text
Коммерческий директор

Стратегическое планирование: ключ к успешному развитию компании

  • 30 мая 2018
  • 143
Стратегическое планирование: ключ к успешному развитию компании

По мнению многих руководителей долгосрочные стратегические планы успешно можно заменить планами продаж. Компании, возглавляемыми директорами с такой точкой зрения, развиваются довольно медленно, поскольку топ-менеджеры не понимают целей бизнеса и, соответственно, не используют средства для их достижения. Чтобы избежать рутины и отсутствия задач, фирмам обязательно нужно выполнять стратегическое планирование. Как именно с этим справиться, расскажем в статье.

Вы узнаете:

  • Из каких уровней состоит стратегическое планирование.
  • Какие документы задействованы в стратегическом планировании.
  • Какие этапы проходят каждая компания при стратегическом планировании своей деятельности.
  • Какие существуют методы стратегического планирования.
  • Кому из сотрудников поручить разработку стратегического планирования в компании.
  • На чем основывается анализ стратегического планирования.
  • С какими проблемами сталкивается развитие подхода стратегического планирования.
  • Какие ловушки и ошибки поджидают компанию в процессе стратегического планирования.

3 уровня стратегического планирования

Стратегическое планирование в организации может проводиться по-разному – одновременно или в несколько этапов на разных уровнях. В качестве примера рассмотрим стратегическое планирование на каждой ступени.

Уровень № 1. Корпоративная стратегия. Отражает деятельность компании в целом, включая ее филиалы и направления развития. Здесь возникает образ предприятия как единого механизма. На данном этапе можно узнать, в какой именно отрасли и как фирма ведет свою деятельность. В соответствии с корпоративной стратегией, к примеру, открывают новые филиалы, осваивают новые сферы бизнеса, объединяют несколько структурных подразделений в одно.

Власть на корпоративном уровне стратегического управления компанией находится в руках руководства. Именно управленческий состав наделен правом принимать важные решения по развитию бизнеса. Также руководство ставит цели и задачи, выбирает направления деятельности, распределяет ресурсы и вырабатывает стратегии.

Стратегическое управление компанией на этом уровне затрагивает финансовую отрасль и организационную систему. Цели стратегического планирования могут иметь разную направленность. Допустим, фирма может планировать открыть филиалы за рубежом или в зоне оффшоров.

Стратегическое планирование: ключ к успешному развитию компанииМатериал для скачивания:

Уровни стратегического планирования и задачи (блок-схема)

Уровень № 2. Стратегия предприятия. Самое главное на этом уровне – знать, кто основной конкурент компании, и понимать, как его обойти. В связи с этим данная стратегия управления, как правило, называется деловой или конкурентной.

На персональном уровне стратегия представлена руководителями филиалов и их персоналом. Администраторы обязаны обрабатывать информацию, касающуюся тенденций развития фирмы, которую им предоставляют с корпоративного уровня по направлениям коллективной и личностной деятельности.

Ниже мы приведем самые частые вопросы, касающиеся корпоративной стратегии:

  1. Нужно ли выпускать продукцию, схожую с той, что производят конкуренты?
  2. Как и насколько сильно нужно модернизировать все предприятие и оборудование, используемое им?
  3. Откуда и как именно будут привлечены инвестиции и другие финансовые средства в бизнес?
  4. Нужно ли генерировать накопления из числа неперенаправленного денежного потока на перспективу?
  5. Насколько для компании важно быть лидером в сфере технологий?

На этом уровне цели стратегического планирования связаны с улучшением конкурентных свойств предприятия. Чтобы решить эту задачу, фирме нужно расширять ассортимент товаров и услуг, формировать маркетинговую и аналитическую службы и т. д.

Уровень № 3. Функциональная стратегия. В основу этой стратегии положен вопрос, основанный на взаимосвязи и взаимовлиянии отдельных процессов на деятельность всей компании в целом. Все, кто реализует стратегии на местах, отвечают за их развитие в соответствии с целями и задачами, выработанными на предыдущих уровнях. Сведения, необходимые для подготовки стратегии, реализации и получения результатов от нее, предоставляет финансовый отдел.

На оперативном уровне формируют основания и способы достижения поставленных целей. Здесь речь идет, к примеру, об автоматизации операционного процесса или внедрении системы деятельности в режиме многозадачности.

Наиболее удобным инструментом планирования является стратегическая карта, состоящая из четырех уровней:

  1. Финансовые цели – это определенная сумма денежных средств, которую предприятие планирует зарабатывать, допустим, через пять лет (плановым показателем здесь может быть не только сумма денежных средств, но и размер чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, степень капитализации и любой другой важный финансовый показатель, значимый для компании).
  2. Бизнес и клиенты. Это направления работ и проекты, которые фирма планирует реализовать в течение планового периода.
  3. Внутренние процессы. Бизнес-процессы, внедрение которых требуется для успешной работы компании.
  4. Развитие и обучение сотрудников. Персонал организации должен получить все необходимые знания и навыки, чтобы успешно достичь стратегических целей.

