотно организованный процесс торговли имеет свои нюансы. Однако для каждого разговора с потребителем существует четкий сценарий, где предусмотрены стандартные вопросы и ответы. В основном малые и средние предприятия набирают работников отдела продаж задолго до того, как формируют сам процесс. Это в корне неверно. Человек, который специализируется на продажах и не обеспечен готовым скриптом разговора, не может определить отношение клиента к покупке и выбрать приемы для завершения сделки.

  • Отсутствие обучения специалистов отдела. Если работник, который совершает продажи, не прошел даже базовой подготовки, ему неизвестно, как строить диалог с клиентом, что препятствует его успеху. В систематическом повышении квалификации нуждаются даже те, кто продает достаточно активно.
  • Невозможность выяснить проблемы отдела продаж через отсутствие данных. Квалифицированный руководитель всегда владеет сведениями о своем подразделении, о каждом сотруднике на любом этапе его деятельности. Это позволит выяснить, в какой фазе появляются недостатки и каким образом их устранить. Возможно, человеку не хватает квалификации. Или он что-то не до конца понимает. Присутствие информации поможет отыскать и урегулировать проблему. В интересах дела потребуется правильно оборудовать свой отдел. Предприятия, не контролирующие коэффициент конверсии и объемы продаж на всех стадиях процесса, не в состоянии определить причины неудач.
  1. Менеджеры по продажам неэффективно организуют деятельность отдела

В конце концов, непродуктивная работа иногда становится итогом промахов начальника. Его ошибки заключаются в:

  • Некачественном обучении. Продавец, который активно стремится к результату, вполне может стать непродуктивным, если ему неверно разъяснили суть работы. Огромное значение отводится сценариям диалога с клиентом. При их грамотном применении можно сразу же завершить сделку. Если руководитель не до конца продумал ход обучения, не растолковал схемы поведения и их значимость, вполне возможно, что работа его команды будет отрицательной.
  • Недостатке отчетности. Для отслеживания любых процессов обязательно нужна информация. В примерах с продажами лучше пользоваться отчетами. На первых порах это может вызвать недовольство вашего персонала, зато позволит точнее контролировать работу.

Возможно, вам будет сложно ввести в повседневную практику вашей команды новые правила. Тем не менее, если продавцы не выполняют намеченные задачи и срывают показатели, вам следует самим понимать особенности этапа, чтобы показать им, где была допущена ошибка. Во избежание сложных ситуаций с персоналом и обид со стороны подчиненных используйте похвалы за достижения и победы.

Основные проблемы отдела продаж и способы их решения

Проблема 1. Нарушенная цепочка продаж

Что представляет собой цепочка продаж? Это все процессы и люди, с которыми взаимодействует покупатель от самого начала обращения и заканчивая завершением сделки. Допустим, в продуктовом магазине цепочка продаж имеет форму «полка → касса». Для онлайн магазина это «витрина → корзина → оператор → доставка». Мы привели примеры наиболее простых, привычных цепочек.

Встречаются более сложные схемы, например: «секретарь → сотрудник отдела продаж → продукт-менеджер → ассистент отдела продаж → аккаунт-менеджер → руководитель проекта → бухгалтер-юрист → специалист по корпоративной безопасности и т. д.».

Аналогичные модели применяют поставщики высокотехнологичного оборудования, интегрированные фирмы, крупные промышленные корпорации. При этом коммерческий процесс заключается в том, что каждый выполняет свои обязанности. Секретарь соединяет клиента с ответственным специалистом, работник отдела продаж выявляет потребность покупателя и направляет его к нужному менеджеру. Тот, в свою очередь, знакомит потребителя с продуктом и отсылает его к ассистенту, формирующему технические задания. Далее каждое звено (специалист) этой цепочки связано с выполнением определенных функций.

Проблемы отдела продаж начинаются, когда в организации перестает функционировать обратная связь. То есть предыдущее звено абсолютно не волнует то, что происходит с покупателем дальше.

К примеру, ассистент одобрил техзадание и передал клиента аккаунт-менеджеру, вовсе не думая о подписании договора, ведь это же не относится к его обязанностям. Аналогичное отношение характерно для всей цепочки, где каждое звено стремится поскорее «сплавить» посетителя дальше.

