text
Коммерческий директор

Удержание персонала: 10 советов, как сохранить ценные кадры

  • 29 марта 2018
  • 1043
Удержание персонала: 10 советов, как сохранить ценные кадры

Иногда общий результат работы всей компании или какого-то отдела зависит от одного человека, который обладает бесценными знаниями и опытом. В случае, когда такой значимый сотрудник покидает компанию, под угрозу может встать вся система. Как не только набирать в организацию ключевых работников, но и совершенствовать способы удержания персонала в компании, расскажем в статье.

Вы узнаете:

  • Почему проще удержать высококвалифицированный персонал, чем найти нового сотрудника.
  • Какие методы удержания персонала применяются на практике.
  • Как удержать линейный персонал.
  • Как создать эффективную программу по удержанию персонала.
  • Как хорошая беседа может удержать увольняющегося сотрудника.
  • Какие ошибки мешают удерживать персонал в компании.
  • Какие примеры удержания персонала стоит взять на вооружение.

Почему удержание квалифицированного персонала актуальнее, чем поиск новых сотрудников

По каким признакам можно выделить хорошего руководителя?

Такой руководитель направляет свои усилия на поддержание в рабочем коллективе стремления к эффективности и высокому качеству работы. Он умеет вдохновлять своих подчиненных и вести всю команду к успеху. С таким человеком всегда приятно иметь дело. Самое главное его качество – умение вызывать в людях стремление проявить себя с наилучшей стороны и желание оставаться в команде. То есть такой руководитель работает над удержанием персонала.

Низкая кадровая текучка является признаком успешной организационной системы и грамотного руководства. Однако есть и обратная сторона медали: высокий уровень удержания персонала может являться негативным признаком и свидетельствовать о том, что вы не ставите перед сотрудниками достаточно сложных задач и создаете атмосферу безалаберности. А те немногие, кто покидает компанию, могут на самом деле являться лучшими и самыми талантливыми специалистами.

При замене сотрудника организация может потерять сумму, которая равноценна заработной плате бывшего работника за последние два года. Учитывая тот факт, что эффективность работы высококлассного специалиста составляет около 400 % в сравнении со средним работником, потеря даже нескольких таких специалистов могут очень сильно ударить по прибыли компании.

Однако замена высокоэффективного работника и связанные с ней затраты – далеко не самое страшное. Согласно данным проведенного опроса, удовлетворение от своей работы получает меньше половины высокоэффективных сотрудников, а каждый пятый желает уволиться в ближайшие полгода.

Пора пересмотреть свои взгляды на успешное привлечение и удержание персонала. Необходимо определить настоящую цену замены сотрудника, которая будет выходить за рамки затрат на поиск и наем нового специалиста. Также следует выяснить, по какой причине эффективные и перспективные сотрудники желают сменить работу.

Текучка кадров всегда дорого обходится предприятию. Существует множество дополнительных расходов, связанных с увольнением сотрудника:

  • Затраты на поиск и наем персонала. Привлечение новых сотрудников подразумевает размещение объявлений о вакантных должностях, просмотр резюме соискателей, собеседования, все это достаточно дорого обходится организации.
  • Затраты на адаптацию. Для замены сотрудника и проведения обучения новичка компания тратит в среднем сумму, равную заработной плате уволившегося работника за 6-9 месяцев. Также стоит учесть и временные ресурсы, которые уходят на практическое обучение нового сотрудника на рабочем месте. 
  • Снижение производительности. Затраты, связанные с данным фактором, не такие явные, поэтому их сложно точно учесть. Дело в том, что новички не могут работать так же результативно, как уволившиеся опытные сотрудники. Зачастую требуется немало времени, чтобы новые сотрудники поднялись до нужного уровня эффективности. Кроме того, зачастую новички совершают ошибки в процессе работы, так как еще не имеют нужных знаний и не владеют всеми инструментами, которые используются в вашей организации.
  • Снижение мотивации. Мотивация и удержание персонала тесно связаны между собой. Если один работник увольняется, то у остальных членов команды появляется много вопросов на этот счет и, возможно, формируется желание уйти вслед за уволившимся сотрудником. Это похоже на цепную реакцию. Увольнение одного члена коллектива негативно сказывается на мотивации остальных и приводит к снижению производительности, из-за чего компании вынуждены терять немалые деньги.