На этапе планирования двигаться следует сверху вниз. Сначала задают финансовые цели, далее определяют направления деятельности, затем устанавливают, какие процессы нужно отладить, и, наконец, планируют обучение сотрудников. Реализация же стратегии должна вестись снизу вверх – от работников к финансовым показателям.

Стратегическое планирование: ключ к успешному развитию компанииМатериал по теме из электронного журнала:

Как развивать бизнес, чтобы не разориться: стратегии по матрице Ансоффа

Рассказывает практик

Сколько стратегических планов нужно, чтобы чувствовать себя уверенно

Сергей Зюзя,
генеральный директор компании «Зика», Москва; кандидат экономических наук

Я выявил, как на индексы предприятия влияют макроэкономические показатели. Так, если ВВП страны превышает 2,5 %, то строительный рынок в общем возрастает на 15–20 %. В этом случае компания должна вырасти не меньше чем на 25 % (наша доля на рынке – менее 10 %).

В данный момент ВВП равен 0,5–1 %, а пределы роста строительного рынка составляют от 3 до 8 % в разных сегментах. Поэтому и наши показатели будут более низкими, чем в прошлые годы. Сейчас рост обусловлен развитием инфраструктуры.

Несмотря на то, что рынок падает, мы должны не только вести прибыльные продажи, но и обеспечивать их рост в будущем. В основу нашей работы положено планирование, состоящее из трехлетнего плана развития, стратегии на пять лет и годового плана.

  1. Трехлетний план развития компании. В него входят ключевые показатели развития и инвестиций, планы по персоналу и т. д. Каждый из индексов прописывается по целевому рынку и регионам. В основе составления плана лежит статистика за последний пятилетний период и данные исследования рынка.

Инвестиционные планы мы обсуждаем с региональными менеджерами международного концерна Sika. Решения принимаются в его штаб-квартире в Бааре: если сумма инвестиций менее 10 млн рублей, решение выносит менеджмент, если больше – совет директоров.

  1. Стратегия развития компании на пять лет. В конце 2004 года была сформирована стратегия предприятия до 2010 года. Для достижения запланированных показателей мы пользовались своими лабораториями, производственными площадями, складами и учебным центром. Мы купили землю для возведения производственно-складского комплекса и личного офиса. Каждый год в стратегию вносились корректировки, особенно в 2008 году. В результате нам удалось выполнить план, и в 2010-м мы выработали новую стратегию до 2015 года. Однако за последние два года у компании произошла смена приоритетов. В этом году мы существенно видоизменили стратегию, и сейчас она охватывает период до 2018 года.
  2. Годовой план продаж. В годовом плане отражают индивидуальные планы продаж и суммы вознаграждений. Например, если в квартальном плане у работника в 2013 году значилось 10 млн рублей, а он продал на 13 млн, его бонус увеличивался на 30 % и выше. При выполнении плана меньше чем на 70 % премию сотрудник не получал.
  3. Планы бюджета на год и на три года. В плане бюджета на год мы для каждого месяца расписываем показатели объема и прибыльности продаж и даже обозначаем ответственных менеджеров. Для каждого из них мы устанавливаем ключевые показатели, к примеру, продажи товаров из определенной продуктовой линейки, прибыль по новым клиентам и пр. В трехлетний план включаются более общие показатели.
  4. Резервный план. Я противник корректировок плана продаж на год. Если ситуация заставляет уменьшать затраты, мы переходим к плану «Б»: блокируем поставки без предоплаты, сокращаем производственные издержки и командировочные расходы, оптимизируем складские ресурсы.

Документы стратегического планирования

Стратегическое планирование выполняют с основной целью: реализовать видение руководства и собственников бизнеса максимально точного положения предприятия на рынке в дальнейшем. Какие товары и услуги компания будет выпускать, что предпринять для сохранения и улучшения конкурентных качеств, как фирма может развиваться, в каких направлениях, какому из них отдать предпочтение – все это должно быть прописано официально.

Главный документ стратегического планирования – план.

Стратегический план является комплексным документом, объединяющим воедино видение, перспективы, основные ценности фирмы, реалистичные оценки изменений внешней и внутренней среды, четко обозначенные стратегии, комплексы целей, задач, временные рамки их выполнения и финансовое обеспечение, а также лиц, ответственных за реализацию стратегий.

Стратегические планы бывают разными. Единой структуры и формы их представления нет. Однако разработка стратегического планирования требует соблюдения определенных требований.

В стратегическом плане должны быть отражены следующие параметры:

  • в каком направлении компания должна развиваться, ее основные ценности, комплексы стратегических целей;
  • планируемые результаты и временные графики достижения главных и промежуточных целей с обозначением сроков, к которым их нужно добиться;
  • ресурсы, необходимые для реализации задач, их распределение по главным стратегическим целям;
  • сведения о менеджерах, отвечающих за выполнение плана;
  • описание проектов и целевых программ, если они запланированы;
  • расчеты экономической и социальной эффективности стратегий, проектов и программ;
  • данные о координации разделов планов с другими главами;
  • изменения во внешней среде и внутри организации;
  • стратегические сценарии и альтернативные стратегические цели, соответствующие им;
  • описание системы стратегического контроля и системы управления выполнением стратегического плана.