Даже если клиент почему-то вдруг выпадет из цепочки, никто этого не заметит, о его существовании просто забудут. Разумеется, если он опять не напомнит о себе звонком в фирму. Причиной этого является отсутствие в компании лица, ответственного за контроль каждого звена цепочки, которое будет задавать сотрудникам вопросы типа: «Вчера звонил Степан Сергеевич, что там с оформлением его договора?».

Как решать. Привлекать специалистов-универсалов, отслеживающих движение покупателя по цепочке продаж. Однако единственный, кто может это сделать в любой компании, – коммерческий директор, который, увы, не осилит контроль за всеми клиентами. Тем не менее именно он может сформировать систему, основанную на обратной связи плюс персональной ответственности менеджеров. Но в этом случае следует искоренить порочную модель поведения «пост сдал – пост принял».

Совет для собственников компаний: предложите своему приятелю или просто знакомому сыграть роль тайного клиента, чтобы выяснить непредвзятое мнение. Это позволит вам понять, что нужно доработать.

Проблема 2. Отсутствие общего формирования цен

Весьма редкая, но небезопасная ошибка проектных организаций без унифицированных пакетов услуг, где стоимость проекта обсчитывают менеджеры. Элементарный пример: клиент дважды обращается в фирму, назвавшись разными именами, попадает к различным менеджерам, которые предлагают два коммерческих предложения, одно из которых дешевле второго.

Как поступают клиенты, получая на тот же самый проект неодинаковые предложения? Совершенно верно, они звонят в третий раз и торгуются за более низкую цену продукта.

Как решать. Строгая стандартизация образования цен.

Проблема 3. Слабая заинтересованность менеджеров по продажам

Прежде всего, недостойная зарплата вовсе не мотивирует специалистов, которых не волнует потеря своего неприбыльного места. Кроме того, предложение четырех добавочных тысяч к зарплате моментально подталкивает их к смене места работы. Не имея мотивации, менеджеры отказываются от обучения, приглашений на конференции и семинары. Самые популярные фразы работников, где существуют проблемы отдела продаж: «я этим не занимаюсь» или «это не мои обязанности».

Как решать. Допустим, у вас работает 50 человек. Определите эффективность каждого сотрудника и выберите десятку лучших. Затем не спеша увольняйте остальных. Эти меры позволят вам за полгода сократить штат отдела продаж с полусотни до десяти работников. Теперь равномерно распределите клиентов среди оставшихся менеджеров, что в пять раз повысит доход каждого из них. В итоге зарплата менеджера увеличится в разы. Работая в таком ритме, сотрудники попробуют оптимизировать свою нагрузку. Они выдвинут вам требования послать их на курсы тайм-менеджмента и эффективной работы с клиентами.

Проблема 4. Звездные работники

Предложенное выше решение поднимет мотивацию менеджеров, зато имеет все шансы тут же создать для вас проблемы. Если в компании осталось десять одаренных продавцов, это может вызвать сложности для нее. Допустим, один из талантов может уйти, уведя за собой 5 % собственной клиентуры, что значительно уменьшит выручку.

А если таких «дезертиров» трое или пятеро, ситуация становится критичной. Каждый из работников контролирует 20-30 % дохода. Утрата пятой части выручки имеет все шансы вызвать коллапс в организации, потеря трети просто похоронит ваш бизнес.

Имея на руках подобный мощный козырь, менеджер оказывает давление на собственника. Он может потребовать увеличения оплаты труда, повышения процента, а также личный кабинет, служебный автотранспорт и иные блага.

Возможен и другой вариант, когда коммерческий директор продает больше, чем его сотрудники вместе взятые. Это доказывает, что, будучи прекрасным продавцом, он никудышный руководитель. В этом случае опять же вероятны не только проблемы отдела продаж, но и угроза бизнесу.

Аналогичная ситуация характерна и для клиентов: если два покупателя предоставляют фирме 80 % выручки, то после первого же кризиса она, возможно, перестанет существовать.