Методы удержания персонала

Монетарные методы. Разберем так называемые «долгоиграющие» монетарные программы для удержания персонала. К ним относятся:

  1. Опционы (stock options) на покупку акций в разных вариантах и модификациях (ограниченный и фантомный опционы, грант на акции). Такая программа дает менеджеру в течение конкретного промежутка времени возможность выкупать по фиксированной цене акции компании. То есть работник может купить акции, например, спустя пару лет по той цене, которая действительна на момент выдачи опциона. Благодаря фиксированной стоимости ценных бумаг, покупатель максимально заинтересован в повышении их стоимости. Раньше бытовало мнение, что чем выше стоимость акций, тем успешней предприятие. Но в связи с недавними крупными скандалами в бизнес-среде, которые были связаны с искажением финансовых показателей и подтасовкой данных для придания видимости благополучия фирмы, а значит, удорожания её акций на фондовой бирже, на данный момент многие относятся к опционам негативно. Кроме того, использование такого метода в большей степени подходит для мотивации руководителей крупных компаний, ценные бумаги которых имеют высокую котировку на фондовых биржах.
  2. Отложенные бонусы представляют собой отсроченное участие основного сотрудника в прибылях своей организации, при котором вознаграждение выплачивается поэтапно на протяжении двух-трех лет. Данные схемы иногда применяют и российские предприниматели, однако все реже и реже. Это связано с тем, что наемные сотрудники не желают связываться с такими отсроченными вознаграждениями.
  3. Долгосрочные бонусные проекты, основанные на ключевых индексах деятельности (KPI) в стратегической перспективе на два-три года. Этот инструмент удержания персонала положительно влияет на уровень мотивации сотрудников. В рамках реализации этого метода руководство намечает стратегию на конкретный период, определяет способы оценки ее реализации и виды вознаграждения для менеджеров компании после решения поставленных задач. Сильной стороной долгосрочных бонусных проектов считается ориентация ведущего руководства компании на получение запланированного результата в недалекой перспективе и, разумеется, на плодотворную работу в коллективе. Однако существует риск недочетов во время планирования задач, например, неадекватно завышенные или, напротив, необоснованно заниженные ключевые показатели. Устранить эти недостатки можно с помощью ежегодного пересмотра достигнутых результатов и детального обсуждения причин и следствий предпринятых мер, а также прочих рыночных факторов и нюансов деловой среды.
  4. Получение доли в организации (партнерство). Данный инструмент удержания персонала обычно используется в небольших организациях, где большое значение имеет индивидуальная ценность эффективных работников, а общий успех компании действительно зависит от длительности пребывания в ней таких сотрудников. Например, такая политика удержания персонала присуща различным консалтинговым фирмам (юридическим, аудиторским и так далее).
  5. Бонусный план в проектной деятельности. Этот метод удержания персонала позволяет стимулировать сотрудников к своевременному завершению работ с должным качеством и утвержденными ресурсами. Особенно важно, чтобы после завершения проекта участниками бонусной программы могли стать все ключевые специалисты, которые повлияли на успех общей работы.
  6. Вознаграждение за выслугу лет (или 14-я зарплата) мотивирует работников на долгую трудовую деятельность в компании. Чем больше стаж работы сотрудника, тем больше будет его премия. Важно помнить об отрицательной стороне этого способа удержания персонала: фактическая среднегодовая зарплата сотрудников аналогичной квалификации, но с разным стажем работы в организации, может значительно отличаться. Например, специалист, отработавший в организации 15 лет, и работник, который трудится всего год, получат разное по размеру вознаграждение. «Новичок», естественно, получит гораздо меньше. При этом если эффективность нового работника превышает эффективность «старичка», это вдвойне будет ударять по его самолюбию.

Льготы (бенефиты). Этот механизм в рамках политики удержания персонала давно стал востребованным во многих компаниях. Его популярность обуславливается пользой и двусторонним эффектом: компания (как покупатель оптовых услуг) получает их от поставщиков на выгодных условиях (умеренные цены и надлежащее качество), а сотрудник получает данный товар или услугу от работодателя вовсе бесплатно или на очень выгодных условиях, которые недоступны для внешнего частного лица. Расширять перечень подобных льгот предприимчивые работодатели могут самостоятельно в ежегодном режиме. В качестве примера можно привести самые распространённые инструменты удержания персонала, которые относятся к льготам (бенефитам):