Стратегический план может как быть достаточно обширным, так и иметь краткий вид. В практике управления оптимально, чтобы основной документ не превышал 20–40 страниц для крупных предприятий. Для дополнительной информации используют приложения.

Стратегический план также сопровождается стратегическими целевыми программами, проектами и бюджетами. Целевая программа отличается тем, что она менее гибкая по сравнению с планом. С самого начала она призвана решать комплекс целевых задач, объемы и продукция в которых фиксированы. Данные задачи нужно выполнять слаженно, своевременно и в установленных объемах.

Стратегическое планирование: ключ к успешному развитию компании

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование в компании выполняют в несколько этапов.

Этап 1. Определение миссии предприятия.

При определении миссии предполагается, что фирма ответит на вопрос, для чего она ведет свою работу, какую играет роль во внешней экономической среде, какое место там занимает. Выявление стратегической цели очень важно для успеха как внутренней, так и внешней деятельности организации.

Что касается внутренней деятельности, четкое осознание цели помогает сотрудникам действовать сообща, в соответствии с внутренней культурой поведения. Относительно внешней деятельности, там доступно изложенная цель позволяет сформировать единый образ предприятия на рынке и свой индивидуальный имидж. Эта цель говорит о том, какую роль компания играет в экономической и социальной сферах, как ее должны воспринимать покупатели.

В формулировке миссии – четыре элемента:

  • изучение истории появления и работы предприятия;
  • анализ сферы деятельности;
  • установка главных целей;
  • стратегические цели фирмы.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

Запланированные результаты не просто отражают положение, в котором предприятие окажется после их реализации. Эти результаты должны давать работникам стимул и мотивацию к их достижению.

Именно поэтому цели компании должны быть:

  • Функциональными. В рамках стратегического планирования фирме следует установить функции принятых целей, поскольку у руководителя должна быть возможность адаптировать и делегировать цель в подходящем виде.
  • Избирательными. Чтобы достичь той или иной цели, предприятие всегда пользуется определенными ресурсами. Но если их недостаточно, нужно выделить какие-то конкретные задачи, сосредоточиться на них, направив все имеющиеся ресурсы и силы. То есть присутствует некая избирательность целей.
  • Множественными. Цели и задачи ставят для всех важных сфер деятельности компании.
  • Достижимыми и реальными. Очень важна реалистичность целей. Персонал должен понимать, что, несмотря на определенные сложности, достичь их все же возможно. Если же организация ставит нереальные и трудновыполнимые задачи, сотрудников это демотивирует. Такой подход отрицательно сказывается на работе персонала и, соответственно, всей организации. Этот момент непременно стоит учесть при стратегическом планировании.
  • Гибкими. У фирмы должна быть возможность изменить цель или способ ее достижения в ходе реализации, если того потребуют обстоятельства.
  • Измеримыми. Цель должна измеряться как количественно, так и качественно: в момент ее установки и в ходе достижения.
  • Совместимыми. Все цели предприятия должны совмещаться друг с другом. То есть цели на долгосрочную перспективу должны отвечать требованиям миссии компании, а цели на более короткие сроки – вытекать из долговременных.
  • Приемлемыми. На момент постановки цели должны учитывать интересы собственников, управленцев, персонала компании, ее партнеров, заказчиков и прочих лиц.
  • Конкретными. Цель нужно четко формулировать. Из нее должно вытекать, в каком направлении будет двигаться фирма, в каком положении она окажется после достижения цели, к каким результатам она придет, кто ее реализует, за какое время.

Структуру целей при планировании выявляют двумя путями. Первый – централизация, когда задачи ставит руководство предприятия. Второй путь – децентрализация, когда в стратегическом планировании участвуют и управленцы, и персонал всех уровней.

Структуру целей определяют в четыре этапа:

  • сначала обрабатывают данные по внешней деятельности компании;
  • далее ставят четкие глобальные цели;
  • выстраивают по уровню значимости;
  • ставят конкретные цели под определенные события.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды.

В процессе анализа внешней среды и окружения принимают во внимание два параметра: макро- и микросреду.

В ходе анализа макросреды изучают следующие элементы:

  • экономическую деятельность и степень ее развития;
  • уровень правового обеспечения;
  • социальную и культурную среду;
  • техническое и научное развитие;
  • инфраструктуру;
  • политическую обстановку в обществе;
  • ресурсы, состояние окружающей среды.

В микросреду предприятия входят компании, непосредственно взаимодействующие с ним:

  • фирмы-поставщики;
  • компании – потребители производимых товаров;
  • фирмы-посредники, в том числе между изучаемым предприятием и государством (налоговая служба, страховые организации и т. д.);
  • фирмы-конкуренты;
  • разные общества (коммерческие и некоммерческие), влияющие на формируемый общественный имидж организации (например, СМИ, Общество защиты прав потребителей и т. д.).