Как решать. Разнообразьте клиентский портфель и регламентируйте доход каждого менеджера. Кроме того, сбалансируйте распределенную и сконцентрированную выручку.

Проблема 5. Избирательное взаимодействие только с постоянными (новыми) клиентами

Как правило, менеджеры по продажам предпочитают иметь дело с уже проверенными клиентами, поскольку так проще и прибыльнее. Данный подход полезен для компании, позволяя сберечь состоятельных и активных покупателей.

Между тем бывают этапы, когда организация ориентирована на расширение, что требует значительного расширения клиентской базы. В этом случае следует задействовать специалистов по мобилизации новых клиентов. Сервисные компании называют их «нью бизнесами» (от английского понятия New Business Manager). Эти люди мотивированы на поиск новых покупателей, а не на количество продаж.

Как решать. Применять различные принципы мотивации к продажам для новых и старых клиентов. Не стоит делегировать эти обязанности единственному менеджеру.

Проблема 6. Неприбыльные клиенты

Имеется еще одна проблема отдела продаж с постоянными клиентами, которые иногда могут абсолютно нивелировать большую выручку. Допустим:

  • покупатель требует скидку по причине своей значимости и лояльности;
  • клиент выходит за рамки ресурсов поддержки отдела обслуживания или вашей персональной;
  • взамен звонков он настаивает на индивидуальной встрече с менеджером, поездка которого чревата долгим отсутствием его в офисе;
  • юристы покупателя изводят формализмом ваш юротдел, а заключение договора отнимает месяц у вашего специалиста;
  • ценный клиент просит адаптировать продукт под его нужды.

Как решать. Непрерывно анализировать рентабельность клиентов и особенно важных. Просчитав прибыльность каждого покупателя, вы примете разумное решение. В основном, используются три способа дальнейших действий:

  • повышение доходности клиента путем реализации добавочных услуг, которые тот требует бесплатно (если он нуждается в поддержке 24/7 и индивидуальном обслуживании, то вполне может их оплатить);
  • вежливый отказ в оказании дополнительных сервисов и скидок (если покупатель действительно нуждается в продукте, он смирится с ним и будет продолжать сотрудничество);
  • отказ от клиента и курс на выгодные проекты. Но расставаться нужно деликатно (не всегда это ущемляет бизнес, тем более, когда взаимодействие с клиентами не влияет на ваше рыночное положение).

Проблема 7. Замысловатая система определения эффективности

Когда эффективность бизнеса не отслеживается, на нее трудно повлиять, а тем более проконтролировать. Поэтому измерять бизнес нужно обязательно, не допуская при этом завышенного количества метрик.

Целесообразная метрика, не вызывающая проблемы отдела продаж, такова:

  • выручка компании на каждого конкретного менеджера;
  • рентабельность и прибыль фирмы целиком и в разрезе клиентов;
  • 4-5 статусов воронки продаж с конверсиями по каждому;
  • затраты на привлечение покупателей.

Перечисленные параметры следует анализировать в динамике, не реже каждого месяца, с учетом последних одного-двух лет.

Иногда компании настолько тщательно осуществляют измерения, что рассматривают все: время диалога менеджера с покупателем, время навигации по страничкам сайта, число намеченных и реализованных задач, состав рабочей переписки, планирование выполнения клиентских заявок в течение дня и др.

Как решать. Пользоваться только метриками, обеспечивающими реальные мероприятия. Допустим, вы в курсе, что до обеда в организацию поступает больше заявок (на 5 %), чем во второй половине дня. Однако вы же не примете на работу еще 5 % от имеющегося количества менеджеров только на полдня. Выходит, это абсолютно бесполезный показатель.

Еще пример. Продолжительность вашей работы – 8:00-18:00, в то время как период поступления заявок 10:00-20:00, пик которых происходит в 19:00. В этом случае имеет смысл передвинуть рабочее время. Но и этот показатель не нуждается в детальном измерении, так как основная масса компаний интуитивно определяет свои рыночные биоритмы.

Тем не менее статистику нужно подбирать и анализировать. Только уделять внимание следует выгоде, а не количеству.