  1. Бесплатное обслуживание в медицинских учреждениях. Такая льгота может распространяться не только на сотрудника, но и на членов его семьи. Медицинская помощь может оказываться как в рамках добровольного медицинского страхования, так и в экстренных случаях (трансплантация органов, сердечно-сосудистые операции, заболевания крови и онкология). Временную нетрудоспособность работника могут оплатить из бюджета организации даже в стопроцентном размере от его среднемесячного заработка.
  2. Корпоративные пенсионные программы. Эти программы помогают работникам накопить солидную сумму для дополнительных пенсионных выплат. Такие проекты создают выгодные условия для стимуляции продолжительного труда в пределах одной организации и помогают обеспечить удержание персонала. При этом программа способствует своевременному уходу сотрудника на пенсию в случае достижения им пенсионного возраста.
  3. Накопительное добровольное страхование здоровья и жизни персонала, комплексные программы страховок, которые идут параллельно с общегосударственной страховой защитой от несчастных случаев на производстве и традиционным страхованием жизни, позволят собрать дополнительные средства, которые работник вправе получить при заранее установленных условиях, к примеру, проработав на предприятии пять лет.
  4. Оплата дорогого образования. Условия погашения могут быть абсолютно разными: компания может оплатить все 100 %, если сотрудник подпишет специальный договор и обяжет себя отработать на благо этого работодателя установленный срок, а может просто предоставить льготный долгосрочный заем на получение образовательных услуг.
  5. Корпоративные программы льготного потребительского и ипотечного кредитования персонала. Этот инструмент удержания персонала внедряют за счет средств организации, а также благодаря сотрудничеству с банками на выгодных корпоративных условиях (урезанные кредитные ставки, сокращенные расходы на страхование кредита и так далее).
  6. Покупка продукции своей компании по сниженным ценам. Многие работодатели для обеспечения удержания персонала позволяют своим сотрудникам приобретать производимые товары (услуги) для личного пользования по льготной цене.
  7. Оплата оздоровительных мероприятий в спортивных клубах. Самочувствие всего коллектива в целом и отдельного высокоэффективного сотрудника в частности является важным фактором успеха и процветания организации. Сегодня это понимают все работодатели. Никому не нужен вечно уставший и болезненный работник, а здоровый образ жизни поддерживает силу духа любого человека. Именно поэтому многие работодатели сегодня оплачивают коллективное членство персонала в различных спортивных клубах, обеспечивая тем самым не только эффективность работников, но и удержание персонала.

Все способы удержания персонала можно использовать в различных сочетаниях и масштабах, сопровождать разными условиями предоставления. Большое количество работодателей использует так называемые «золотые наручники» – особые программы, направленные на сохранение представителей определенных групп в рабочем коллективе (ключевых специалистов, руководителей среднего звена, топ-менеджеров и так далее).

Моральное стимулирование. Кроме монетарных мотивационных моделей очень важны и нематериальные инструменты стимулирования. К таковым можно отнести:

  1. Здоровую корпоративную этику.
  2. Увлекательные профессиональные цели.
  3. Долговременные карьерные перспективы, возможность роста.
  4. Поощрение профессионализма сотрудников, доверие и передачу полномочий (независимое принятие решений, их осуществление).
  5. Стабильную и позитивную динамику продвижения бизнеса.
  6. Возможности для профессионального развития, обучения и самореализации.
  7. Узнаваемый благоприятный бренд компании и прочие стимулы.

Компании, в которых нет высокой текучки кадров, сталкиваются на своем пути с иными проблемами: как избежать ухода молодых и перспективных сотрудников, уже достигших значимых успехов в работе? Высокоэффективные специалисты могут потерять интерес к работе, если у них нет возможности продвижения по карьерной лестнице. Чтобы устранить эту проблему и обеспечить удержание персонала, можно использовать такие методы, как:

  1. Горизонтальная ротация кадров (перевод на должности того же уровня, но в другие отделы).
  2. Использование потенциала сотрудника с помощью его внедрения в разные проекты (руководитель проекта или член проектной группы) параллельно с выполнением стандартных должностных функций.
  3. Предоставление высокоэффективному работнику роли наставника или коуча для новичков.
  4. Предоставление такому специалисту возможности замещения начальника во время его отсутствия.
  5. Стажировка перспективного работника для более ответственной должности с целью приобретения им нового опыта, определения слабых сторон, которые следует развивать, чтобы стать достойным кандидатом на данное место.

Важно, чтобы руководитель регулярно стимулировал достижения своих подчиненных. Отличным вариантом для поощрения станет конкурс профессионального мастерства, в рамках которого можно определить лучших из лучших и обозначить их заслуги. Благодаря таким традициям удается не только обеспечить удержание персонала, но и настроить молодых сотрудников на эффективную и длительную работу во благо компании.

Рассказывает практик

Повышение квалификации как эффективный способ удержания персонала

Владимир Куприянов
генеральный директор ОАО «Вяземский машиностроительный завод», Вязьма (Смоленская область)

Молодые специалисты должны стремиться к карьерному росту. Привлечение их к выставкам, возложение на них обязанностей в рамках проектов и вменение руководящих полномочий в отношении небольших коллективов – все это способствует продвижению по карьерной лестнице. Мы стараемся обеспечить кадровую базу на перспективу: проводится научная работа, в настоящее время три сотрудника готовятся к сдаче кандидатского минимума.

Время показало, что мы выбрали верный подход к удержанию персонала. Несмотря на то, что на областном рынке труда появилось достаточно известное предприятие LG, никто из наших сотрудников не перешел туда работать. Конкуренты предлагали привлекательные условия труда, высокую зарплату, хороший социальный пакет и даже звонили на личные мобильные телефоны наших сотрудников, однако ни один из наших профильных специалистов не покинул предприятие.