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

При анализе внутренней среды компании можно установить наличие ресурсов и потенциальных возможностей для фирмы с точки зрения достижения поставленных целей. Анализируют и изучают показатели при этом в таких сферах, как:

  • маркетинговая;
  • производственная;
  • исследовательско-новаторская;
  • распространение продукции;
  • ресурсные возможности.

В рамках анализа изучают вероятные риски, а также выявляют сильные и слабые стороны предприятия.

Внутренние и внешние факторы исследуются при помощи таких методов-матриц, как:

  • метод Стикланда и Томпсона;
  • метод Бостонской консультативной группы;
  • SWOT-анализ.

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Компания обязательно разрабатывает альтернативы, чтобы выбрать пути достижения намеченных целей и решения поставленных задач. Сценарий определяет положение, в котором предприятие находится в данный момент.

При проработке стратегической альтернативы необходимо установить три момента:

  • какой вид деятельности прекращается;
  • какой вид деятельности продолжается;
  • в каком бизнес-направлении нужно начинать новую деятельность.

Основой для выработки стратегии становится следующее:

  • стремление к лидерским позициям по части сокращения издержек на производстве;
  • постоянное присутствие и развитие деятельности в определенном рыночном сегменте;
  • регулярный и качественный выпуск утвержденного ассортимента.

Этап 6. Выбор стратегии.

Для выработки максимально эффективной стратегии фирме нужно действовать в соответствии с четко выстроенной и согласованной со всеми системой деятельности. Здесь не должно быть двусмысленности. Важна четкость. То есть нужно выбрать одно направление, которое в полной мере подходит к работе данного предприятия.

Стадии выработки стратегии и форма, в которой ее доносят до коллектива, имеют обобщенный вид и могут меняться в зависимости от деятельности компании.

Этап 7. Реализация стратегии.

Этот процесс – очень важная составляющая в работе предприятия. Ведь если данный этап будет выполнен качественно, стратегические планы успешно и полностью реализуются.

Планы выполняются с помощью комплекса мероприятий: выработки разных программ и процедур, из которых формируют задачи на долгосрочный период и на ближайшее время. Чтобы полноценно реализовать стратегию, предприятие проводит ряд действий:

  • сообщает коллективу о запланированных целях, чтобы персонал стремился к их достижению;
  • предоставляет ресурсы, необходимые для эффективной реализации стратегии, и разрабатывает план ее выполнения;
  • управленцы на каждом уровне действуют в соответствии со своими полномочиями и поставленными задачами, стремясь к достижению поставленных целей.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии.

В рамках стратегического планирования обязательно оценивают выбранную стратегию. Для оценки используют ответ на вопрос «Удастся ли компании прийти к желаемым результатам?». Если разработанная стратегия позволяет решить все поставленные задачи, ее анализируют по следующим показателям:

  • степень корреляции с условиями внешней среды;
  • степень корреляции с потенциалом развития предприятия;
  • приемлемость уровня риска в ней.

Оценивается также реализация стратегии. Благодаря обратной связи можно осуществлять контроль над данным процессом и при необходимости вносить коррективы.

Рассказывает практик

Как связать оперативное и стратегическое планирование

Сергей Зверев,
старший менеджер по маркетингу компании Relogix, Москва

В данный момент многие компании применяют инструменты стратегического развития и управления. Но, как показывает практика, некоторые предприятия используют их не совсем правильно. Неверное применение инструментов приводит к возникновению ошибок в ходе реализации стратегий. Зачастую проблемы обусловлены выбором тактической стратегии, а сам стратегический план развития компании в должной мере не влияет на каждодневный процесс вынесения управленческих решений. Кроме того, многие управленцы, особенно в России, не могут связать свои оперативные текущие мероприятия с заданной стратегией.

Чтобы решить эти проблемы, можно воспользоваться следующими способами:

  1. Стратегическое бизнес-моделирование. В данном случае определяют стратегический профиль, стратегические задачи и основные показатели успешной деятельности компании.
  2. Аудит текущей деятельности. Проводят анализ внутренних преимуществ и недостатков предприятия в совокупности с перспективами и угрозами внешней среды. Чаще всего для этого применяют метод SWOT-анализа, для которого нужны сведения как о текущих трендах, так и о прогнозируемых.
  3. Интервальный (промежуточный) анализ. Его используют, чтобы установить несоответствия между сегодняшней деятельностью фирмы и положением, в котором она должна находиться, чтобы реализовывать свою стратегическую бизнес-модель.
  4. Разработка оперативных планов действия и системы контроля. Необходима для четкого понимания, кто, в течение какого времени и как должен реализовывать задачи, поставленные перед каждым сотрудником. Количество работников, участвующих в данном процессе, и формат их деятельности, могут быть разными. Все определяется конкретной стратегической задачей.

Методы стратегического планирования

Метод 1. SWOT-анализ.

Его применяют, чтобы определить, насколько эффективно фирма ведет свою деятельность во внешней среде. Это в некотором роде основа большого количества информации, с учетом которой можно понять и определить, какие меры организации нужно предпринимать в дальнейшем: куда идти, как работать, как распределять ресурсы. По итогам SWOT-анализа вырабатывают маркетинговую стратегию или предполагаемую модель поведения с целью ее проверки.