Какие проблемы отдела продаж возникают из-за ошибок руководства

Ошибка 1. Недостаточное знание персоналом особенностей и характеристик товара.

Как правило, новичку, поступившему на работу торговым представителем, выдают прайс, рекламные материалы и обстоятельно знакомят с территорией. Общепринятая практика говорит, что нужно регулярно посещать точки продаж и коммуницировать с розничными потребителями. Насколько содержательным будет общение при данных посещениях, когда работник с недостатком знаний не в состоянии грамотно прорекламировать товар, раскрыть его преимущества и потребительские качества? Наиболее шустрые из них иногда фантазируют, что может пошатнуть имидж поставщика.

Ошибка 2. Незнание работниками отдела рыночного состояния своей ниши и основных конкурентов, с которыми приходится работать.

Подчас торговые агенты вынуждены самостоятельно исследовать рынок, анализировать продукты конкурентов и делать собственные выводы. Вовсе не факт, что эти умозаключения верны и четко обоснованы. Однако при любых раскладах продавец затратит на это свое время, которое должно быть направлено на продвижение компании в порученном ему районе.

Ошибка 3. Пренебрежение к необходимости изучения техники продаж работниками отдела.

Чаще всего первые лица организаций считают, что платить за тренинги нерентабельно, так как всегда имеется вероятность, что работник уволится до того, как окупит затраты на собственное обучение. Но опыт доказывает обратное: если компания беспокоится о профессиональном развитии своего персонала, его отдача возрастает в разы, а лояльность людей намного выше. Поэтому еженедельные ролевые игры и тренинги должны стать выгодной инвестицией в команду продавцов, а значит, и в расширение масштабов продаж.

Ошибка 4. Типичное заблуждение в том, что ответственность за масштабы продаж ложится на отдел сбыта, и очевидное стремление уволить его начальника, если полученные показатели не соответствуют плановым.

Большинство директоров убеждены, что они в состоянии решить любые проблемы отдела продаж, найдя более квалифицированного работника. При этом они не хотят вникать в истинные причины, вызывающие неутешительные результаты своего бизнеса. Они уверены, что выбрали единственно верную систему организации продаж и структуру бизнес-процессов компании. Однако с появлением другого руководителя коммерческого отдела ситуация не изменится, если приоритеты и принципы работы бухгалтерии, склада и транспорта будут прежними. Улучшения невозможны без налаженного сотрудничества всех подразделений для достижения поставленных целей, начиная с оформления заказа и до вручения товара покупателю.

Ошибка 5. Убежденность многих владельцев бизнеса, что поиск и адаптация к имеющемуся порядку сбыта новых работников не составляет труда, а неимение потенциальных претендентов указывает на низкую квалификацию специалиста по кадрам.

В то же время статистика подтверждает, что только 5 % поступивших резюме удовлетворяют требованиям компании. Некоторая часть приглашенных на собеседование кандидатов не приходит вообще, а остальные отказываются от трудоустройства даже при готовности руководства их принять. Очевидно, что эти цифры говорят о многом, а почему они таковы, объяснять не приходится.

Ошибка 6. Уверенность руководства, что компанию покидают лишь работники, которые не могут хорошо выполнять функциональные обязанности.

Практика показывает, что большинство предприятий не имеет даже утвержденных должностных инструкций, где четко указаны функции каждого работника. И вовсе не потому, что их некому составить – просто этот подход позволяет экономить на персонале, перепоручая ту или иную работу сотрудникам, не несущим ответственность за эти действия.

Ошибка 7. Непрозрачность начисления оплаты труда.

Многие предприятия вообще не имеют положений об оплате труда, а с порядком расчета заработной платы и начисления бонусов не торговый персонал не ознакомлен. Неожиданно для продавцов их зарплату «урезают», налагая штрафы за нарушение плана продаж (показатели которого иногда непонятны), за дебиторскую задолженность (несмотря на то, что отгрузка одобрена руководством для выполнения плана и получения дистрибьюторского процента) и др. Почему? Цель та же – попытки экономии, которые снова превращаются в проблемы отдела продаж: постоянную текучку кадров; расходы на поиск и профессиональную подготовку новых торгпредов.