стратегия удержания персонала

Как организовать удержание линейного персонала

Сегодня особенно остро стоит проблема удержания тех сотрудников, которые занимаются работой, не требующей с первых дней высокой квалификации, но вместе с тем чрезвычайно важной для деятельности компании. В основном страдают большие розничные сети, логистические и производственные компании. Большая текучка наблюдается среди кассиров, продавцов, грузчиков и так далее.

В русском языке нет термина для единого обозначения этих профессий. Далее в тексте мы будем обозначать их как «технологический персонал» и «линейный персонал».

Представители этих категорий обычно не привязаны к одному рабочему месту и при получении более выгодного зарплатного предложения с легкостью меняют место работы. При этом таких работников практически не беспокоят возможные нелестные рекомендации и записи в трудовой, в связи с этим удержание персонала в данном случае очень проблематично.

Показатель текучести технологического персонала в некоторых торговых сетях достигает 120-150 % в год. Минимальный уровень в лучшем случае составляет 30 %. Иначе говоря, скорее кандидаты выбирают работодателя, а не работодатель – кандидатов. Причем если пару лет назад такая ситуация была характерна только для столичного рынка труда, то сегодня от дефицита кадров в такой же степени страдает и региональный бизнес.

Как же должен вести себя работодатель в ситуации острой конкуренции за технологический персонал?

Условно сотрудников можно разделить на два основных типа:

  • те, кто хорошо работает вне зависимости от уровня заработной платы;
  • те, кто плохо работает даже за очень хорошие деньги.

Основная задача работодателя привлекать в свою компанию первую категорию сотрудников и обеспечивать удержание персонала не за счет повышения оплаты труда, а с помощью создания комфортных условий труда. Именно хорошее отношение к своему сотруднику должно стать ключевой отличительной чертой вашей компании от остальных подобных организаций.

Разумеется, финансовая составляющая тоже важна представителям линейного персонала. Однако не стоит пытаться вступить в «гонку вознаграждений» с вашими конкурентами и особенно с лидерами рынка. Предлагать больше других – неверный способ удержания персонала. Лучше научитесь предлагать столько же, но по такой схеме вознаграждений, которая будет вызывать у сотрудников желание добиваться хороших результатов, а также стоит заинтересовать кандидатов дополнительными льготами.

Важно понимать, что не только высокая заработная плата может стать стимулом для сотрудников. Важным побуждающим фактором является сама система оплаты труда. Например, практика показывает, что персонал охотно принимает деление заработной платы на переменную и постоянную части. Причем базовая часть должна быть не менее 70-75 % от суммы общего дохода (такой объем выплат дает вашему работнику ощущение стабильности), а переменная часть (премиальные выплаты) должна четко соответствовать истинному вкладу конкретного сотрудника в общий результат всего дела.

Разработанная система оплаты труда должна не просто быть понятной для работников, но и вызывать у них азарт. Следует помнить одно важное правило: внедрение штрафных санкций может свести на нет все старания по созданию эффективной системы оплаты труда. Именно умение признавать право на ошибку за каждым вашим работником является проявлением человеческого и доброго отношения к трудовому коллективу.

Обеспечьте хороший и благоприятный психологический климат в вашей организации. Основой такой атмосферы является хорошее отношение к работникам, формирование ощущения стабильности у представителей трудового коллектива. Особенно важны эти факторы при удержании персонала линейного типа. Именно те сотрудники, которые начали познавать профессию с нуля и делают еще только первые шаги в компании, очень чутко реагируют на стиль менеджмента.

Постарайтесь выявить, какие стимулы важны именно для ваших подчиненных. Что именно позволит обеспечить удержание персонала в вашей организации. Для выяснения можно взять за привычку анализировать причины ухода сотрудников из компании (выяснять, чего им не хватало) или устраивать регулярное анкетирование и устные опросы персонала. Поручите эту работу HR-специалистам. На основе выявленных данных внедрите систему предоставления различного рода льгот для удержания персонала, о которых говорилось выше (предоставление медицинских услуг, льготные цены на продукцию компании и так далее).

Зачастую работники компании просто не понимают, что кроме заработной платы, они могут получать и другие возможности в вашей организации. К примеру, сотрудники могут не знать о перспективе продвижения по карьерной лестнице, они не задумываются о том, что работодатель выплачивает налоги, что обеспечивает сотрудникам будущую пенсию и так далее. Поэтому крайне важно находить время для информирования трудового коллектива о преимуществах работы именно в вашей компании.

Рассказывает практик

Приобщение к знаниям и результатам как способы удержания персонала

Екатерина Крылова, 
директор по администрированию и управлению персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток», Москва

Несмотря на наличие сложностей на рынке труда и большую численность наших сотрудников (более 4000 человек), мы регулярно уменьшаем показатели кадровой текучки технологического персонала. Так с 2005 года по сегодняшний день мы смогли снизить годовой показатель текучки вдвое. О такой динамике не пришлось бы даже мечтать, если бы мы не использовали определенный подход к удержанию персонала, в основе которого лежат три основных принципа.