Классический SWOT-анализ применяют, чтобы при стратегическом планировании сравнить предприятие с его самыми значимыми конкурентами. Результаты анализа демонстрируют преимущества и недостатки, вероятные риски и перспективы в развитии компании.

Метод 2. «Дерево целей».

Здесь самую главную цель делят на подцели, а их – на еще более мелкие цели. Метод очень значим для анализа разных управленческих систем, поскольку деятельность фирмы можно представить в виде последовательной реализации поставленных задач. «Дерево целей» при стратегическом планировании нужно использовать хотя бы потому, что оно помогает сформировать прочную основу, неизменную при постоянно изменяющихся факторах и обстоятельствах.

Метод 3. Матрица БКГ.

Этот метод называют также Matrix BCG. Его используют для стратегического анализа предприятия и выпускаемых товаров в торгово-экономической сфере. Здесь применяют данные по объему рыночной доли данной компании и ее роста. Этот инструмент довольно простой, но очень эффективный. Именно поэтому его используют не только в экономике, но и в сфере маркетинга и менеджмента.

Матрица БКГ дает возможность выявить самые успешные и самые неудачные продукты или отделы предприятия. Основываясь на результатах такого анализа, маркетолог или менеджер понимает, на развитие какого товара или подразделения компании стоит направить свои ресурсы, а что лучше сократить или вообще ликвидировать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси.

Матрицу Мак-Кинси как метод планирования разработал специально созданный отдел Мак-Кинси. Заказчиком выступила компания General Electric. Инструмент является улучшенной матрицей БКГ, однако по сравнению с ней в рассматриваемом методе допустимо более плавное финансирование реализуемой стратегии. Например, если анализ показал, что организация – слабый конкурент на рынке, и отсутствует динамика рыночного роста, то все равно можно продолжить спонсировать деятельность в данном направлении. Это связано с тем, что есть вероятность снижения риска в этой области или появления эффекта синергичности, вызванного более эффективной работой в иных областях.

Метод 5. Матрица Ансоффа.

Стратегическое планирование допускает использование и данного инструмента. Это аналитический метод в стратегическом менеджменте, автором которого выступил Игорь Ансофф. Также его именуют матрицей товара-рынка.

Эта матрица может быть представлена в виде поля координат, где в горизонтальной оси расположены продукты предприятия (имеющиеся и новые), а в вертикальной – рынки, на которых присутствует организация (уже освоенные и потенциально новые). Когда оси пересекаются, появляются четыре точки.

В получившейся матрице – четыре варианта маркетинговых стратегий, направленных на увеличение объемов сбыта и/или сохранение действующих объемов: освоение новых рынков, развитие на сегодняшнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продуктов.

Предприятие выбирает оптимальный для себя вариант с учетом того, как часто оно может обновлять ассортимент и насколько сейчас насыщен рынок. При этом можно использовать два и более варианта:

  1. Освоение новых рынков. Предполагается, что компания с существующей продукцией будет охватывать новые рынки: региональные, национальные, международные.
  2. Развитие на существующем рынке. В данном случае фирма укрепляет позиции своего товара в рыночной среде, проводя разного рода маркетинговые мероприятия.
  3. Развитие ассортимента. Предприятие предлагает новые продукты на действующем рынке, стараясь укрепить свои позиции.
  4. Диверсификация. Компания расширяет рынок сбыта, ассортимент товаров, привлекает новые рынки. Но действовать нужно аккуратно и продуманно, чтобы не распыляться.

Сценарное планирование

Этот метод стратегического планирования относительно новый. В настоящий момент его используют для разработки альтернативных сценариев дальнейшего развития фирмы. Благодаря ему можно выполнять анализ внешней деятельности организации. При выработке сценария он включает в себя как известные действительные сведения, так и предполагаемую важную информацию. Полученные альтернативные пути развития обязательно имеют предопределенности (которые просто есть сейчас) и еще неизвестные варианты возможных направлений в бизнесе.

Стратегия компании для стратегического планирования, выработанная по сценарному методу, отличается гибкостью и позволяет фирме успешно работать при разных ситуациях развития событий.

Метод 6. Метод SADT.

Еще один инструмент – SADT (Structured Analysis and Design Technique). Это совокупность действий, при помощи которых выстраивается модель конкретного объекта в той или иной области. Метод предназначен для анализа нынешней ситуации и разработки проекций. С его помощью определяют функциональное устройство объекта, то есть взаимосвязь между действиями, которые он совершает, и анализируют сами действия.

Метод 7. IDEF0.

Этот метод – своеобразное продолжение предыдущего. При помощи инструмента IDEF0 строят модель и график функциональности объекта. Метод также описывает бизнес-процессы, выявляя подчиненную взаимосвязь между ними, и формализует их. Он устанавливает логическую связь между работами, но не их временную последовательность.