Ошибка 8. Зачастую в поисках нового начальника торгового отдела отбираются квалифицированные продавцы с отличными рекомендациями и стажем работы у конкурентов.

На этих людей, если таковые находятся, начальство возлагает огромные надежды, которые чаще всего не оправдываются. Причины этого довольно очевидны. Прежде всего, соответствующий данным критериям менеджер с большой долей вероятности, не задумываясь, покинет эту компанию при получении более выгодного предложения. Во-вторых, по-настоящему ценных коммерсантов просто так не отпускают, поддерживая их мотивацию на высоком уровне. В-третьих, высококлассные продавцы, как правило, добиваются отличных результатов за счет наработанных приемов общения и умения убеждать клиентов независимо от поэтапного развития продающего персонала.

Ошибка 9. Занижение зарплаты новичкам, принятым на должность торгового представителя.

Руководство предприятия уверено, что это мотивирует работника на достижение высоких результатов к завершению испытательного строка. В действительности сотрудники считают себя обделенными, даже обманутыми, так как понимают, что, прилагая большие усилия для выполнения намеченных задач, в итоге зарабатывают намного меньше других сотрудников, работающих не так усердно. Разумеется, это никак не развивает их лояльность к организации, поэтому по возможности они станут подыскивать более выгодные варианты.

Ошибка 10. Недоразумения между руководителями среднего уровня и торговыми представителями.

Часто встречаются проблемы отдела продаж, когда рядовых продавцов просто не слышат, и с течением времени они бросают попытки что-либо предлагать и объяснять, проще говоря, стараются помалкивать и ничего не слышать. И даже «живая кровь», которую с невероятными усилиями «впускают» менеджеры по персоналу, обстановки не изменяет, так как новички тут же адаптируются к общепринятой манере поведения. Когда людям задают вопросы о причинах такого положения, ответ всегда идентичен: никто не считается с торговыми представителями, к ним не прислушиваются. Самое обидное, что администрация (супервайзеры, начальники отделов сбыта и др.) порой не выполняют обещаний, которые дают подчиненным.

Рассказывает практик

5 основных ошибок менеджеров отдела продаж

Игорь Хереш,
директор по развитию компании «Группа Т-1», Москва

Перечислю самые распространенные ошибки, часто вызывающие проблемы отдела продаж.

  1. Синдром лишних слов и «беспокойных рук»

Сотрудники в диалоге с покупателем применяют:

  • вводные выражения («в общем», «в принципе» и др);
  • слова-паразиты («ну», «вот», «как бы», «так сказать», «то есть»);
  • фразы с началом «если».

Составьте для продавцов скрипты разговоров с покупателями и заставьте выучить наизусть. Запретите им употреблять закрытые вопросы.

  1. Неспособность слушать клиента, беззаботное восприятие его просьб

Описать свой продукт – дело второе. Прежде всего, нужно выяснить, чего желает покупатель, и предложить ему то, что вы сами предпочли бы, будучи клиентом.

Научите персонал беседовать с покупателем с позиции его знакомого. Формулировать вопросы, сообщать сведения о продукте понятным ему языком и подходящим случаю способом.

  1. Готовность принять позицию клиента

В диалоге с покупателем продавцы пользуются специальными фразами вида: «Согласен, это стоит дорого». Возражения дают им еще один шанс завоевать склонность клиента и устранить сомнения по поводу приобретения продукта и отношения к компании.

Научите сотрудников грамотно формулировать мысли. К примеру, вот правильно построенная фраза о цене: «Согласен, это стоит дорого, но Вы сэкономите здесь и здесь».

  1. Высокомерие по отношению к покупателю

Каждый продавец обязан познакомить клиента с полезной информацией о продукте, а не стараться поквитаться с ним за «навязчивость». Дефицит отзывчивости – это большая проблема современности.

Научите персонал уважать людей и общаться с ними любезно.

  1. Боязнь продавать дорогой товар

Вместо использования дороговизны продукта как преимущества продавцы пугаются ее и превращают из-за этой слабости в недостаток.

Покажите им, как воочию продемонстрировать клиенту то, за что он доплачивает. Заставьте работников поверить в товар, который они предлагают.