Приобщение к знаниям. В рамках этого принципа речь идет об обучении сотрудников и обмене опытом. Есть большое количество примеров. Так у нас работает учебный центр, где «новички» в обязательном порядке проходят профессиональную подготовку, а «старички» повышают свою квалификацию. Мы растим внутренних тренеров: обучаться могут специалисты любых профессий, главное – желание. Чтобы держать в курсе о последних новостях компании всех наших работников, мы регулярно организуем общие собрания, выпускаем свою газету, обновляем сведения на официальном сайте, а также размещаем информацию на стендах. Ежегодно наши сотрудники знакомятся с актуальной информацией о достижениях организации, а также с планами на предстоящий год.

Приобщение к управлению предполагает предоставление нашим работникам возможности принять участие в принятии важных решений. У нас высказывать свои предложения может каждый сотрудник. Мы формируем рабочие группы из представителей разных отделов и магазинов, а затем организуем обсуждение.

Приобщение к результатам означает, что компания делится с работниками результатами совместного труда. У нас каждый работник знает, как его личный вклад может отразиться на показателях всей компании, как именно формируется его премия за год и от чего она зависит.

Каждому соискателю, который хочет начать работать в нашей организации, мы рассказываем об этих принципах, а также обо всех преимуществах работы у нас и о возможностях развития. Если соискатель принимает решение остаться с нами, то со временем он убеждается, что мы выполняем все свои обещания.

10 советов, чтобы ваша программа удержания персонала заработала

1. Управляющие персоналом признают, что основой удовлетворения сотрудников является понимание ими своих обязанностей и степени ответственности. Если запросы со стороны руководства постоянно меняются, то сотрудники пребывают в состоянии стресса, теряют внутреннюю гармонию, низко оценивают результаты своей работы. Разумеется, требования не могут оставаться неизменными постоянно, однако обозначать их нужно так, чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят.

2. Для удержания персонала большое значение имеет наличие качественной системы руководства. Чаще всего сотрудники покидают именно начальника, а не организацию. Недостаточно быть обаятельным и приятным в общении шефом. Если руководитель ведет себя так, что сотрудник постоянно чувствует никчемность своего труда, то велика вероятность, что в скором времени компании придется искать нового кандидата. Особенно сотрудников волнует:

  • редкое одобрение и поощрение;
  • отсутствие чувства успешности;
  • отсутствие четких требований;
  • дефицит регулярных собраний;
  • отсутствие перспектив карьерного роста.

3. Необходимо предоставить сотрудникам возможность открыто выражать свое мнение, отстаивать свою точку зрения и предлагать новые идеи. В противном случае, работник предпочтет увольнение из такой организации, в которой всегда приходится «держать язык за зубами».

4. Для обеспечения удержания персонала, в особенности ведущих сотрудников, постарайтесь максимально глубоко использовать их знания и способности. Замотивированные работники не хотят сужать область своей деятельности одной специализацией. Если ваши подчиненные готовы на большее, то вам стоит об этом знать. Для этого важно найти время на более детальное знакомство со своими работниками. Например, руководитель одной небольшой фирмы принял решение изменить корпоративный стиль и обратился в рекламную компанию. При этом в штате у него был человек, который имел большой опыт в рекламных работах и, в частности, в создании корпоративного стиля, поэтому неоднократно предлагал начальнику свою помощь. Однако его предложения никогда не принимались. Такое отношение работодателя к своему подчиненному стало причиной ухода специалиста из компании.

5. Дайте подчиненным чувство равенства и справедливого отношения к ним. Например, в одной компании новенькому менеджеру по продажам дали список наиболее перспективных покупателей. Такой поступок вызвал бурю неприятных эмоций у «старичков». Если злоупотреблять таким поведением, рано или поздно специалисты, обделенные вниманием, просто начнут оставлять свое место работы и искать нового работодателя.

6. Важно понимать, что если ваш сотрудник не может справиться со своими обязанностями, то скорее всего у него не хватает времени, навыков и инструментов. Эти позиции оказывают большое влияние на качество работы и удержание персонала. Если вы не можете обеспечить хорошие условия своим подчиненным, вероятнее всего они пойдут искать более способного работодателя.

7. Как правило, каждый передовой сотрудник пребывает в непрерывном поиске путей карьерного роста и повышения квалификации. В случае отсутствия таких возможностей работники не смогут смириться с этим, поэтому постарайтесь просто не допускать подобных ситуаций.