Полученные данные могут быть представлены в формате «черного ящика», где есть отверстия для входов-выходов, внутренними механизмами. Его очертания плавно проступают вплоть до необходимого уровня. IDEF0 помогает организовывать проекты по моделированию разных процессов (например, организационный, административный и т. д.).

Формулирование стратегических планов на примере зарубежных компаний

Стратегическое планирование: ключ к успешному развитию компании

  • Bank One Corporation.

«Всегда оставаться в тройке лидеров финансового рынка».

  • Domino's Pizza.

«Доставка горячей пиццы в течение получаса с момента поступления заказа. Разумная стоимость обеспечивает приемлемую прибыль».

  • Ford Motor Company.

«Удовлетворение высоких требований клиентов через поставку высококачественных автомобилей, разработку и внедрение новых продуктов в сжатые сроки, увеличение производственных мощностей и эффективности компании, формирование взаимовыгодных условий сотрудничества с персоналом предприятия, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

  • Alcan Aluminum (в том числе и финансовая цель).

«Снижение издержек до минимального уровня при производстве алюминия. Индекс Standard and Poor’s должен быть сохранен на уровне показателей выше среднего».

  • Bristol-Myers Squibb.

«Основной акцент нужно делать на выпуске санитарно-гигиенической продукции, которая может оставаться лидером среди аналогичных представленных на рынке товаров, предлагать покупателю изделия максимально высокого качества».

  • Atlas Corporation.

«Стать среднемасштабным предприятием по добыче золота, обеспечить минимальные расходы на производственный процесс, добывать золото до 3 735,5 кг/год, создать золотой запас 424,5 т».

  • ЗМ Corporation (и финансовая цель).

«Прийти к следующим показателям:

  • среднегодовой доход на акцию – 10 %;
  • прибыль на средства акционера – 20–25 %;
  • рентабельность привлеченного капитала – 27 % и более;
  • продаваемость продуктов, выпущенных за последние четыре года, – не менее 30 %».

Стратегическое планирование силами сотрудников компании

Стратегия предприятия демонстрирует, как ее разработчики относятся к бизнесу. Если вы стремитесь к тому, чтобы стратегия отражала жизненную позицию сотрудников, тогда следует вовлекать персонал в ее формирование и выполнение.

Если ваши работники участвуют в планировании, есть все шансы для успешной реализации стратегии. В данном случае люди будут воспринимать стратегические планы как свои личные, а не как навязанные начальством. Благодаря этому персонал не сопротивляется, даже когда выполняет самые трудные задачи.

Если стратегическое планирование вы проводите совместно с коллективом, то можете:

  • Выявить вероятные проблемы. Для этого нужно узнать мнение всех ваших сотрудников, в особенности, настроенных скептически. Помните, отрицательный настрой может свидетельствовать не только о том, что человек хочет поспорить, но и о том, что у него есть собственное видение ситуации и, вполне возможно, более объективное, чем ваше. Будьте открыты для диалога.
  • Оценить настоящие желания топ-менеджмента. Двигаясь к достижению сложных целей, человек явно демонстрирует свои истинные стремления. Если вы поймете, чем руководствуется ваш топ-менеджер, то сможете помочь ему подняться по карьерной лестнице. Профессиональная подготовка данного специалиста определяется не высказанными идеями, а ответственностью за результат. Человек, готовый брать на себя ответственность, ставит перед собой цели сам и понимает, что к ним нужно стремиться. Малоопытный и слабо подготовленный менеджер принимает распоряжения руководства, а если и определяет задачи, то такие, достичь которых не составляет особого труда.
  • Сформировать команду. В ходе стратегического планирования не исключены расхождение во мнениях, споры, конфликтные ситуации. Будьте к этому готовы: ничего страшного здесь нет. Если вы выработали стратегию без ожесточенных споров и внедрили ее безоговорочно, то, наверняка, она принята неискренне, а потому не даст видимых результатов. Если же вы успешно справились с препятствиями, и все участники согласились со сформулированной стратегией, значит, теперь вы не только знаете, как действовать дальше, но и обладаете сплоченной командой менеджеров, способных реализовать поставленный план.
  • Повысить уровень мотивации и ответственности персонала. Вовлечение сотрудников в выработку стратегии – один из вариантов нематериально мотивировать их. Другими словами, привлекая работников к стратегическому планированию, вы демонстрируете, что они значимы для компании. Безусловно, коллектив это стимулирует на более продуктивную деятельность. Кроме того, если работники принимали непосредственное участие в стратегическом планировании, значит, сейчас они четко осознают, что поставленные задачи выполнимы.

Каких сотрудников нужно привлекать к формированию и реализации стратегии?