Как выявить проблемы отдела продаж

Важным и своевременным инструментом для управления бизнесом является анализ продаж. Накопление информации о работе компании за отдельно взятый период позволяет собрать точные данные о рациональности организации бизнеса, квалифицированной деятельности сотрудников и возможных недоработках. Анализ коммерческой работы позволит руководителю отыскать проблемы отдела продаж и принять своевременные меры по их устранению.

Собственник бизнеса, заинтересованный в эффективности торговли, обязан систематически мониторить действия своих продавцов для составления обоснованных итоговых отчетов. Подобную проверку можно осуществлять:

  • еженедельно;
  • помесячно;
  • ежеквартально;
  • раз в полгода.

На основе полученной информации руководство формирует политику компании с учетом ошибок и проблем отдела продаж минувшего периода. Принимаются меры по совершенствованию работы отдела продаж, обусловленные сопутствующими причинами (популярность продукции, степень конкуренции, состояние реализации товара).

По результатам анализа продаж администрация компании намечает стратегию ее дальнейшего развития, принимая во внимание все прошлые недочеты и затруднения.

Детальный анализ продуктивности отдела продаж заключается в обследовании количественных и качественных характеристик сбыта, включая действия каждого отдельного сотрудника.

Изучение работы отдела в количественном аспекте поможет определить соотношение производства продукции с ее реализацией, установить количество коммуникаций с потребителями, подсчитать число сформированных заказов.

Список количественных характеристик работы отдела продаж:

  • число заказов за изучаемый период;
  • объем поступлений от реализации товаров;
  • процент продаж у каждого работника;
  • количество вновь привлеченных клиентов;
  • масштабы сбыта новым заказчикам;
  • общий результат продаж отдела.

Исследование количественных коэффициентов работы персонала позволит руководителю узнать, как плодотворно действуют его сотрудники, велик ли их масштаб продаж в сравнении с общей прибылью организации.

Оценка функциональности сотрудников поможет выяснить, достаточно ли внимания они уделяют покупателям, не слишком ли долго общаются с неперспективными клиентами, рационально ли планируют время работы. Анализ количественных показателей отдела сбыта демонстрирует клиентскую работу всего персонала и степень ее влияния на данные продаж.

Качество взаимодействия работников с клиентами определяют путем учета и мониторинга налаженных контактов. Берут в расчет следующие аспекты работы каждого сотрудника:

  • умения, опыт и подготовка (способность налаживать связь с клиентом, применение невербальных и визуальных приемов передачи информации, обдуманная реакция на возражения, умение доводить контакт с покупателем до продажи товара);
  • осознание потребностей клиента (грамотный подход, степень удовлетворения обслуживанием, умение устанавливать дружественный контакт);
  • организационные нюансы (подготовка продавца к коммуникации с клиентами, обеспечение перемещения по плановым поездкам к месту сделки, способность работника к самоанализу и нахождению своих ошибок в работе);
  • достаточные знания о продаваемом товаре (степень осведомленности работника о продукции фирмы и предложениях конкурентов, умение выгодно представить свои товары на фоне конкурентной продукции);
  • отношение продавца к должностным обязанностям (его реакция на предложения начальства повысить свою производительность, предприимчивость и мотивация сотрудника, стремление к личностному росту).

Качество обслуживания клиентов определяется путем контроля и рассмотрения налаженных коммуникаций.

Анализ качественных и количественных показателей работы персонала покажет руководителю очевидные итоги. Возможны четыре финальных варианта:

  • Высокие параметры количества и качества работы. Мероприятия: поощрение персонала, премии, похвалы, продвижение по служебной лестнице.
  • Высокие характеристики количества и низкий индекс качества. Мероприятия: работники нуждаются в повышении квалификации, их нужно посвятить в цели и требования компании.
  • Высокое качество и недостаточные количественные показатели. Мероприятия: уточнение числа областей сбыта продукции, факторы снижения трафика клиентов, работа над установлением контактов.
  • Низкие индексы количества и качества. Мероприятия: организация работы с персоналом, переквалификация работников, увольнение при низком профессионализме и неспособности к обучению, набор другого персонала.