8. Достаточно часто те сотрудники, которые решили уволиться, негодуют от того, что их работу не оценивали и не поощряли руководители. Не стоит жалеть времени на слова благодарности! Следует персонально знать каждого подчиненного и адресно хвалить его за умения, возможности и опыт работы, а также высказывать слова благодарности. Регулярно общайтесь с вашим персоналом. Такой подход позволит вам всегда быть в курсе, чем именно живет ваша трудовая команда. Возможность пообщаться с начальством повышает удовлетворение сотрудников и укрепляет их верность компании, а значит, способствует удержанию персонала.

9. Никогда и ни при каких условиях не говорите работникам, что они могут лишиться своего места или части заработка. Более того, даже при наличии уверенности в том, что после срыва конкретного заказа вы станете полным банкротом, не говорите об этом персоналу. Это приведет лишь к чрезмерному волнению и скорее простимулирует людей на поиски новой работы, чем повысит эффективность труда. В данном случае лучше держать подчиненных в неведении.

10. И последний весьма важный совет для удержания персонала. Ваши сотрудники должны ощущать внимание и заботу, получать похвалу и поощрение. Зачастую простое «спасибо» творит настоящие чудеса. Сопроводить слова благодарности можно и материальным вознаграждением. Само собой разумеется, что прибавка к заработной плате за какие-либо служебные достижения отлично действует в качестве фактора удержания персонала, а премиальные выплаты отлично повышают мотивацию. Ни для кого не секрет, что любой человек хочет обеспечить себя высоким заработком.

Как грамотно проведенная беседа с увольняющимся поможет удержанию персонала

Если сотрудник пришел поговорить с вами об увольнении, скорее всего, он еще не четко определился с уходом. Если для вас важно удержание персонала, то будьте готовы к серьезному и глубокому разговору для изменения хода мыслей сотрудника. Важно суметь рассказать ему о преимуществах, которые его ждут, в случае если он решит остаться.

1. Получение сведений.

Узнайте как можно больше о новом предполагаемом месте работы вашего сотрудника (название, местонахождение, обязанности, условия труда, размер и легитимность зарплаты и так далее).

В процессе разговора часто удается выяснить, что ваш работник сам не понимает, куда собирается уйти. Те пробелы, которые вы сможете выявить в процессе подробного интервью, натолкнут сотрудника на сомнения и пошатнут его уверенность в необходимости увольнения.

2. Рассмотрение преимуществ нового предложения.

Говоря о сильных сторонах нового предложения, задавайте наводящие вопросы, чтобы новое место работы смогло предстать перед сотрудником с той стороны, которую он не обнаружил изначально. Как правило, работник мыслит односторонне, как руководитель вы должны суметь его поправить.

3. Определение причин недовольства подчиненного занимаемой должностью.

Для обеспечения удержания персонала начальнику необходимо понимать, по какой именно причине возникли те или иные сомнения у сотрудника. Ни в коем случае нельзя укорять подчиненного в неблагодарности и несправедливом отношении, поскольку этим вы лишь ускорите процесс ухода работника из вашей организации.

4. Предложение поддержки.

Любое важное решение необходимо тщательно обдумать, не зря говорят, что «одна голова хорошо, а две – лучше». Убедите своего подчиненного в том, что вы отпустите его без промедлений, если он действительно нашел хороший вариант для смены работы.

Следует поговорить с сотрудником о преимуществах и недостатках увольнения, помочь ему увидеть все стороны этого поступка.

Можно предложить работнику выполнить задание, которое займет не более 30 минут. В ходе выполнения необходимо заполнить таблицу о текущем месте работы (отразить достоинства и недостатки). Такой подход позволяет мыслить рационально вашему подчиненному и отодвигает его эмоции на задний план. Кроме того, подобный анализ текущей должности работника позволяет руководителю прояснить, когда и каким образом будут ликвидированы слабые стороны в том случае, если сотрудник решит остаться.

5. Выделение времени для окончательного решения.

В лучшем случае сотрудник ответит вам незамедлительно, приемлемым результатом считается решение, которое сообщается руководству на следующий день. Для удержания персонала постарайтесь исключить возможность долгих раздумий насчет увольнения у ваших подчиненных, так как это может поспособствовать поиску дополнительных причин ухода от вас. Да и ясность всегда лучше неопределенности.

Важная новость для подписчиков!

Роковые ошибки, превращающие удержание персонала в бесполезное занятие

Увольнение сотрудника всегда связано с ошибками руководителя, который так отдалился от подчиненных, что просто не замечает изменений в их настроении, не занимается удержанием персонала посредством профилактических мер, а также не владеет ситуацией в принципе. Никто не станет уходить внезапно, мысль об увольнении вынашивается не меньше месяца, за это время руководитель может увидеть изменения в привычном поведении сотрудника.