Чтобы понять это, вы можете опираться на два критерия:

  1. Человек обязан управлять довольно обширным участком работ на вашем предприятии. Важна его способность к принятию не только оперативных (в рамках поставленной перед ним производственной задачи), но и стратегических решений. Обычно в роли таких сотрудников выступают топ-менеджеры. При этом в данный момент немало стремительно развивающихся организаций, которые еще не стабилизировались, и стратегические решения в них часто принимают простые работники. К примеру, менеджеры по продажам в ситуациях, когда процесс не расписан подробно, а решение требуется получить оперативно. В противном случае компания упустит крупного заказчика и, соответственно, прибыль. В подобных фирмах сотрудники более смелые и активные. Если у вас есть такой персонал, его непременно нужно привлекать к стратегическому планированию.
  2. Человек должен хотеть вырабатывать стратегию, быть в этом заинтересован. Такой сотрудник или от всей души желает родной фирме развития и процветания, или ему в радость решать стратегические задачи, или у него много амбиций, и он стремится к достижению сверхцелей вместе с фирмой, хочет, чтобы она была известна.

Рассказывает практик

Персонал и стратегическое планирование

Александр Глушков,
генеральный директор сети салонов красоты «Моне», Москва

У линейного персонала и топ-менеджеров – разные способности стратегического видения. Рядовые сотрудники больше живут фрагментами: днями, неделями, «до отпуска», «до зарплаты». Руководители же лучше определяют перспективы. Следовательно, чем выше должность, занимаемая работником, тем больше его необходимо вовлекать в процесс стратегического планирования.

Кроме того, очень важно грамотно преподнести сформулированную стратегию. Рядовым сотрудникам ее лучше подать более эмоционально, объяснив направления развития фирмы. Что же касается руководства, стратегию оно воспринимает в виде цифр и аналитических данных, краткосрочных и долгосрочных планов и задач.

На чем основывается анализ стратегического планирования

Утвержденную стратегию оценивают с позиции, сможет ли компания благодаря ей прийти к желаемым результатам. Данный критерий оценки – основной. Если стратегия и цели предприятия будут соотноситься друг с другом, то при оценке нужно руководствоваться следующими критериями:

  • Соответствие стратегии условиям и требованиям внешней среды.
  • Соответствие стратегии ресурсам и потенциалу фирмы.
  • Приемлемость риска, сопровождающего стратегию.

Выработанная стратегия не принесет пользы, если компания не будет знать, как ее реализовать. Но еще большая сложность заключается в том, что нужно сформировать адекватные стратегии организационных структур, назначить руководителей, профинансировать функциональные стратегии и создать соответствующую корпоративную культуру.

Проблемы развития стратегического планирования

В данный момент наблюдается не очень благоприятная тенденция, связанная с тем, что ключевые менеджеры не принимают глобальное стратегическое планирование. Почему так происходит и был ли в принципе период повсеместного применения стратегического менеджмента? Здесь следует отметить, что «золотая формула», которую многие стремились вывести и использовать, не принесла должного эффекта, и на это повлияли определенные причины. Вот некоторые из них.

  1. Одна из основных причин заключается в том, что связка «стратегия компании – низлежащие проекты и деятельность», пусть даже при помощи BSC, получается слишком громоздкой. Реальная картина говорит о необходимости корреляции, например, корпоративных карт, однако в силу того, что свободные ресурсы отсутствуют, это нерентабельно.
  2. В данный момент стратегическое планирование вместе с его методами является чересчур статичным, механистичным, недостаточно гибким. В связи с этим на определенных стадиях выстроенная модель теряет актуальность. Здесь можно было бы прибегнуть к методу сценарного моделирования, чтобы создать варианты разных версий текущего бизнеса, однако для этого потребуется выделять дополнительные средства на организацию специальной структуры по планированию.
  3. Характер третьей проблемы чисто российский. В основу выработки бизнес-стратегии часто положено повышение прибыли и объемов капитала. На первый взгляд, это оправдано, особенно с позиции собственника компании. Однако в России это приводит к тому, что число инвесторов-спекулянтов постепенно превышает количество инвесторов, работающих добросовестно. При этом воспринимают стратегические задачи две данные категории по-разному. Инвесторы-спекулянты заинтересованы в максимально выгодной продаже своего пакета акций, а потому для них важно увеличить прибыль. Если в основу стратегического планирования положена именно эта мысль, то сам факт постановки целей теряет свою ценность.

Означает ли все сказанное ранее, что стратегическое планирование уже не имеет перспектив в российской бизнес-среде? Нет. Конечно, перспективы есть, однако копировать модели западного бизнеса не стоит. Необходимо проводить научные исследования и разработки в данной сфере на российском рынке. Стратегия как вершина модели управления нуждается в идеологической подпитке от владельцев бизнеса, однако лишь на этом дело не заканчивается.

Несмотря на то, что российский бизнес входит в глобальную бизнес-систему как неотъемлемая ее составляющая, он довольно специфичен. Есть все предпосылки полагать, что в ближайшем будущем бизнес будет все больше национализироваться. Именно поэтому при выработке новой системы стратегического планирования может быть использована как государственная идеология, так и новые методы развития. Если бы государство смогло профинансировать анализ и выработку новых концепций, новые исследования в рамках стратегического менеджмента, то российские компании смогли бы успешнее работать на международном рынке.