Обоснованный мониторинг сбыта позволит руководству своевременно обнаружить проблемы отдела продаж (и товарооборота в частности), чтобы принять меры по их ликвидации. Главное, чтобы коммерческие сотрудники компании осознавали всю важность своей работы, легко относились к изменениям, приветствовали программы обучения и стремились к личностному росту.

Руководитель должен безошибочно находить слабые места в цепочке продаж и искусно направлять действия сотрудников в нужное русло. Возможно, иногда рациональнее будет обновить свою команду, чем безуспешно пытаться повысить эффективность деятельности безынициативного и равнодушного персонала.

Как решать проблемы отдела продаж: советы по повышению эффективности работы

Совет 1. Сформируйте портфель для новичка

Если в организацию приходит новый сотрудник, он должен мягко адаптироваться в коллективе, максимально быстро вникнуть в суть работы и приступить к продажам. Для этого желательно подготовить удобный портфель новичка, где будут собраны все необходимые ему материалы: сведения о компании, данные о продуктах, стандартные возражения клиентов с правильными ответами на них, шаблоны переговоров с покупателями, отчетный бланк для менеджера, служебная инструкция. Можно еще добавить информацию о миссии и целях компании.

Совет 2. Систематически проводите встречи

Хотите сильный отдел продаж? Тогда знайте обо всем, что там происходит. Для этого практикуйте регулярные (желательно раз в месяц) беседы с сотрудниками, предлагая обсуждение планируемых мероприятий и новых проектов, прислушивайтесь к менеджерам.

Может быть, у сотрудников есть проблемы, требующие именно вашего вмешательства. Регулярные встречи повысят их мотивацию и плодотворно отразятся на результате.

Совет 3. Внедрите утренние созвоны

Проводите ежедневные планерки, чтобы определить, какие цели и задачи менеджеры планируют на текущий день и что им предстоит решить. Такой подход позволит вам наметить схему дня и ожидаемые результаты.

Совет 4. Применяйте систему CRM

Чтобы контролировать инициативность и продуктивность каждого сотрудника, введите CRM-систему, где будут показаны все операции по отделу и зафиксированы итоги по всем клиентам.

Тут можно отследить коммуникации с каждым конкретным покупателем, план обратной связи и встреч с клиентом, прослушать телефонные диалоги менеджеров и просмотреть возражения клиентов. Для CRM-системы обычно пользуются Trello, Bitrix24, Megaplan. Она позволит вам организовать рациональную работу коммерческого отдела. В программе вы будете давать задания для менеджеров и контролировать их исполнение.

Совет 5. Используйте мозговые штурмы

Если вы организуете плодотворную деятельность в отделе продаж, то в один из дней заметите, что, постоянно контактируя с клиентами, ваш персонал прекрасно осведомлен о вашем бизнесе. С этой целью проводите систематические мозговые штурмы совместно с менеджерами для генерации свежих идей по совершенствованию работы компании.

Совет 6. Продумайте систему мотивации и поощрения своей команды

Управлять отделом продаж непросто, поскольку нужно отыскать подход для каждого работника, чтобы узнать, какие стимулы для него важны. Одним людям достаточно похвалы, другим нравится участие в конкурсах на звание лучшего продавца месяца и получение бонусов. Но все же деньги будут мотивировать в подавляющем большинстве случаев.

Поэтому желательно построить такой принцип мотивации, при котором люди стремятся продавать активнее и больше, а вам не нужно их все время подталкивать. Так сотрудники будут уверены, что при достижении определенных показателей им гарантированно выплатят бонусы.

Совет 7. Анализируйте звонки менеджеров

Это очень важно, так как записи бесед укажут вам слабые стороны сотрудников. Допустим, на каком-то этапе менеджер недопонял клиента, в какую-то минуту сыграла роль реакция на стресс, а где-то продавцу не хватило компетенции, в то время как покупатель был почти готов к сделке. Подобные ситуации следует рассматривать на планерках и общих собраниях, чтобы помочь работникам справляться с такими проблемами отдела продаж.