Есть определенные признаки, которые являются неким индикатором мыслей об увольнении:

  1. Обсуждение плюсов и минусов организации с коллегами, при этом акцент делается именно на негативных моментах.
  2. Регулярные уходы на больничный, отсутствие на рабочем месте не менее раза в неделю, уход в отпуск раньше даты, отраженной в графике отпусков.
  3. Пессимистичное отношение к поставленным задачам, саботажное поведение в отношении трудового распорядка.
  4. Обновление резюме на специализированных сайтах, статусы в социальных сетях о плохом отношении к труду и к работе.
  5. Перенос на электронные носители многочисленной информации, которая ранее не принималась во внимание.
  6. Постепенный вынос личных вещей, до этого постоянно присутствующих на рабочем столе.

Если в подчиненном можно обнаружить сразу несколько признаков из вышеописанных, то у руководителя есть повод для переживаний. В таком случае необходимо прежде всего оценить важность сотрудника для отдела и организации в целом (может быть, его нужно было давно уволить). Если же сотрудник ценный, то следует предпринять попытку удержания персонала.

Важно понимать, что изменения в поведении сотрудника не всегда легко заметны. Порой приходится быть максимально бдительным и внимательным, отчасти даже недоверчивым (недоверчивость и настороженность – достаточно сильные качества руководителя).

Бездействие вместо удержания персонала может обойтись вам дорого, так как найти действительно хороших и высокоэффективных сотрудников очень сложно.

Ошибки руководителя, которые приводят к увольнению сотрудников

  1. Недостаток оценки сотрудника по достоинству. Порой подчиненный изо всех сил пытается проявить свои возможности и показать сильные стороны, старается быстро и качественно решить задачи, поставленные руководителем. По первому времени его поощряют, а потом привыкают к тому, что этот сотрудник все умеет, и воспринимают как должное его работу. Как только от руководства пропадает отклик, персонал начинает это замечать. Любой сотрудник нуждается в оценке своих заслуг. Речь идет не только о материальном вознаграждении, а просто о словах благодарности. Однако постоянно ублажать подчиненных тоже не стоит, старайтесь придерживаться принципа золотой середины для удержания персонала.
  2. Отсутствие налаженного контакта. Есть некоторые руководители, которые не приветствуют близкие отношения со своими сотрудниками, а тему личной жизни персонала и их проблем вне работы они попросту считают запретной. Однако из-за такого подхода упускается очень важная информация о психологическом настрое сотрудника и его жизненных ситуациях. Это явно не способствует удержанию персонала, поэтому при таком отношении к подчиненным не стоит удивляться внезапным увольнениям.
  3. Отсутствие перспектив и карьерного роста. Если в вашей организации есть высокоэффективный сотрудник, который отлично справляется с набором своих функций, это не значит, что стоит его оставлять всегда на одном месте для собственного комфорта. Таким образом вы рискуете подтолкнуть человека к мысли об увольнении. Стратегия удержания персонала предполагает предоставление возможностей для карьерного роста своим работникам. Кроме того, важно понимать, что вам выгодно, если профессионал будет так же добросовестно трудиться на другой должности в вашей компании, а не у конкурента. Например, в крупных развивающихся компаниях каждый год формируются специальные планы и стратегии для членов трудового коллектива, включающие их восхождение на определенную ступень служебной лестницы. Такое уважительное отношение со стороны начальника будет устраивать даже самых взыскательных сотрудников.
  4. Отсутствие индексации зарплат. Когда в компанию приглашают на работу новых специалистов, администрации приходится отслеживать тарифную сетку, которая на данный момент действует на рынке труда. Кроме того, уровень заработной платы возрастает каждый год. При этом «старички» в компаниях начинают осознавать, что ими просто пользуются, так как оклады им не повышают, несмотря на хорошее качество работы и высокие показатели труда. Важно понимать, что принцип «не просит – и отлично» однозначно не вписывается в стратегию удержания персонала.