6 ловушек стратегического планирования деятельности предприятия

К ловушкам стратегического планирования дальнейшей работы компании относятся:

  1. Прожектерство. Не стоит ставить чересчур амбициозные цели и заставлять персонал достигать их. Ведь отличие успешных стратегов – не значимость поставленных планов, а готовность потратить время на то, чтобы популяризировать стратегию в организации.
  2. Стратегия как анализ. Не нужно выполнять чересчур сложные расчеты, делать бесконечные прогнозы и постоянно все анализировать. Стратегическое планирование должно включать в себя множество составляющих, в том числе творческую. Очень важно рационально мыслить, планировать действия, изучать среду, экспериментировать и проводить анализ.
  3. Переизбыток сведений. Так или иначе, в результате вам придется делать выбор, а потому не стоит запрашивать чересчур большой объем данных – так решения будет принимать сложнее.
  4. Акцент на операционных улучшениях. Нередко руководители ставят в приоритет вопросы внутренних изменений, сокращения издержек, повышения клиентоориентированности. Но на практике намного важнее ответы на вопросы «кто» и «что».
  5. Неспособность выбирать. Не бойтесь сделать неправильный выбор. Внешняя среда всегда позволит скорректировать любую, даже самую детально выверенную стратегию.
  6. Неспособность ежегодно пересматривать стратегию. Необходимо понимать, что разработка стратегического планирования должна вестись на основании постоянного поиска. Если стратегия эффективна сейчас, это не значит, что она будет эффективна через несколько дней.

6 ошибок, которые влияют на процесс стратегического планирования компании

  1. Смешение цели с методом ее достижения.

Многие компании путают цель с инструментом ее достижения. Например, если фирма хочет выйти на международный уровень или захватить 80 % рынка – это не задача, а инструмент для ее решения. Если происходит такая смена понятий, специалисты начинают мыслить более узко. Кроме того, непосредственно руководители могут не до конца осознавать, зачем им, к примеру, необходим тот же самый захват 80 % рынка. В случае неудачи будет трудно выбрать иной способ развития, поскольку нет цели, ради которой производился захват. Способ не дал ожидаемого результата. От него приходится отказываться, а что потом? Автоматически отторгается то, ради чего внедрялся метод, то есть замысел.

В результате компания из-за некорректно сформированной программы терпит поражение. Соответственно, оперативные цели фирмы – это инструмент конкурентного преимущества, а не конечный ориентир.

  1. Слепое копирование инструментов составления стратегического плана на незрелом рынке.

Увы, незрелый рынок в данный момент – российский. Нередко отечественные компании в рамках стратегического планирования выбирают для достижения целей методы, которыми пользуются западные предприятия. Однако перед тем как начать стратегическое планирование, вам необходимо объективно оценить свой бизнес.

  1. Формальное участие руководства в разработке стратегии.

Руководящий состав компании обязательно должен участвовать в выработке стратегии. Только если управленцы будут формировать политику лично, удастся достичь хороших результатов. Помните, никакими анализами и исследованиями нельзя заменить навыки и интуицию топ-менеджеров.

Если же руководители заинтересованы лишь в получении мгновенной прибыли, стратегия компании превращается в инструмент манипуляции.

  1. Отстраненность влиятельных сотрудников от процесса разработки стратегии.

Если проводится долгосрочное стратегическое планирование, нужно, чтобы сотрудники принимали участие в нем.

  1. Превращение выбранной политики в догму.

Разработка стратегического планирования – процесс непрерывный, поскольку постоянно могут возникать новые идеи, да и рыночное состояние все время необходимо в какой-то мере корректировать, несмотря на то, что реализация стратегии уже началась.

Если такое случается, это не означает, что подготовка стратегии была неправильной. Напротив, такие изменения способствуют адаптации стратегических планов. Нет безупречного алгоритма, который стопроцентно гарантирует эффективность достижения однажды поставленной цели.

  1. Объединение стратегии фирмы с ее ценностями, миссией, шаманством и пустословием.

Нередко компании на своих корпоративных сайтах размещают сведения о долговременных целях, сформулированные примерно так: «Политика нашего предприятия направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов» или «Мы учитываем интересы и требования заказчика». Эти фразы не имеют ничего общего с истинной сутью стратегического планирования.

Важная новость для подписчиков!

Информация об экспертах

Сергей Зюзя окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «Технология машиностроения», а также Московский государственный институт международных отношений по специальности «Специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка». Защитил диссертацию на соискание ученой степени кандидата экономических наук на тему «Адаптивное управление инновационными процессами в региональной экономической системе». В компании Sika работает с 2005 года. Текущую должность занимает с апреля 2006 года.

Александр Глушков, генеральный директор сети салонов красоты «Моне», Москва. Сеть салонов красоты «Моне» была создана в 1998 году. На сегодняшний день компания владеет 17 студиями, 15 из которых расположены в Москве и две – в Санкт-Петербурге. В 2005 году фирма открыла «Дом красоты Моне». Компания стала первой российской сетью салонов красоты, выпустившей в 2005 году линию средств по уходу за волосами. На сегодняшний день линия представлена 14 продуктами. В 2007 году основала премию Mone Beauty Awards.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.