Совет 8. Проводите обучение

Если вы прочитали новую информацию относительно продаж или прошли какой-то тренинг, не забудьте поделиться такими нюансами с менеджерами.

Совет 9. Всегда оставайтесь на связи с отделом продаж

Организация производительного отдела сбыта потребует значительных усилий, но главное – всегда быть вместе со своей командой, оставаться в зоне доступа. Новые менеджеры с недостатком опыта в ведении переговоров, бесспорно, будут задавать массу вопросов. Для них важно вовремя узнать ответы и получить вашу поддержку. Ведь вам нужны активные продажи? Так помогайте им. Вы сразу заметите, что недоработок стало меньше.

Совет 10. Подготовьте информацию о компании специально для отдела продаж

Размышляя на тему, как эффективно организовать отдел сбыта, прежде всего, необходимо оформить данные материалы не просто для работников-новичков, но и для всех членов своего коллектива.

Сотрудникам нужно понимать, что происходит в организации и что нового внедрено, какие товары предпочитает покупатель. Поэтому информация для персонала должна содержать ссылки на ключевую продукцию, описание товаров, примеры возражения клиентов и как их можно быстро снять. Эти материалы должны непрерывно дополняться во избежание систематических ошибок в одних и тех же ситуациях.

В первую очередь, отдел сбыта должен быть осведомлен обо всех изменениях в организации, так как они являются лицом компании.

По правилам организованный отдел продаж — не розовая мечта. Его вполне реально создать, если добавить три ингредиента: продуманную мотивацию персонала, обучение менеджеров и мониторинг эффективности отдела.

Важная новость для подписчиков!

Рассказывает практик

Как улучшить работу отдела продаж, чтобы уменьшить число потерянных клиентов

Владимир Кондаков,
коммерческий директор компании ITLand, Санкт-Петербург

У нас в компании главная причина неэффективности отдела продаж — низкая квалификация продавца. Мы работаем на рынке услуг. Приобретая их, клиент, прежде всего, ищет профессионала, а потом сравнивает цены, сроки и остальное. Поэтому профподготовка продавцов — наша базовая задача. Люди должны владеть ситуацией (что именно мы делаем, как, для чего и почему).

Некачественную работу менеджеров у нас определяют просто. Анализируется число упущенных клиентов (то есть тех людей, контакт с которыми был безуспешен). Продавец берется «на карандаш» и вызывается для обсуждения источника неудач. Как правило, это недостаток знаний сотрудника по вопросам, которые задавал ему заказчик. Когда становится очевидным, что подобные проблемы отдела продаж со временем появляются у остальных членов команды, мы проводим серию профилактических мероприятий.

Так отдел внедрения (т. е. производство) делает менеджерам презентации имеющихся решений с их главными преимуществами. Они проводятся регулярно. Дважды в месяц мы выслушиваем вопросы продавцов, которые им поступают от клиентов.

Еженедельно у нас бывают игры (одни играют роль продавцов, другие становятся заказчиками). По завершении работы мы тренируемся по 2-3 часа.

Повысили внимание к раздаточным материалам и рекламным флайерам. Сделали образцы своих работ, оформили буклеты, презентации и др.

В итоге всех этих действий сократилось количество потерянных клиентов. Но для этого нам потребовалось 2,5 месяца. Главной целью ближайшего периода является повышение квалификации работников отдела продаж. Это возможно только путем стабильного обмена опытом с подразделением закупок (либо производства). Центральным остается дальнейшее формирование коммерческих навыков персонала. Однако эта общая задача будет решаться при больших масштабах продаж.

Информация об экспертах

Игорь Хереш, директор по развитию компании «Группа Т-1», Москва. Акционерное общество «Группа Т-1» (входит в ГК Ренова) создано для развития телематических продуктов и сервисов на основе навигационных технологий для потребительских и корпоративных рынков.

Владимир Кондаков, коммерческий директор компании ITLand, Санкт-Петербург. Специализация компании ITLand – разработка и запуск комплексных систем для автоматизации проектного управления. Основные виды деятельности: формализация и систематизация бизнес-процессов, автоматизация проектного управления на платформе 1С, экспертиза, ориентированная на оптимизацию бизнес-процессов.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.