Ошибки в политике отбора персонала

  1. Стихийный выбор. При таком подходе сотрудники набираются в организацию посредством простого пересмотра кандидатов на ту или иную должность. Не стоит следовать ошибочному принципу «стоящие приживутся, некомпетентные уволятся сами». При таком отборе персонала будьте готовы к частым сменам людей на конкретной должности за короткий промежуток времени.
  2. Несогласованные критерии подбора. Данная ошибка проявляется в несоответствии претендентов на должность целям, задачам и культуре компании. Основной критерий выбора при таком подходе – пригодность человека для конкретной вакансии. Таким образом, штат превращается в «разношерстную массу» с парадоксальными реакциями на те или иные события рабочей жизни. Несогласованные критерии отбора не позволят вам поддерживать единый курс развития организации в своей нише.
  3. Выбор персонала «под руководство». В таком случае не берутся в расчет особенности и сама структура рабочего коллектива, при этом от «идеального новичка» ждут отличного набора профессиональных качеств, которые должны гармонировать с запросами руководства и действующих сотрудников.
  4. Привлечение и удержание персонала «под коллектив». Данный подход, напротив, характеризуется отсутствием внимания к прямым запросам начальника, а кандидат выбирается на основе плодотворного взаимодействия с рядовым персоналом.
  5. Неправильность оценки качеств претендента. Данная ошибка может проявиться на любой стадии и в разных видах. К примеру, это может привести к поверхностному отбору кандидатов, когда вакансия закрывается практически первым встречным претендентом, или, напротив, к кандидату могут предъявляться чрезмерно высокие требования. Также бывает, что на первое место выводятся второстепенные запросы (например, внешний вид претендента на должность оценивают выше, чем его профессиональные качества).
  6. Неадекватные (высокие или низкие) требования по отдельным подразделениям либо организации в целом. Важно понимать, что на процветание компании негативно влияют как сотрудники без должной квалификационной подготовки, так и с уровнем выше необходимого. При этом если кандидат не совсем компетентен, его можно обучить, а вот «переросший» ваши требования сотрудник зачастую награждается расширением его функционала. Такой подход не всегда соответствует обоюдным интересам работодателя и работника в рамках трудового договора.
  7. Неуравновешенность принятия решений по соискателю. Данная системная ошибка характеризуется тестированием претендентов на одну и ту же должность разными руководителями. При этом решение о приеме на работу надолго затягивается. Хотя в целом на получение результатов собеседования (и положительных, и отрицательных) соискателям отводится две недели. Стоит помнить, что даже командировка руководителя не является уважительной причиной для задержки сообщения результатов, поэтому необходимо разработать механизм перепоручения полномочий для таких случаев.
  8. Неинформированность или дезинформация соискателя. Во время прохождения собеседования претендента нужно ознакомить со всеми сведениями о работе в вашей организации, рассказать об основных задачах отдела, принципах мотивации, способах поощрений и будущих обязанностях. Любые упущения и пробелы в осведомлённости могут стать причиной разочарования руководства в принятом сотруднике или же разочарования специалиста в новой работе, что, в свою очередь, может привести к скоропостижному увольнению. Если вы стремитесь обеспечить удержание персонала, необходимо избегать данной ошибки при проведении собеседования.

4 способа удержания персонала, доказавшие свою эффективность на практике

  1. Руководителям Сбербанка удалось снизить текучку линейного (рядового) персонала на 23 % в течение последних двух лет. Обеспечить такое удержание персонала удалось во многом благодаря активному привлечению начальства к решению этой проблемы. По определению Сбербанка его основным конкурентным преимуществом являются именно сотрудники. Для удержания персонала были внедрены специальные инструменты, одним из которых стала система наставничества. За каждым «новичком» закреплялся наставник, который и был непосредственным руководителем нового сотрудника.
  2. В отеле Moscow Hotel Lotte заметили определенную тенденцию – в том отделе, где покидал должность руководитель, неизменно через какое-то время происходил некий поток из нескольких увольнений. Особенностью данной закономерности стал тот факт, что всплеск увольнений происходил как после ухода любимого руководителя, так и при увольнении начальника, который не пользовался любовью и уважением в трудовом коллективе. Данная история лишний раз подтверждает, что уход руководителя всегда приводит к стрессовой ситуации и плохим настроениям в коллективе. После ухода начальства многие сотрудники ищут другую работу, а находят ее без труда благодаря опыту и накопленным знаниям. Чтобы остановить поток увольнений, администрация отеля приняла решение сфокусироваться на удержании в первую очередь линейного менеджмента. В компании всячески поддерживали и стимулировали молодых руководителей отделов, мотивируя их на продолжительную работу. Кроме того, чтобы повысить лояльность рядовых сотрудников к сфере обслуживания, в отеле стали организовывать лекции, которые читали яркие, известные, харизматичные люди (многие из них были клиентами отеля). В рамках лекций озвучивались истории успеха, обсуждалась важность профессии отельера и так далее.
  3. Компания «Зеленый дом» выбрала в качестве основного инструмента для удержания персонала внимательное отношение к своим сотрудникам. Администрация тщательно следила за чистотой помещений для работников, проводила регулярные проверки условий работы и проживания сотрудников. Руководство «Зеленого дома» изначально выяснило, что необходимо сотрудникам, в чем нуждается персонал, а затем просто предоставила им это.
  4. Владелец торгового дома «Морозко» (в компании работают 700 человек) принял достаточно любопытное решение для удержания персонала. Для простой работы в компанию приглашали студентов и обеспечивали им занятость на 3-4 часа в день. Оплата труда была почасовая, при этом человеку давали определенный план. Организация работы с помощью плана помогла повысить производительность труда, и студенты за несколько часов успевали сделать больше работы, чем за это же время сделал бы один сотрудник, который занимался бы данной работой полноценный рабочий день.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.